制造过程中的质量管理.docx
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制造过程中的质量管理
制造过程中的质量管理
将一个理想的产品设计由图纸变成实物，是在生产制造过程中实现的。
尽管当前不少企业的TQM〔tota1qualitymanagement〕重点已经向设计和效劳两个阶段转移，但产品的制造过程仍是产品质量形成的一个重要根底，而制造过程的目标是不偏离设计，是保证对设计的符合性质量。
具体地讲，制造过程质量管理的任务是建立一个控制状态下的生产系统。
所谓控制状态〔incontrol〕，就是生产的正常状态，即生产过程能够稳定地、持续地生产符合设计质量的产品。
生产系统处于控制状态能够保证合格〔符合规格标准〕产品的连续性和再现性。
制造过程的质量管理包括了生产技术准备和生产制造以及工序控制三个主要工作内容，生产技术准备是ISO8402定义的“质量环〞〔qualityloop〕中的11个环节之一，它是衔接设计开发和生产制造两个环节的重要中间环节，如图所示。
制造过程的质量管理活动内容如表所示〔第五章将详细讨论工序质量控制的原理和方法〕。
二、生产技术准备的质量保证
生产技术准备历来是产品制造阶段的一项重要的和丰富的工作内容，没有必要的和充分的生产技术准备就不能从根本上保证制造过程的质量，也就无法保证最终的产品质量。
生产技术准备的主要职能活动如表中所概括的内容，下面将加以简要介绍。
一切事物中，人是最可珍贵的。
在产品的制造过程中，每个岗位上的每一个人都懂得应该做什么和如何去做这两件最根本的事情，那么产品质量就有了根本保证。
表制造过程的质量管理活动内容
〔1〕操作人员培训
在新产品正式投产前，必须对承当该产品生产的操作人员，特别是关键工序的操作人员进展培训。
培训的内容包括：
责任感等方面的企业精神教育，必须掌握的工艺技术知识，产品的技术要求，技术要求和操作工序之间的关系，违反工艺设什规定的操作规程所产生的严重后果，预防缺陷和质量控制的方法等。
〔2〕操作人员的选择和配备
合理地使用人力资源也是企业科学管理的一项重要内容。
企业要根据工艺设计对操作人员的要求，以及工序的重要度，从工作责任心，考核的技术等级，实际操作能力等方面选择操作人员，并且按生产岗位制定和执行配备方案。
〔3〕特殊工序操作人员的资格认定
对特殊工序〔也称特种工艺〕的操作人员，在新产品投产前必须进展培训，考试合格后颁发工艺操作证书后才能上岗操作。
中国有句古话：
“兵马未动，粮草先行〞，组织新产品生产就是一场战役，除了人员准备之外，物资准备和能源准备也是另一个重要的环节。
物资是指原材料、外购配套件、外协作。
企业根据工艺设计制订的材料消耗定额和市场预测以及用户订货的数据编制物资供给方案。
对物资〔外购货品〕的采购要进展严格的质量控制，将外购货品按对产品质量影响的程度分类进展质量认定〔如关键类、重要类、一般类〕。
对供
方和分供方要进展必要的选择和管理。
企业产品生产所需要的能源〔一般包括水、电、风、气〕就像人需要的空气一样，是绝对不可缺少的，企业进展能源准备，也是根据工艺设计所制订能源消耗定额和年产量来编制需求方案，其中降低能源消耗是质量管理的重点。
装备准备包括提供工艺生产设备和工艺装备两方面的内容。
企业要根据工艺设计要求，工艺加工方法和工艺参数等，设计或选择工艺生产设备。
另一方面，企业要按工艺设计配备足够的工艺装备，即工艺加工所需的刀具、夹具、模具、量具、检具、辅助工具等，根据工艺装备系数合理确定工艺装备的品种数。
装备准备是组织产品投产的一项重要的物质根底，只要做好这项工作，才能从根本上保证产品的质量和数量。
工艺准备是人员操作、生产、物资、劳动、质量检验、质量控制等管理的根底和依据，其主要活动内容包括表中涉及工艺准备的几个方面。
是指产品设计的可生产性审查，针对产品的构造，审查产品的性能保证，质量保证，构造的经济合理性，企业生产条件的符合性，零件材料选用是否适合，零件的几何形状、尺寸和配合是否合理，精度等级和尺寸链的标准合理性，零件和装配是否便于加工或操作等。
工艺方案即工序设计方案，指根据产品设计性质〔如通用或专用，创新或仿制，基型或变型〕，产品生产稳定程度〔长期或短期生产〕，产品生产类型等，对有关工艺加工方法等工艺要素的某些重大原那么性问题，提出明确的规定和要求。
可见，工艺方案是进展工序设计的纲领性指导文件，是编制工艺和工序控制文件的重要依据。
工艺系统设计就是工艺流程设计，它包括从采购原材料开场，经过加工到成品交库为止的全部生产过程。
其中也包括中间半成品在加工工序中的转序方式和手段，图为最简单产品的加工工艺流程，它能清楚反映产品需要经过的加工工序。
图简单产品工艺流程示意图
由于产品的生产特点不同，工艺系统设计的特点也不同。
装置性工业企业〔如化工、制药等〕的工艺系统设计在很大程度上决定了工艺生产方式和所需的生产设备。
所以，工艺系统设计的先进性直接影响产品的质量、消耗、收率等指标。
而装配性工业企业〔如机械、电子等〕的工艺系统设计，主要是规定零部件加工和成品装配的流程和工序，将系统设计编制成“工艺路线卡〞以及工艺定额等，指导企业组织生产，实施生产方案和生产调动，进展劳动组织等管理。
是指对产品的每一个加工单元〔工序〕进展加工方法的设计，规定采用的原材料，选择机器设备，设计工艺装备，进展工序分析，找出工序关键性要素及其变化规律。
将上述内容编制成文件。
例如，操作规程，作业指导书，工序质量表，自检表，检验指导书等，使工序标准化，以利于进展工序质量控制。
在工艺准备期间，工艺人员和劳资部门定额人员根据工艺设计编制的工艺文件以及产品生产实践积累的资料，制定科学合理的工艺材料定额和工时定额，并且编制材料、工时定额表，以便加强管理。
定额不是一成不变的，在工艺及管理的不断改良过程中，要不断加以修正，保持其科学性、合理性和经济性。
计量检测量具、仪器仪表和试验设备是实施工艺设计的物质根底，也是工序质量控制的探测器。
所以，企业在进展生产技术准备时，必须依照工艺设计要求提供计量检测量具、仪器仪表和试验设备，其中包括自行设计和自行制造的需要。
6.质量控制系统设计，质量职责确认
企业在进展工艺过程的质量管理系统分析之后，再进展质量控制系统设计，主要使以下方面更加明晰：
〔1〕质量信息和质量数据的来源、类型和数量；
〔2〕关键工序和关键件的数据收集和质量控制方法及手段；
〔3〕工序质量统计分析的目的和方法；
〔4〕质量职责确实认和到位；
〔5〕质量控制的监管制度等。
企业根据产品和生产特点设计组织生产方案，例如装配性工业生产和装置性工业生产的差异；大批大量生产和单件小批或成批生产的差异等等。
在不同的生产条件下，根据产品产量及组织生产方式设计组织生产方案。
其主要内容包括：
根据生产节拍和劳开工时定额决定工位数及位置，应设的质量检验点，半成品转序方式及投料量、占用量，产量和生产周期等。
为了保证投产产品的质量，必须了解生产技术准备各项活动的有效性。
所以，企业应该对工装和设备等进展验证。
验证活动一般分以下三个层次：
〔1〕单工序验证
主要是对关键工序的工艺文件、工艺装备和生产设备进展验证。
〔2〕零部件单条生产线的验证
在单工序验证的根底上，对零部件全过程生产线进展验证。
重点是该线的质量控制系统和组织生产方案规定的内容，以保证投产后新产品零部件的质量水平。
〔3〕产品全部生产线的验证
是指对产品形成全过程生产线的验证，这是最大范围的验证活动。
例如，对装配性工业企业，包括所有构成产品的零部件加工的生产线验证。
是从全局出发，对产品的质量控制系统和组织生产方案进展验证，以确认其质量保证能力以及各生产线间的协调性。
三、现场文明生产管理
企业的文明生产水平代表了企业经营管理的根本素质，良好的生产秩序和整洁的工作场所，是保证产品质量的必要条件，是消除质量隐患的重要途径。
企业文明生产是制造过程质量管理的重要内容，如图所示。
国内外成功企业总结其经历，都在坚持文明生产方面取得共识。
事实也是如此，当你踏进一个成功企业的大门，就会感到自己像一个工作精力旺盛的人一样，正准备去投入令人精神振奋的工作。
文明生产是TQC的重要内容，不少国外专家来我国考察，都认为我国的一些企业文明生产很差，他们曾屡次提出建议，明确指出没有文明生产，就不会有好的产品质量。
目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的共性问题。
为此，有必要学习和借鉴国外的成功经历，结合我国的实际情况加以应用。
下面仅就日本企业的成功经历做以下简单介绍。
日本不少企业家认为，制造过程的质量管理，最根底的工作是“5s〞活动。
所谓“5s〞是包含了以下五个方面内容的日语缩写：
〔1〕整理〔seiri〕——处理多余的事物，包括精简人员，中止不利的合约和订货等；
〔2〕整顿〔seiton〕——科学摆放用品，使用方便，节约时间；
〔3〕清扫〔seisou〕——经常清扫，保持卫生，尤其是地面干净，以利保证产品质量；
〔4〕清洁〔seiketsu〕——稳固整理、整顿和清扫的成果，保持工作现场任何时候都整齐、干净。
〔5〕行为美〔sitsuke〕——提高每一个人的文明道德水平，养成有礼貌，遵守各项纪律和规章制度的良好习惯。
日本有些企业，由于实施了“5s〞活动，给工作者创造了一个平安、清洁、愉快的生产现场。
因为每个人要在企业工作和生活8小时以上，环境对企业每个成员都是十分重要的。
当然，“5s〞活动的主要目的是在于保证质量、降低消耗、增加效益。
正因为如此，日本很多企业对“5s〞活动十分重视，他们并不把它看成是一时一事，而是下决心要长期坚持和保持下去，并且定期评价，在不断改良中形成适合本企业的“5s〞管理标准。
四、制造过程的质量控制
在产品制造过程中需要哪些控制工作？
我们常常要提出这样的问题。
答案是所有生产过程都应在受控〔incontrol〕状态下进展。
〔第五章将详细介绍工序控制的内容。
〕如果有任何生产步骤未被列入控制范围内，那就有时机制造不良品。
控制的内容有以下几个方面：
企业的员工通过适当的培训了解各项工作的要求，企业的工作归根结底是由人来控制的。
因此，培训是永远需要的，特别是关键工序的技能培训是很重要的，如果出现问题，就会影响整机的产品质量。
实施标准化作业是产品质量保证的关键，经过训练的员工了解了指导标准化作业的生产技术文件的要求，并严格施行，在实施中按规那么进展检验，以保证作业实施的连续性和准确性，不连续地加以必要的改良，补充和制定新的作业标准。
生产作业技术文件包括以下内容：
〔1〕检查的作用
可以设想，如果我们把制造过程中的各种检查全部取消，那后果将是不堪设想的。
所以，即使是在质量水平很高的日本企业也没有采取免检。
事实证明，事后检查尽管是一种传统的管理方式，但是能延用至今，充分说明了它的必要性和可行性。
日本企业常用一个公式表示事前预防和事后把关二者的关系：
优良的制造质量=预防管理×检查
一方面在工序过程管理和改良中进展预防管理，另一方面，同时要进展必要的检查，实践证明预防和检查相结合能收到比拟满意的效果。
〔2〕自检
对欧美、中国和日本企业质量检查组织机构稍加研究，就会发现专职检查人员人数占企业总人数的比例有明显的差异：
〔如表所示〕
那么就有一个问题，日本的制造过程只有极少、甚至没有专职检查人员，文是如何实施检查职能以保证产品质量的呢？
日本企业制造过程的检查工作是很扎实可靠的，但检查的形式发生了变化，由专职检查员为主的检验，转变为操作工人的自主检查，如图所示。
过去在日本企业内部制造部门只负责生产产品，质量由检查部门确认，后来逐渐认识到操作者对自己的工作结果要首先负责，才能从根本上保证产品质量。
而且，检查工作本身并不创造附加价值，尽量减少检查人员和工作量可以降低本钱。
所以，目前日本绝大多数企业都实行操作者自主检查制度，只有那些特殊检查工程由专职检查人员确认质量的好坏，例如那些需要特殊检验设备或仪器的检查工程等。
图4.2.4日本企业制造成过程检查职能的转变
企业对自检的要求是预先规定的，在规定标准的指导下，操作工人一身两职，既是生产者，也是检验者。
有趣的是，这种作法似乎颇富有“怀旧〞色彩。
因为在本世纪初，个体皮鞋匠就是采用这种检查方式。
今天这样做客观上提高了操作工人的主动性和责任心，能够及时发现制造中的问题，提高了检查的效率，压缩了整个产品生产周期。
可以说，工人自检是从根本上减少或消除不合格品到达全数质量保证的重要措施。
〔关于我国企业实行自检的经历和作法在第六章中详细介绍，不再赘述。
〕
〔3〕内控标准
国内外企业广泛采用内控标准以控制制造和发运过程中的产品质量。
内控标准比企业标准和国家标准或国际标准更加严格，目的在于确保产品经过运输后到达用户手中时，仍能到达合同规定的质量标准要求。
企业通常根据多年实践经历和反复试验，最后确足哪些严品的哪些质量特性需要制订内控质量标准。
而且，这些内控质量标准都是保密的。
〔4〕不合格品处理
任何生产过程都不可防止地会产生一些不符合技术规格的不合格品〔即缺陷品〕。
为了把这些不合格品管理好，企业应该制订不合格品的管理制度，对识别、隔离和处理不合格品等作出明确规定。
?
质量管理和质量保证?
系列国际标准ISO9000中明确指出“供方应制定井执行不合格控制程序〞，这些控制程序中应明确规定不合格品的标记、记录、评价、隔离、处理和部门质量职能、接口关系以保证实现：
鉴别不合格品；确定不合格品存在的问题；将不合格情况写出书面记录；评价不合格品性质及严重程度；按规定对不合格品进展处置；将不合格品通知有关部门等工作。
当发现材料、毛坯、零部件、产品不能满足规定要求时应立即采取：
对可疑的不合格品进展鉴别；对不合格品作出标记后进展隔离；进展不合格品评审，以确定是否需要返修、返工、降级和报废；根据处理不合格品的书面程序，对不合格品进展处理；采取必要措施防止再发生不合格；建立不合格品档案，保持可追溯性，以利于质量改良。
实践证明，控制不合格品的生产是企业降低本钱增加效益的重要措施。
第二节效劳过程中的质量管理
一、TQM重点的转移和延伸
世界范围的“质量战〞，使各国的产品质量不断提高，市场竞争的结果促使各国的产品质量差距越来越小。
因此，销售效劳质量的优劣己成为决定胜负的关键。
当前，世界各国企业都深深感受到提高产品和效劳质量的重要性，质量已成为贸易竞争的最主要因素。
从微观角度看企业经营策略，自80年代以来，TQM的重点明显地由制造向设计和效劳两侧延伸，如图所示〔由制造向设计的转移和延伸，在本章第一节已经讨论过了〕。
从宏观角度看，在当今国际贸易中，效劳贸易正异军突起，以远远高于货物贸易的增长速度持续增长。
进入70年代以来，国际贸易的平均增长率为18.7％，目前已接近10000亿美元，约占全球贸易总额的1/5。
美国、日本等兴旺国家认为，当今在质量、价格竞争日益剧烈的全球市场上，制造业方面的竞争已无法大幅度提高。
企业只有千方百计在“效劳〞上下功夫，才能在竞争中脱颖而出。
这种“效劳〞不仅包括制造业中所提供的各种效劳，而且还包括效劳业所提供的效劳。
因此，效劳领域目前已成为各国企业的“兵家必争之地〞。
为此，关贸总协定〔GATT〕在1986
年乌拉圭回合的多边贸易谈判中讨论了?
效劳贸易总协定?
的问题。
在1984年到1985年间，关贸总协定〔GATT〕就已经提出了效劳质量的新课题。
ISO/TC176制定了世界上第一套关于效劳业质量管理和质量体系的国际标准ISO9004-2。
图TQM重点的转移和延伸
二、经营思想的转变
国际贸易和市场竞争趋势的急剧变化促使各国企业经营思想发生了根本的转变，以往销售职能就是将企业的产品卖出去，这种单纯的销售思想受到很大的冲击。
企业经营者和销售人员以往只是无意识、无方案地去完成以下任务：
〔1〕在销售过程中进展市场调查，收集市场信息；
〔2〕完成售前和售后效劳；
〔3〕完成推销方案；
〔4〕保证效劳效果。
现在那么不同，他们从无意识、无方案转变到有意识，而且是有方案地活动。
因此，在产品质量本身和竞争对手无太大差异的情况下，往往由于效劳质量的差距而受挫。
例如，产品缺少清楚的使用说明书；提供的效劳范围不明确；销售人员不了解本企业产品性能，不能和同类产品进展比拟，并说明产品的使用方法等一系列问题。
企业传统经营思想的转变是企业在市场经济环境中全面素质提高的重要标志。
企业开场明白“顾客是衣食父母〞这个最简单和最现实的真理。
美国普莱斯·瓦特豪斯〔PriceWaterhouse〕管理参谋公司全面质量效劳业务经理史丹利·布朗〔StanleyBrown〕在他的?
全面质量效劳?
〔ToiaIOualityService〕一书中，以顾客的口吻生动地描述了企业经营思想转变的根源：
——我很现实，比几年前更加现实。
我已经习惯使用好东西，因为我有钱了。
——我是很自我、很敏感，又很骄傲的人。
你们必须友善而亲切地招呼我，才不会伤害我的自尊。
你们要感谢我，因为我买你们的产品与效劳，我是你们的衣食父母。
——我是一个完美主义者，我花钱就要得到最好的。
你们的产品或效劳令我不满意，我会告诉别人，影响他们。
你们有缺点，才会令我不满意，所以必须找出缺点加以改良，否那么留不住我这个顾客，甚至连我的朋友都不再向你们购置。
——我可不是忠心不二的顾客，其他公司正不断提供更好的效劳，希望能赚到我的钱。
为了维系我这位顾客，你们必须提供更好的效劳。
——我现在是你们的顾客，但是你们必须不断让我相信，我选择你们是正确的，否那么我会选择别人。
三、市场的奉献
市场的资源丰厚，企业销售效劳人员在其间要充分利用市场条件，做好以下方面的工作：
市场是消费者的集合，对市场需求的调查主要对象是消费者。
调查内容包括对产品质量的评价、对产品价格的意见、对产品交货期的意见、流通过程〔运输、储存、商业〕各环节的问题和要求，新产品在投放半年内定期收集用户意见，与竞争者进展比拟，明确改良要求。
〔1〕索赔申请单的片面性
一般情况下，用户对产品的意见，包括索赔情况的发生是同产品的单价以及产品的销量成正比的。
也就是说，如果产品的单价很低，一般用户不会提出意见或要求索赔的。
或者由于不适销对路，因此销量极少，自然产品引起的索赔就少，如图所示。
因此，不能仅根据用户意见或用户索赔单来评价产品质量的好坏。
所以，当前不少企业有方案地、定期地投入人力、物力和财力对用户的满意度进展调查。
〔2〕用户满意度的调查
用户满意度的调查能获得很多信息，特别对设计开发新产品和原有产品的改良能提供有价值的依据，因此成为衡量产品使用质量的一种有说服力的尺度。
调查的主要程序如下：
明确调查目的，确定参与调查具体意见和方案的部门〔如质量保证部门、经营部门、效劳部门、销售部门、设计部门及有关生产部门〕，选择或设计具体的定量评价方法；
2.将方案报告公司总裁批准；
3.确定调查方式〔如委托消费者协会调查，对象是竞争对手的企业等等〕
调查表的数量大、覆盖面大，从不同角度和竞争对手的产品进展比拟性调查，并调查用户的潜在需求〔如针对产品性能、效劳，企业形象等〕。
调查所得的信息是一种珍贵的资源，企业用以改良产品的设计和制造，改良销售和效劳体系，制定新的产品开发目标和策略。
当今，在广泛的用户面前，质量不再是绝对的，不再是由企业评价。
质量是相对的，是多样化的。
企业要对不同的用户提供不同要求的产品质量，要竭尽全力效劳于所有用户，使他们到达满意。
应该指出，效劳与顾客满意不是装饰性的东西，而是影响企业存亡的关键。
顾客不满意所消耗的本钱是
一笔可怕的数字。
据1988年美国珊蒂公司〔SandyCorporation〕的研究报告证实，该公司因顾客不满意所消耗的本钱约占全年营收的10％。
珊蒂公司曾计算过，以效劳范畴的顾客流失率每年5％计算，损失一名顾客，就损失89美元的营收，再加上100美元的促销行销费用补充一名新顾客。
每位不满意的顾客，公司将付出189美元的本钱。
假设该公司每年有45400D名顾客，那么损失将高达8600万美元。
顾客不满意的本钱仅用这些数字还缺乏以充分表现顾客不满意的影响，因为还有许多间接的损失。
产品的保证本钱、法律诉讼费用、市场调查费用、广告费用都必须增加，还要付出更多的资金与资源，防止竞争对手侵入市场。
不满意顾客抱怨的扩散效应也是不容无视的。
据加拿大一家连锁旅店调查，如果顾客在其中一家旅店遇到不好的效劳对待，他会在24小时之内向12位亲友说，在72小时内有23个人会知道，一星期之后，有72个人知道这家连锁旅店效劳不好。
这种涟漪效应是长期的，公司的良好形象逐渐被破
坏。
相反地，如果顾客感觉很满意，不仅会再度光临，也会告诉4～5位亲友。
这份调查报告的结论令人惊讶，顾客不满意的影响，竟然高达一整年的营收，但是很多主管竟然毫不在意。
这种现象目前在我国不少企业中普遍存在。
企业的经营者和全体员工都应该清楚，给予顾客良好的效劳，可以带来更多的利润。
从某种意义上说，顾客是最珍贵的资产。
〔3〕市场调查的PDCA循环
PDCA循环的工作方式是1950年美国质量管理专家戴明〔w·E·Deming〕所提出的管理思想，后来被称为戴明循环圈，如图所示。
这种工作方式符合事物开展的客观规律，因此被广泛应用于质量管理和其他领域。
市场调查每完成一个由“方案—实施—检查处置〞构成的PDCA循环，就将信息资源反响到有关部门，这样不断地加以改良和创新，使企业的销售效劳系统对任何变化都很敏感，能迅速反响，不断推出新产品，或者减少顾客的不满意。
四、推销的作用
客观上适销对路的产品也会因推销不利而在投放市场后达不到预期的效果。
用户需要一种产品直到用户认识所需要的产品，往往有一过程。
尤其是新产品或复杂产品，真正为市场承受，是要花大力气将产品介绍给顾客的。
所以，企业的推销方案十分重要。
其中包括产品销售对象确实定、产品销售量的预测、投放市场的时间、销售渠道及销售政策、宣传及广告策略、推销资料及推销人员培训等。
效劳质量依赖于人的知识、能力、意识、期望等主观因素，而推销人员直接面向顾客，处于效劳的第一线，使顾客感受效劳质量的好坏。
因此，推销人员的素质是十分重要的。
推销人员的优良品质应该是：
礼貌、热情、有知识〔产品〕、机敏、合作、尊敬、准确、老实、掌握推销技巧等。
这些优良的品质是需要培训教育的，优秀的推销员是企业的珍贵财富，他可以为企业开拓市场，保持老顾客、吸引新顾客，为企业获取更大的效益。
企业的销售目标分析是从销售方案开场的PDCA循环的最后两个阶段，假设企业完成了销售方案的110％，应该分析成功的原因。
相反地，如果完成了销售方案的95％，那么要分析失败的原因。
分析原因的三个重点是产品质量、效劳及价格，然后根据分析的结果采取对策。
使未来的销售方案减少盲目性，更切合实际，更具进攻性。
五、售前和售后效劳
产品销售前后的效劳主要包括以下几方面：
在产品投放市场时，一份经过周密考虑的产品使用说明书是十分重要的。
为了指导用户正确使用和维护产品，使用说明书应该力求通俗易懂，对平安使用方面的问题要特别醒目地加以说明。
通常，有不少产品需要使用现场指导，例如，不同性质的化肥使用方法不同。
如果使用不当，不但达不到施肥的效果，反而造成浪费。
农用杀虫喷雾器、工业机床、电脑等产品，必要时应该为用户进展现场培训或定期开办培训班，培训操作人员、技术人员和维修人员。
对于大型产品，例如化工、冶金、机械等工业的专用设备，除了在售前做整机试验之外，还要负责提供安装、调试以至正常运行的效劳，使用户能正确使用，维修、排除故障，方可离开使用现场。
这些效劳工作对保证产品的正确使用和扩大产品市场都有重要的作用。
产品在用户使用中出现问题，企业有责任为用户提供免费修理、更换、降价或赔偿。
这当然给企业造成经济损失，也会因此影响企业的信誉。
但是，既然事情已经发生，无法挽回，就应该正确地处理，变坏事为好事。
及时妥善地处理好用户索赔事件，可以减少和消除用户的不满和怨言，能有效地挽回企业的信誉。
同时，认真分析质量问题，采取措施，防止再发
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