总承包项目执行计划.docx

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总承包项目执行计划

总承包项目履行计划

1、项目实行阶段区分

项目实行分为三个阶段：

项目准备阶段、项目履行阶段、项目查收阶段。

项目准备阶段：

负责项目的方案、项目履行程序的成立、项目管理团队组建、项目主要

工艺及技术参数的设计及确立协调、项目承包商、资料供给商的观察及选择、

项目主要控制节点进度计划编制。

项目履行阶段：

负责对管理企业工作的看管及支持，以及协调设计、设计审察、采买、费控、进度控制、项目承包商、资料供给商的管理，为各方供给必需的保证及支持，控制项目的安全、质量、花费及进度，参加过程控制和查完工作。

项目查收阶段：

全程参加查收移交过程，地区移交的签订，组织协调、管理企业、监理和建筑承包商商等进行最后的查验、测试、确认及移交工作。

2、先期工作

（1）熟习项目合同，认识项目所在国对该项目的要求。

（2）熟习该国所要求的设计规范标准、施工及查收标准等。

（3）认识新项目的申报流程，能否需要获取施工允许等。

（4）认识项目所在国对项目建设备工管理、质量、安全、完工查收的要求等等。

（5）认识项目所在国对施工单位、设计院能否有特别的要求。

（6）认识项目所在国对入口设备、资料、包含对施工机械的要求等等。

（7）依据项目特色合理的选择设计院，优先考虑国内的设计院或许有在项目所在国做过近似项目的设计院，设计阶段就需将项目总造价、成本和收益、工艺方案、施工工期等方面的问题一并考虑。

（8）依据项目要求，成立项目经理部（包含项目部办公室的选址，施工暂时道路确实认等，暂时道路由承包商修筑），成立人员组织机构；装备专人或邀请第三方参加项目所在国当地政府的协调工作，及熟习当地政府的法律法例、工程查收所履行的标准。

人员组织机构图：

项目经理

安全经

理

施工经

理

设计经

理

财务经

理

质量经

理

商务经

理

控制经理

土建工程

工程

合同

度控制

安全工程

道路工程

院

量工程

量工程

采

划工程

安全

管道工程

行政

控工程

⋯⋯..

文控

政府

（9）依据项目合同的大小选择合格的承包商，侧重考虑有在所在国做过类似

项目的承包商或许有外国近似项目施工经验的承包商。

（10）拟订项目规程，编制有关的现场履行程序言件。

（11）设备

对项目所在国进行市场检查，认识该国能否有知足项目施工要求的大型机

械设备及租借；以及租借的大概花费，认识所在国对承包商自有设备的要求等，详细操作可归入承包商合同内由承包商负责。

（12）合同管理

a）对业主的主合同的理解及管理

b）总包合同、设计合同、采买合同、专业分包合同的管理。

（13）计划的拟订

拟订项目整体计划人员、设备动员计划设计进度计划

资料采买与到货计划施工进度计划

花费控制计划

施工质量控制计划安全控制与培训计划

（14）资料

a）需对项目所在地的资料做必定的调研，认识当地的资料资源状

况，能否能知足项目的需求；优先考虑使用当地资料；但应选择多

家对照。

关于混凝土及沥青混凝土，依据工程量的大小，能够考虑

在项目所在国自建搅拌站。

b）对需要预制的配套资料，提早观察并选择合格的加工厂；尽量提

前预制，还应试虑预制件的运输、安装等事宜。

防止预制的滞后和

安装不及时而影响现场施工进度。

c）依据施工进度计划编制资料的采买及到货计划，防止因资料的问

题而影响施工进度。

（15）保险

购置建筑工程全部险、第三者责任险、建筑工程不测损害保险等。

（16）项目部的职责

a）认识工程项目的管理范围，明确管理职责。

b）依据合同要求，编制整体项目进度计划，（包含设计、采买、施工、

质量、移交），对工程施工进度有监察和控制的职责。

c）准备报表并上报每个月或季度花费报告，减少不用要的开支，做好工程项目的成本控制工作，以最低的成本做最好的工程。

d）负责审察承包商每个月达成的工程量，及工程款支付的审察工作。

e）与当地安所有门的联系交流工作；编制安全应急方案，组织每周的

安全巡检及安全例会。

f）质量管理（包含：

设计质量、采买质量、施工质量）

成立现场施工质量保证与控制系统，参加与第三方检测部门的交流

与协调。

g）改正的管理对改正的实行状况追踪并及时的进行签证和索赔等。

h）交流

内部的交流，各有关部门及不一样专业之间的交流，按期组织

项目部内部例会，编制周报或月报向总部报告项目进度及最新状态。

外面的交流，与业主及当地政府各部门之间的交流，及时的认识当地新公布与项目有关的条例、规范和要求；组织图纸会审，对图纸

中的不足及疑问与现场设计代表交流并及时安排进行答疑。

i）审察及审批承包商递交的各项施工方案。

j）对违犯工程管理制度、施工规范要求对施工质量、安全造成隐患的操作，有权责令其歇工或返工的权利。

3、现场

安全管理

a）、针对项目特色编制现场安全应急方案、现场安保、施工临电临水、现场安全检查、事故报告与检查、荒弃物的管理、工作允许证、设备与车辆、防火、培训等安全程序言件。

b）、审察承包商递交的各专项施工方案，对施工中可能出现的风险进行

评估。

c）、要求承包商所有进场职工需参加安全培训并经过考试合格后方可进入现场工作，装备一定的劳动防备用品；抽查承包商的班前会记录等。

d）、每周组织各承包商对现场的安全和文明施工进行结合巡检，并对巡检出的问题进行评估剖析，并要求及时整顿并及派专人进行追踪整顿结果。

e）、按期检查承包商的施工车辆、机械设备、电动工具等的完满性。

f）、组织每周的现场安全大会，对一周的安全状况进行回首和总结；增强职工的安全意识。

施工进度管理

a）、依据项目进度总计划及承包合同，按施工的优先次序，要求承包商编制详尽的三级、四级施工进度计划。

承包商一定在每周五向项目部递交详

细的三周转动计划，并依据整体计划每周不停更新。

b）、要求承包商严格依照合同商定达成各节点工期，奖罚在合同中商定。

c）、现场施工进度，项目部分别以每周、每个月为节点控制目标。

承包商一定在每个月月尾将下月工作计划依照周进行分解，报于项目部审察。

经项目经理或施工经理署名确认后分别发放各专业工程师及施工单位。

并以此作为下月施工进度指导依照，不得私自进行改正。

d）、现场专业工程师负责检查施工单位的进度计划落真相况，并及时对施工单位进行必需的提示，敦促施工单位依照施工计划实行。

假如施工单位施工进度滞后，专业工程师可召开施工单位现场负责人会议，敦促施工单位拟订赶工计划。

e）、对施工单位每个月进行施工进度管理考评，每次考评依照周、月计划

达成状况进行查核，如查核不合格，项目部有官僚求有关单位总部进行人

员调整。

f）、现场专业工程师有义务对施工单位的施工进度状况进行总结，并对施工单位提出建议，帮助施工单位共同促使施工进度的管理。

施工单位的管理

a）、及时掌握施工单位的人员调换状况、施工机械设备的装备状况；承包商现场装备的重点职位人员的改动需要获取项目部项目经理的同意，不得任意改换。

b）、认识劳务分包的综合实力。

c）、关于承包商装备的重点技术人员，项目部有必需对其进行面试审察。

施工质量管理

a）、拟订质量管理目标，成立质量保证与控制系统并形成共鸣文件，编制检测试计划（ITP）；经项目部审察后在施工过程中实行；施工单位一定严格依照ITP的要求进行施工工序的报验。

b）、成立不合格品的控制程序。

c）、严格履行施工规范及质量查收标准；不得任意改变。

d）、每周组织结合质量检查，对查出的问题形成文字资料并存档，承包商一定在规定的时间内对问题进行整顿；按周、月计划对现场施工和资料进行检查和抽检。

e）、专业工程师应检查施工单位的施工质量状况，并及时对施工单位进

行必需的提示，敦促施工单位依照质量标准实行。

施工单位一定接受现场工

程师的检查，并对提出的质量整顿建讲和要求应进行踊跃整顿和落实。

f）、对施工单位就施工质量管理进行考评，每次考评依照周、月的施工质量状况进行查核，假如查核不合格，项目部有权并发函有关单位总部进行人员调整。

g）、施工单位在工序报验一定履行先自检再报验，并将自检合格报告附报验单后；施工单位一定保证自检表所填数字的真切性并有现场质量负责人署名。

假如现场检查与施工单位填写数据进出较大及高出规范要求；项目部有权不再予以查收并责令施工单位进行整顿从头申报，所造成的有关结果由施工单位肩负，重点工序需经项目部查收合格后方可进行下道工序。

资料的管理

a）、审察供给商资格并成立合格供给商名单，从源泉控制资料质量。

b）、成立资料靠谱性鉴识程序。

c）、拟订质量看管与现场查验程序。

d）、物料仓储控制及资料的可追忆性。

文件资料的管理

a）、拟订文件的控制流程和要求、图纸收发程序。

b）、对所有资料进行归档整理并做好台账。

c）、对现场指令、技术咨询单、不合格通知单的状态进行统计。

交流

交流在项目的进行过程中至关重要，为保证交流的有效性，对项目进行中的交流要求计划以下：

信息公布

向总部及项目部公布项目周报和月报，通告项目进度，总结项目进行中的长处和不足，以及需要总部支持解决的问题，细化下一步的工作。

项目周

报和月报经过邮件方式发送给项目组所有人员及企业总部有关部门,周报发送时间一般为每周五下班前。

、项目例会

a）、由项目经理组织的项目部内部周会，共享项目的最新状态以及剖析和解决存在的问题。

b）、组织召开每周的施工例会，检查上周的工作状况，对所发现的问题提出整顿建议，以及对后续工作的安排和调整；解决承包商在施工过程中需

要协调解帮助的困难。

、交流次序

采纳逐级交流的次序，鼓舞项目构成员之间多做横向交流。

与承包商现场负责人的交流，最快认识现场的动向，及需要及时解决的问题。

、对外接口

与业主和政府的交流，与上司部门的交流等

技术经理负责对当地质检部门的交流，第三方检测单位的交流以及和设计院的交流等。

、交流方式要求

项目部的正式交流方式为邮件，与其余部门的交流采纳邮件或信息联系单。

关于未确立事项，要求先口头交流确立后再以邮件或信息联系单方式予以确认。

需要其余部门辅助的工作，要提早24小时做好磋商。

重要邮件发送后，须经过电话或其余方式通知收件人及时接收邮件。

碰到没法达成共鸣的状况，应及时反应至项目经理，由项目经理协调或申请外面资源。

风险管理计划

在项目的运转过程中，各样潜伏风险直接影响项目的成功率。

为了保证项

目顺利进行，项目开始前，拟订项目风险管理计划，确立风险管控的方法。

a）、对项目构成员进行风险教育，议论评估项目中可能出现的风险。

要求项目构成员依据自己的工作内容及经验，取出应付风险的方法，将风险

分别到各成员的实质工作中，降低风险出现的概率。

b）、每周的项目进度报告中，提示各项目构成员在下周工作中可能会出

现的风险。

c）、项目结束后，对项目的风险管理做出总结评估，为下个项目的风险管理供给经验和参照依照。

d）、拟订安全风险评估及对策方案。

e）、拟订项目风险评估及对策方案。

如样表：

风险发生概率中风险影响高

风险描绘项目进行过程中，项目目标和项目范围发生改动

此风险一般由外面要素引起，属于不行控风险。

项目目标

风险评估和项目范围发生改动，对项目的进度、成本、质量有很大的影响。

先期做好项目目标和项目范围的评审工作。

当项目目标和

项目范围发生改动时，严格履行项目改正流程，对改正的

风险应付策略

影响进行评估后，再依据项目进展状况，对项目工作做出适合的调整。

风险发生概率低风险影响高

风险描绘

项目进行过程中，项目构成员发生改动

此风险由多种要素综合引起，属于不行控风险。

项目构成

风险评估

员的改动，会对项目未达成的工作造成很大困扰，将严重

影响整个项目进度。

做好项目团队建设工作。

要求项目成员在某项工作达成后，

风险应付策略

及时达成有关的文档（特别是技术类工作），并将最新版本

寄存到项目部文档处，以便随时查阅。

风险发生概率中风险影响中

风险描绘设计规范不完美对设计质量的影响。

设计规范不完美，会造成设计图纸的错误与误差，现场施

风险评估

工和质量及进度将会遇到影响。

此风险属可控风险。

要求本项目的技术负责人对各设计人员提早做出熟习设计

风险应付策略

规范要求，并增强设计图纸可行性的审察工作。

风险发生概率高风险影响中

风险描绘采买不可以及时到位。

采买不可以及时到位，从从行进行过的项目来看，发生的概

风险评估率很高。

外面要素和内部要素，都有可能引起此风险。

此风险属于可控风险。

要求提早对资料做出采买计划，并找寻代替品和代替方案。

风险应付策略

项目部派专人负责

风险发生概率高风险影响高

风险描绘项目构成员之间的配合协调问题。

项目构成员之间的配合不好，会对项目的质量、进度、成

风险评估

本造成极大的影响。

此风险属于完整可控风险。

增强团队建设工作，按期组织议论会和交流会，提升项目

风险应付策略

构成员之间的认知度。

风险发生概率低风险影响高

外国市场客户需求比许多样性，太多扰乱要素影响项目顺

风险描绘

利进行

此风险简单致使频频设计，频频评审，会严重浪费项目资

风险评估

源和时间。

指定专人认识各标准和规范，投入更多精力关注客户需求

风险应付策略

和需求确立的工作。

4、移交

最后移交

a）最后档案移交已经达成.

b）承包商和设计院应分别向业主供给各自文件，知足项目移交。

c）最后查验移交，参加查收的各方应在项目查收表署名。

维保期

质保期开始于和总承包商签订《质量保修书》之日起。

承包商在质保期内有义务负责维修。