周坤企业规范化管理.docx
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周坤企业规范化管理
周坤企业规范化管理
周坤
第1讲：
企业的规范化治理概述
【本讲重点】
1.规范化治理系统的内容及侧重
2.企业战略规划系统的规范化
企业治理中两个值得关注的问题
本课程的主题是现代企业的规范化治理。
在进入主题之前，我们第一来关注两个简单的问题：
这两个问题的答案许多人都明白：
盖房子第一确实是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者那么强调猛练外功。
当前企业在治理过程中显现的两个最要紧的障碍就与上述两个问题相似。
→第一个问题是：
不打地基，猛盖房子
目前中国专门多企业一味强调规模进展，而忽视了企业的基础治理，结果欲速那么不达，往往在过快的进展中迷失自己。
→第二个问题是:
不练内功，猛练外功
专门多企业的进展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种治理问题，没有练好〝内功〞，从而专门难实现可连续进展。
解决上述两个问题的途径是什么呢？
只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业治理，全面提升企业治理水平，舍弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可连续进展。
企业治理的系统
一个科学的企业治理系统需要以下五大模块组成：
进展战略规划、规范化治理、人力资源治理、市场营销治理和资本运营治理。
每个模块具体包含的内容和关键点如以下图所示：
图1-1企业治理系统的五大支柱及其内容
这五大模块共同构成了企业治理系统，缺一不可，互相联动。
因为已有专门的课程系统地讲解企业进展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。
规范化治理系统内容
正如盖房子要先打地基一样，企业治理的地基确实是规范化治理。
作为企业治理地基的规范化治理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入〝地下〞，企业大厦才会稳固。
规范化治理的六个系统分别是：
战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、治理操纵的规范，如图1-2所示。
图1-2规范化治理的六大支柱
规范化治理系统内容侧重
规范化治理系统中各子系统的重要性是不同的。
企业在考虑本企业的治理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。
下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。
星级越高，就越重要，反之那么次之。
图1-3规范化治理六大支柱的重要性
从上面各系统的重要程度来看，在规范化治理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要程度是最低的。
相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和治理操纵规范上苦练内功、表现杰出的企业。
【自检】
请将规范化治理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。
参考答案1-1
最重要的规范内容是：
战略规划的规范、治理操纵的规范；次重要的规范内容是：
程序流程的规范、组织结构的规范；一样重要的规范是：
部门岗位的规范；不重要的规范是：
规章制度的规范
战略规划的规范治理
在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业进展战略规划系统。
关于企业的进展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，那个地点只略作介绍。
总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手：
1．公司战略的分析范式
要想真正规范企业的进展战略，第一要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。
关于企业以后进展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。
同时，在企业建立有效的战略分析形式是专门重要的。
图1-4公司战略分析系统框架
2．企业的理念和文化
一个现代企业进展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。
也确实是说，企业在确定进展方向之前，第一要有自知之明。
图1-5企业战略理念的内容
3．企业的战略定位
企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。
公司战略的确定应当本着〝舍得法那么〞，即有所为，有所不为。
最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：
经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。
图1-6公司战略定位的四个方面
公司战略是整个公司进展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够明确指出整个公司的进展方向，并给出时期性的目标，减少高层的沟通成本。
4．规范公司战略+竞争战略
公司战略规范化治理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？
企业的进展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。
因此在竞争战略的领域要提出两个问题：
第一，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何与其竞争？
何时、何地用什么方法与谁竞争？
图1-7公司战略和竞争战略的内容
5．规范公司战略+竞争战略+职能战略
企业进展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。
即公司的战略必须能够直截了当渗透到研发、生产、品质操纵、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺一不可。
图1-8公司战略、竞争战略、职能战略的内容
假如企业在进行市场进展战略规划时只确定了所谓的公司战略，而不明白谁是企业的竞争对手，不明白采纳什么方法进行竞争，不明白研发的方向、企业的生产、品质操纵和销售。
那么如此的战略规划明显是专门不规范的。
中国专门多企业的战略治理往往只是编制一些治理战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次和领域。
【本讲小结】
本讲的重点是规范化治理的范畴和战略规划的规范化治理两部分内容。
第一我们从两个最为差不多和常识性的问题动身，来考虑现在中国企业治理中存在的问题，提出了系统性治理的概念。
系统性的治理应该包括五大方面，其中规范化治理系统是这五大方面之一。
然后我们介绍了规范化治理系统的要紧内容：
六大支柱。
与一样人的明白得所不同的是，制度建设是规范化治理中最不重要的方面。
战略治理的规范化和治理操纵的规范化才是规范化治理的重点。
最后我们对战略规划的规范化治理的五大内容进行了简单介绍。
【心得体会】
第2讲：
程序流程系统的规范〔一〕
【本讲重点】
1.程序流程系统的规范概述
2.流程设计的原那么
3.流程设计实例—核心流程框架分析
程序流程系统规范概述
企业的困惑
在企业的进展过程中常常会显现如此的现象：
企业进展的时刻越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。
遇到如此的问题，专门多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清晰，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。
那么如何解决这些问题呢？
如何对部门之间的衔接进行较好的治理和操纵呢？
跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那确实是进行流程再造。
企业应当确立一个观念，这确实是：
企业整体流程的权威要大于各个部门的权益，先有流程，后有部门。
流程再造的目的
什么缘故流程如此重要？
什么缘故要进行流程再造？
进行流程的优化，关键在于流程再造能够解决一些企业治理中特定的、棘手的问题。
其中解决如下三个问题是进行流程再造的要紧目的。
什么是〝两低一高现象〞？
当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低。
然而由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的治理成本相应提高。
这确实是大型企业的〝两低一高现象〞。
通过20多年的改革开放，中国差不多有相当一部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。
然而我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。
什么缘故会显现如此的状况呢？
缘故就在于〝两低一高〞问题恶化，增加的治理成本〝吃掉〞了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。
通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层治理的沟通成本。
正如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，假如企业的作业流程没有优化，也会造成中层治理的沟通成本增加。
因此企业流程再造具有专门重要的战略意义，它第一解决了两低一高的现象，直截了当有效地降低企业内部的运营成本，同时专门有效地降低企业中层治理之间、部门之间的沟通成本。
流程设计的原那么
当企业进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原那么：
1．流程设计的有用原那么
有用原那么是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。
流程的作用是为了使用，因此一定要有用。
2．流程设计的简明原那么
简明原那么是指设计出来的流程一定要让使用者能看得明白、分得清、学得会、用得着、走得通。
流程设计的简明原那么在于使流程在执行过程中，易于被执行人明白得，从而有利于流程设计的实施。
3．流程设计的无边界原那么
流程设计的第三个原那么最重要，称为无边界原那么。
我们说加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。
因此流程设计的关键就在于实现跨过部门的高效合作。
我们认为企业进行流程设计的时候，第一，要把它提高到战略的高度；第二，要通过专门的部门去统筹整个公司的流程体系，而不承诺任何一个部门自己设计自己的流程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。
否那么，原本各自为政的各个部门仍旧会是一盘散沙。
流程设计的层级结构
在企业进行流程设计的时候，一定不要忽略一个极为重要的观念，那确实是流程设计也是有结构、有层次的。
我们能够将流程分成三个层次：
第一级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程。
1．第一级流程：
核心业务流程
核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。
关于企业来说，核心业务流程不应超过20个，一样大约是十几个。
这十几个流程一旦显现问题，就意味着整个公司的战略意图会受到极大阻碍。
因此尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、认真设计和规范的流程。
2．第二级流程：
主营业务流程
主营业务流程是对公司要紧的运营系统起主导作用的流程。
一样公司的主营业务流程大致有30个到50个左右。
主营业务是企业收入和利润的要紧来源，因此主营业务的作业流程假如显现问题，直截了当会威逼企业的收入，带来财务的流淌性风险。
3．第三级流程：
日常工作流程
日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。
包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。
第三级流程的正常数量专门难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。
【自检】
以下关于企业流程优化设计的说法错误的选项是〔〕
A.企业流程优化设计方案应该以有用为原那么；
B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统一执行；
C.企业流程应当具有层级性，依照核心业务、主营业务和日常业务有所划分；
D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。
参考答案2-1
B
流程设计案例分析
核心流程框架案例分析
下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。
在此案例中，这家公司把以下流程确定为企业的一级流程，这些流程包括：
市场定位识别流程，新产品开发流程，生产作业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程。
此外还有三个流程也被认为是专门重要的核心流程：
绩效治理流程、打算与预算治理流程和质量操纵流程。
这三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了企业第一级的核心流程。
图2-1某企业的核心流程结构图
识别出公司的核心流程是专门重要的，假如错误地将一些不重要的、非核心流程归类为核心流程，造成错误识别，就会给企业带来专门多苦恼。
每一个企业的行业背景不同，规模不同，核心业务流程也是不同的。
上面的案例只是一个示意图，从中我们能够大致了解一个公司如何样去进行有效的流程规划。
如图2-2所示，为一家工业企业的详细的流程规划图。
图2-2××公司流程规划图
下表是人力资源治理业务流程的设计图。
人力资源工作是企业整体作业流程中专门重要的一个方面。
在进行主营业务流程设计和优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源治理流程有哪些具体环节，在这些环节里有哪些子流程。
细化的流程依附在主流程上，如此就能够形成一个分层级的流程图。
公司的流程就像一张网，第一从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程，再细化下去可能有几百个小流程，如此就形成一个流程的网。
因此进行流程优化的前提是要将各个层次和环节识别出来。
表2-1人力资源治理主营业务流程设计
核心流程
流程作业内容
定义人力资源打算和政策
1.制定和治理职员编制打算；
2.制定和治理人力资源策略、打算、政策；
3.进行职员编制推测和预算；
4.设计和制定组织结构及文化；
5.制定和实施继任者规划；
6.治理兼并和收购引起的人力资源问题；
7.治理环境问题；
8.治理工会关系；
9.确保政府法规和条例的符合。
聘请人才
1.评估和定义岗位；
2.定义聘请策略；
3.聘请人才；
4.定义候选人选择策略；
5.选择人才；
6.实施内部聘请。
部署职员队伍
1.治理和促使职员适应环境；
2.部署职员队伍；
3.治理重组、兼并和拆分；
4.治理调动和搬迁；
5.治理跨国工作指派；
6.治理免职；
7.治理请假和缺席；
8.提供新职介绍和职业转变辅导。
治理职员关系
1.制定职员保留策略；
2.制定薪酬策略；
3.设计和治理奖励制度；
4．设计和治理福利制度统计考勤；
5．治理工资发放；
6．设计和实施与人力资源相关的活动；
7.治理职员关系。
提高职员素养
1．制定和治理职业道德模型；
2.治理技能和能力；
3.治理职员绩效；
4.治理职员沟通；
5.规划和实施职员学习和提高活动；
6.辅导职员。
治理人力资源资讯
1.制定和治理安全；
2.治理和爱护职员变化信息；
3.治理职员服务和运作；
4.治理人力资源知识；
5.提供人力资源和职员队伍资讯及报表；
6.评核人力资源和职员队伍绩效；
7.提供和治理稽核及操纵；
8.实施同行调研和标准借鉴。
COPQ冰山理论和流程优化
冰山理论是指由于客户投诉给企业带来缺失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的缺失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种缺失称为低质量的成本损耗〔简称COPQ〕。
如以下图所示，企业的成本构成包括专门多方面，如原材料成本、生产成本、治理成本等，在中国企业的成本构成中专门大的一块确实是低质量成本损耗。
图2-3低质量成本损耗示意图
因此企业不仅要设计流程，而且在设计流程以后，还要不断地去优化它，从而不断降低低质量成本损耗。
如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗的目的呢？
以下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。
图2-4新产品研发流程优化示意图
从图中我们能够看到新产品研发流程的走向以及通过的部门和程序。
然而在那个研发流程中存在两个问题：
第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，依旧市场部来确定呢？
这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？
第二，我们发觉这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮白费了30％的时刻，因此就显现了两个低成本损耗区，无法实现增值。
对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这确实是流程再造的功能。
第3讲：
程序流程系统的规范〔二〕
【本讲重点】
1.流程设计实例--流程再造的流程
2.流程设计实例--流程改善实施步骤
流程设计实例--流程再造的流程
以下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。
图2-4新产品研发流程优化示意图
从图中我们能够看到新产品研发流程的走向以及通过的部门和程序。
然而在那个研发流程中存在两个问题：
第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，依旧市场部来确定呢？
这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？
第二，我们发觉这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮白费了30％的时刻，因此就显现了两个低成本损耗区，无法实现增值。
对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这确实是流程再造的功能。
世界级的企业都专门重视流程优化工作，差不多上在战略的高度上来对待那个问题，它们每年都会检讨自己的流程，通过流程的再造，降低低质量成本损耗，使整个公司的运营更加顺畅。
我们来看下面的示意图，从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此截然不同，从中我们能够体会流程优化的差不多思想。
图3-1流程优化前后状况对比
从上图能够看到，优化流程前后，作业步骤从30个减到12个，作业效率、速度、各环节的衔接通畅程度明显改善，这确实是流程优化的作用。
因此，流程再造和流程优化对公司的整个运营系统有专门大的关心。
通过一步一步的再造和优化，公司治理会越来越成熟，工作越来越顺畅，流程越来越简单，成本越来越低，应变能力越来越强，公司进展越来越健康。
企业流程再造本身也需要一个科学的过程，一样而言，需要通过以下五个最要紧的流程：
1．明确企业进展战略方向和目标
公司的战略应永久放在第一位，没有公司战略的方向，任何时期性的目标、部门进展目标都无从谈起，更无法确定流程，难以辨论一级流程、二级流程和三级流程。
因此明确企业进展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。
2．识别阻碍战略的核心业务流程
识别阻碍战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有阻碍的核心业务流程第一识别出来。
即我们必须明确哪些流程是一级流程，属于核心业务；哪些流程是二级流程，属于主营业务；哪些是属于日常工作的三级流程。
3．展现所有核心业务流程的现状
展现所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。
具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。
我们不仅要将其识别出来，还要展现出来。
4．分析所有核心业务流程的问题
前面之因此要展现核心业务流程的现状，目的确实是要使企业能够看到在流程中的问题。
具体而言，确实是查找企业作业流程中的低质量成本损耗区。
5．制定优化核心业务流程的方案
假如企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题，那么最后一个步骤确实是制定优化核心业务流程的整改方案。
通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。
流程改善实施步骤
流程改善要紧有四个步骤：
选定主题、流程分析、流程设计、实施爱护。
1．选定主题
选定主题是指确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标并编制改善的打算。
2．流程分析
分析目前流程的现状，发觉问题并分析其缘故，制定初步的解决方案，这是进一步制定解决方案的前提。
3．流程设计
重新设计流程，包括流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确一级流程、二级流程和三级流程之间的关联。
4．实施爱护
流程在实施过程中，要建立起动态的流程绩效评判和改善机制。
暴露出新问题之后，企业应及时提出解决方案。
通过监控、反馈结果，对优化后的流程进行进一步的改进。
图3-2流程改善实施步骤和内容
通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、爱护的整个过程，构成一个循环，在不断循环中，企业作业流程的运作会越来越通畅。
【本讲小结】
本讲的重点是企业规范化治理的第二个重要方面，程序流程系统的规范化。
问题的提出源于对企业各部门的职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。
而有专门机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面的治理困惑。
流程规范和优化的重点在于充分发挥企业规模采购和规模生产的优势，降低内部治理成本。
在流程设计过程中，我们应当本着有用、简明、无边界的原那么，同时还要考虑层级性的问题。
最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。
【心得体会】
第4讲：
程序流程系统的规范〔三〕
【本讲重点】
1.流程设计实例--流程设计理念
2.流程设计实例--部门职能与工作流程
流程设计案例分析-流程设计理念
〝推式〞流程设计理念和〝拉式〞流程设计理念
流程设计有两种完全不同的设计理念，一种我们称之为推式流程，另一种称之为拉式流程。
1．〝推式〞流程设计理念
推式流程是我们最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工的一部分，到最后一道工序完成，产品正式成型才能够出售。
目前几乎所有国内企业的生产流程差不多差不多上推式流程。
如以下图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就能够进行销售了。
图3-3推式流程例如
推式流程最大的问题在于假如在上述工序或作业环节中任何一个显现问题，都会阻碍到整个产品的生产进度和品质。
而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题，是专门难的。
而且在〝推式〞流程中，对职员的绩效考核也是比较困难的。
今天的企业总是在讲〝以客户为中心〞，但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。
2．〝拉式〞流程设计理念
在拉式流程的示意图里，总装从最后一个环节变成第一个环节，它是后面所有工序的核心和龙头，每一道工序的具体工作都没有改变，惟一改变的确实是所有的职能部门都服从于总装部门，所有的环节都有统一的整体目标，也确实是完成总装的目标。
图3-4拉式流程例如
从推式流程到拉式流程，企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核，一下变得具有目标导向，绩效考核目标清晰明确了。
因此，企业在进行流程设计和优化时，一定要将推式治理转变为拉式治理，而且要配套相应的绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构，组织结构下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目标治理，形成一个专门有逻辑的、专门连贯的治理体系。
流程设计案例分析-部门职能与工作流程
为了考察和评判作业流程中各个环节或部门的工作完成情形，或者显现客户退货或投诉问题后，能够有效及时地追查出出问题的环节和部门，我们需要依照流程，构筑业务和职能部门的关系矩阵。
图3-5业务和职能部门关系矩阵
上图中，我们用大圆点表示专门重要的环节。
在设计公司的一级流程和二级流程时，我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门，流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点，所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门，相应的其他部门就变成辅助部门。
一旦在此流程中显现了问题，从上面的矩阵中我们赶忙就能够落实具体负责的环节或部门的责任。
【自检】
下面不是〝推式〞流程设计缺点的是〔〕
A.不利于检查和发觉流程中存在问题的环节
B.某一环节出问题会导致整个流程瘫痪
C.只有到最后一个环节产品才生产出来
D.各个环节缺乏统一的目标，环节之间联系松散
参考答案3-1
C
流程设计举例
1．发出流程
图3-6发送作业流程例如
2．工资运算、发放、核算流程
图3-7工资运算、发放、核算作业流程例如
3．客户投诉处理流程
图3-8客户投诉处理流程例如
4．文件和资料操纵流程
图3-9文件和资料操纵作业流程例如
5．工作流程名目
下面我们将企业日常使用的一些流程详细地列举出来，以供参考。
1.年度经营目标及打算的操纵流程
2.年度预算打算的操纵流程
3.组织机构及职责操纵流程
4.合同治理流程
5.文件资料的操纵流程
6.会议流程
7.办公和服务设备采购操纵流程
8.办公服务用设备报废操纵流程
9.印刷品的印刷操纵流程
10.品牌战略规划的操纵流程
11.财务打算的操纵流程
12.销售治理制度操纵流程
13.广告治理操纵流程
14.产品发货指令操纵流程
15.分部、办事处对职能部门投诉流程
16.派出机构设置、市场区域划分操纵流程
17.特价机及提价机的申报操纵流程
18.坏账及诉讼案件的申报操纵流程
19.信息处理操纵流程
20.市场调查流程
21.市场细分流程
22.产品价格操纵流程
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