乔华.docx

乔华.docx

《乔华.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《乔华.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

乔华

中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点

工商管理（专科）专业毕业论文

员工激励机制的有效设计

学员姓名：

乔华学号：

20097320090642

入学时间：

2009年春季

指导老师：

张飞职称：

讲师

试点学校：

盐城市广播电视大学射阳分校

目录

一、激励设计要系统化………………………………………….（3）

（一）确立以经济利益为核心的激励机制……………………………（3）

（二）对人力资本的权利与地位进行激励……………………………（4）

1．建立心灵契约，留住人才……………………………………….（4）

2．优化组合，人尽其才………………………………………………（5）

3.重视员工的个体成长和职业生涯设计………………………….（5）

4．实行弹性工作制，建设虚拟工作团队………………………..（5）

5．引爆员工潜力的实用法则……………………………………..（6）

（三）人力资本的企业文化激励………………………………..……（7）

二、激励设计要制度化……………………………………………..（8）

（一） 目标性……………………………………………………….（8）

（二） 稳定性………………………………………………………（8）

（三） 长短期激励要相互结合……………………………………（9）

三、激励的成本问题…………………………………………………（9）

四、激励和约束并重…………………………………………………（10）

（一） 监督与约束机制……………………………………………（10）

（二） 评估与修改机制……………………………………………（11）

参考文献……………………………………………………………（11）

员工激励机制的有效设计

乔华

【摘要】企业从某种程度上来说是一种制度性的安排,在它的内部存在着所有者、经营者和员工等多个利益主体,这些利益主体之间能否达成和谐一致的目标,能否形成增进企业整体效率的合力,就取决于激励机制能否有效,能否最大限度地释放员工的工作潜能。

【关键词】激励机制有效设计

企业从某种程度上来说是一种制度性的安排，在它的内部存在着所有者、经营者和员工等多个利益主体，这些利益主体之间能否达成和谐一致的目标，能否形成增进企业整体效率的合力，就取决于激励机制能否有效，能否最大限度地释放员工的工作潜能。

对于当前正处于经济转轨期的我国国有企业来说，尤为重要。

一方面在这个较长的经济转轨期中，各种影响人力资源管理的可测和不可测因素将会很多，势必会对企业的长期稳定发展产生正面或者负面的影响；另一方面，中国的成功入世在给国内企业带来更广阔的国际市场的同时，也给国外跨国公司提供了更多进入中国市场的机会和有利条件，这势必会对国内较小规模、市场竞争力强、长期处于政府保护之下的企业产生很大的冲击。

当然造成这种现象的原因很多，但国内企业机制僵化，难以给员工提供有效的激励无疑应该承担一个很重要的角色。

国外企业抢滩中国市场以后，纷纷实行人才本地化的战略决策，他们以高工资、高福利、充分的个人发挥空间来吸引国内优秀人才加盟。

而国内企业由于体制、规模等方面的缺陷难以和国外企业进行竞争。

但是对于人才———企业最宝贵的资源来说，在这个崇尚知识的时代，企业间的竞争也就是人才的竞争。

那么该如何设计有效的员工激励方案，在保持员工队伍稳定的同时对外又具有吸引力呢？

这已经成为一个摆在企业管理人员面前的很重要的、亟待解决的课题。

企业要想建立有效的激励机制须从以下几个方面着手：

一、   激励设计要系统化

（一）确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国（美、英、法、德、日等）经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：

人在工作中的表现取决于三大因素：

利益、信念和心理状态。

在这三要素中，利益占首位。

由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。

一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的

二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；

三是对合理化建议和技术革新者提供报酬（使这一部分的收入占员工收入的相当比例）；

四是可实行福利沉淀制度，留住人才。

其次，借鉴国外的员工持股计划。

据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。

把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。

（二）对人力资本的权利与地位进行激励

1．建立心灵契约，留住人才

忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终身雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。

它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。

但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”（employability）基础上的新雇用契约。

在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：

“你是一个人，必须为自己的生活负责。

你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。

”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。

如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。

以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。

这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

2．优化组合，人尽其才

下面以科技型中小企业为例，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。

科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。

这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。

企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。

企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。

另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度、充分发挥作用的重要方法。

3.重视员工的个体成长和职业生涯设计

目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度的短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。

没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。

而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。

高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

4．实行弹性工作制，建设虚拟工作团队

以科技型员工为例：

更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。

因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。

事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。

灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然更符合高科技员工的实际需要。

近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。

它可能就在家里办公，可能在任何地点、任何时间通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。

当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识型员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

5、引爆员工潜力的实用法则

　人的潜能是无限的，心理学家奥托认为，一个正常健康的人只运用了其潜能的4%。

前苏联有位科学家给了人们一个更加直观的说法：

如果能把人类大脑一半的工作能力开发出来，人们就能轻而易举的学会40门语言，将一本苏联大百科全书背的滚瓜烂熟，另外还有附加完成10所大学的课程。

所以如何开发员工的潜能问题，是企业经理人的重大课题。

引爆员工潜力的五种方法：

（1）要给员工提供有趣而重要的工作。

尽量把工作环境创造的有趣味，并让员工感到他做这个工作很重要。

（2）要让咨询沟通和回馈的管道畅通无阻。

强调沟通，包括各类信息的沟通。

如果把公司的信息充分和员工沟通，员工就会有被信任的感觉。

管理沟通和信息沟通，越充分越好。

（3）给予员工参与决策和归属感。

要保证员工有民主参与决策的机会，这样员工才能对企业有归属感，才能感到他也是企业的一分子。

（4）保持员工的独立自主，工作具有弹性。

现代管理越来越强调私人的空间，尤其是在高薪技术，智能型的行业里，多提供这些方面的便利，员工给企业的回报就是高附加值的工作结果。

对员工的工作过程不要过多干涉，这是管理发展的趋势。

（5）给员工增加学习成长的机会。

及时培训员工，及时提拔员工，信任员工，让他们负起责任来。

（三）人力资本的企业文化激励

企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

下面以科技型中小企业简要说明。

1．体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。

以新浪网为例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。

企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

2．强调以人为本，重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。

因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。

这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与和工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。

科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。

因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。

定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。

3．促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合

科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。

为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。

同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。

科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。

这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。

4．创造以创新为特征的宽松的企业氛围

要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。

采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。

管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。

另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。

员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

二、激励设计要制度化

事无规矩不成方圆，激励设计同样如此。

一项激励措施出台以后一定要形成制度性的规定，不能朝令夕改，流于形式，而这一点恰恰被我们的一些国有企业所忽略。

我们的有些国企天天喊激励，并且也确实制定了好多激励措施，但是人才还是孔雀东南飞，究其原因就在于没有形成制度化的激励机制。

那么制度化的激励机制应该具有那些特征呢？

（一）目标性

激励方案的设计不能具有任意性、多变性。

其设计一定要以企业目标的实现为依据，在具体设计时，可以将企业的整体目标分解为企业各个部门、员工的目标，然后根据目标的完成情况，给予适当的激励。

但目标的设定必须要适当，既不能太高，也不能太低，应以企业的实际可承受能力为基础。

（二）稳定性

激励方案一旦形成就必须以文字规定的形式加以明晰化（如果能够量化的尽量用数字指标加以量化），并传达给企业的每个员工。

在一个较长的时期内，如果本企业经营业绩良好，员工思想统一，工作积极性、主动性比较高，那么该项激励措施就要一直保持下去，不作大的修改；否则就需要根据企业内外环境的变化做出适当的调整，当然这些调整不能和企业的经营目标发生冲突，给企业的正常经营活动带来一些不必要的损失。

激励方案制定得再好，如果不具有可操作性，充其量只是摆在客厅的花瓶，中看不中用。

激励方案要易于在员工中执行，一方面激励措施要简单易懂，另一方面执行起来要实际可行。

因为员工要的是实实在在的激励，而不是停留在字面上、不能贯彻执行的激励。

在这种情况下，激励政策的制定应该以企业所处的实际环境为基础，针对不同层次不同员工的不同需求对症下药，因人制宜。

在操作过程中要坚持公平原则，要尽量对员工的业绩给予客观正确的评价，贯彻按劳分配的原则。

（三）长短期激励要相互结合

激励作为人力资源管理中最重要的一环，它是和企业的生命周期紧密结合在一块的，贯穿整个企业发展始末，是和企业各方面利益息息相关的一项重要措施。

但是在制定短期激励措施时却往往患了短视症，表现为激励措施易变，激励重点过于片面化，有时候只重视经营业绩，而不去考虑工作的难易程度、工序的复杂性等等，这些措施会导致员工追求短期利益，损害企业的根本利益。

因此企业在制定短期激励措施的同时还必须考虑运用适当的长期激励措施，将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来。

如股票期权，职工持股、参股计划等，能促使员工行为长期化，使员工能感觉到自己是企业的一员，产生

主人翁自豪感，从而和企业利益休戚相关，最大可能地避免内部人现象的发生。

三、激励的成本问题

就像任何投入一样，激励是有成本的，从某种程度上来说也可称为是一种沉淀成本。

企业的激励成本表现为对新员工、管理人员的培训，对员工的物质、金钱奖励，员工福利费用的发放等等。

企业作为一个盈利组织，其经营行为符合经济学中理性人的假设：

即以最小的成本获得最大的收益。

因此激励的成本问题也应该是企业在设计激励方案时需要考虑的重要问题，不要因为看到别的企业采取某一种激励措施获得了巨大的成功，就患了红眼病，从而不顾本企业的实际情况投入大量的资金来引进会念经的外来和尚，结果却由于水土不服没有取得预期的效果，既浪费了资金又挫伤了员工的积极性。

有效的激励措施能以最小的成本达到使员工努力工作，潜能不断发挥；企业市场占有率不断上升，企业业绩飞速增长；市场竞争力、员工和顾客满意度不断加强。

这要求企业在设计一项激励措施时一定要慎重考虑，把该项激励设计作为一种投资行为进行成本—收益分析，然后再决定该项激励措施是否可行。

在同等成本情况下，选择最优的激励措施，如现今流行的对高层管理人员的股票期权激励和对低层员工的员工持股计划，就需要企业根据自己的实际综合考虑，然后再做出采纳与否的决定。

四、激励和约束并重

激励作为在企业管理中的一种职能，是根据企业的经营目标，为满足人们生理的、心理的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜能，赋予职工以完成工作效益目标所需的动机或动力，使之充满内在的活力，朝着所期望的目标前进。

但由于人的动机是多样的，并且人本质上有一种保持现状的惰性，员工对工作持有两种不同的态度，对于有的员工必须采取负激励措施，即约束措施；而对于有的员工可采取正的激励措施。

激励和约束实质上是一个问题的两个方面，有效的激励本身就具有约束功能，而缺乏约束的激励很容易滋生和扩大道德风险。

因此完整的激励方案设计一定要包括约束机制，约束是为了更好地对员工进行激励。

（一） 监督与约束机制

企业的约束机制一般可分为外部约束和内部约束两部分。

内部约束是从企业内部出发对员工的行为进行约束，包括企业以及企业各个部门明文规定的规章制度，企业和员工之间的工作合同、责任约束、各项具体激励措施的附加条件等；外部约束则是把企业放到整个市场经济的大环境中，通过竞争市场上各种资源的配置以及市场上信息的不对称性来促使企业适应各方面的约束，它包括市场约束、激励措施的预算约束、不同企业或同类企业之间的竞争约束、法律约束、社会约束、道德约束、政府公众约束等。

这些约束机制从不同侧面对激励措施的有效实施提供了种种限制和保证。

企业实施激励措施的实质是为了解决委托—代理问题，而有效的监督约束机制则是降低这种委托—代理成本的一种捷径。

如今在我国企业界流行的员工参与制，职工代表大会，职工参股、持股计划，无一例外都是对代理人的一种监督机制。

这要求经理层必须从广大所有者的角度出发，以所有者的利益为各项决策最终出发点，避免非理性博弈行为的发生。

有效的监督约束机制还要求借助社会力量，利用社会舆论、新闻媒介建立广泛的监督机制。

在这里需要注意国有企业产权激励约束机制的建立需要涉及两个层面上的约束：

一是产权对所有者的约束，二是产权对经营者的约束，而这两个层面正是通过对经营者的激励约束联系起来的。

之所以这样是因为国有企业由于长期受计划经济体制的束缚，虽然现在搞体制转型，但本质上大多数企业还存在着产权不明晰的致命弱点，存在着实际产权所有者缺位的问题。

（二） 评估与修改机制

企业应该针对所实施的激励方案，建立相应的评估与修改机制，以保证激励的高效性和可持续改进性。

前文已经提到过，对于激励方案能够用数字加以量化的一定要加以量化，因为数字是扎扎实实的东西，一方面可以作为业绩评定和人事安排的依据；另一方面也可以作为一种历史性的记录，可以给企业以后的激励措施的制定提供借鉴。

由于企业员工是对激励实施效果进行评价的第一发言者，因此为了充分了解他们的评估结果和改进建议，管理人员应该建立相应的沟通渠道，如召开座谈会、设立意见箱、建立热线电话等形式。

对于好的激励措施企业可以进一步推广执行，而对于失败的激励措施企业要找出失败的原因，及时做出修改以满足员工不断变化的需求，从而达到激励员工努力工作、发挥员工潜能、实现企业经营目标的最终目的。

本文主要研究目标：

如何构建最合理的员工激励机制以及其中所包含的各种具体措施的实施。

激励并不是一件孤立的事情。

不要以为管理者一对一的对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。

就单单是评价本身，也是相互影响的。

两个员工做好了相类似的工作，管理者给甲的评价说：

“不错！

”，给乙的评价说：

“好极了！

”，相互比较的结果，给甲的评价“不错！

”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。

显然，评价受企业整体状况的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。

因此，企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用：

对员工的激励是否有效。

因此，存在更重要的问题：

建立企业的激励机制。

激励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子的行为。

正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。

参考文献

[1]李海，关于员工激励的若干理论与实践探讨内蒙古保险1999年04期

[2]王巍、张卫东，员工的激励机制决策探索2003年05期

[3]顾琴轩、郭培方，基于人力资本理念的新薪酬论生产力研究2004年01期

[4]吴翊，员工激励机制在企业改革中的运用上海轻工业2000年03期

[5]罗珊、马家荣，论“心理契约”在人力资源管理中的运用特区经济2005年01期

[6]盛运华，激发员工创造力的催化剂——褒奖科技进步与对策2000年12期

[7]张来根，员工参与管理的有效方法——开展合理化建议活动上海企业1995年08期

[8]吴少勇，如何留住“专家型”A类员工施工企业管理2005年02期

[9]郭新芳，浅析激励员工的技巧经济师2004年01期

[10]彭冬芝、熊玲，角色期待与激励经济师2004年01期

[11]贾书成，关于企业激励机制的几点思考经济师2004年04期

[12]宋素娟，走出激励不当的负面阴影企业经济2004年02期

[13]林毅昌，人本主义管理与激励机制的建立福建财会管理干部学院学报2004年01期