工程招标采购管理流程.docx

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工程招标采购管理流程

工程招标采购管理流程

（最新修订版）

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最新.11.15

修订

将已发布的《工程招标管理流程》，修订为《工程招标采购管理流程》（LM-P1-CG01）中。

1.目的

规范集团工程招标采购；建立公开、公平、公正的价格竞争形成机制；选择合适供方；支持品质地产实现；维护招标采购单位的权益。

2.适用范围

2.1.适用于集团及集团下属子公司（以下简称一线公司）工程类采购管理；营销类采购管理按《营销类采购管理指引》执行；设计类采购管理按《设计类采购管理流程》执行。

2.2.工程类采购范围：

工程施工（含属营销展示类、样板房装修工程）、材料/设备采购、工程服务（指造价咨询、工程监理、检验检测、技术评估等）；含甲定乙购材料/设备、指定分包工程等。

3.术语与定义

3.1.工程采购：

从外部获取产品及服务的整个过程。

3.2.采购方式包括：

招标、议标、直接委托。

3.2.1.招标：

以招标公告或投标邀请书的方式邀请法人或者其他组织投标，按照本流程及供应商管理文件选定中标人的方式。

3.2.2.议标：

因市场技术龚断，或标的金额较小，通过密封比价、比价、审价等价格比对方式，确定中标人的方式。

3.2.3.直接委托：

指受产品技术及行业垄断影响，不能通过招标、议标采购且无法进行战略采购的情况下，采用直接与供方洽谈采购的方式。

3.3.本制度中成本、工程、设计管理部、等未特别约定的，均指一线公司的职能部门。

若一线设计、工程为同一部门，分属设计、工程的相应职责，由同一部门承担。

3.4.本制度中评、定标小组指一线公司评、定标小组。

3.5.集团重点管控项：

根据【集团权责手册】，包括工程总包、门窗幕墙（除造价＜300万展示区幕墙外）、景观（除造价＜300万展示区景观外）、精装修总包、≥1000万的材料/设备采购

3.6.授权集团招标领导小组评审项：

除集团重点管控项外，根据【集团权责手册】，需上集团招标领导小组审定事项。

4.管理原则

4.1.整体招标采购原则

4.1.1.同一工程项目的同一专业工程或材料/设备，一般须整体招标采购，若需要划分标段，标段划分应在招标采购前确定。

4.1.2.招标采购工作完成后，原则上在招标采购范围内实施施工/采购，确有需要改变时，应根据【集团权责手册】按相关流程办理。

4.2.工程量清单招标采购原则

4.2.1.工程类招标采购，原则上在施工图完成后采用工程量清单方式招标采购。

各公司编制“项目开发计划”时，应合理安排招标采购时间；无法采用工程量清单招标采购时，需按【集团权责手册】将拟采用的采购方式报相关部门审批。

4.2.2.招标文件一般需约定合同以总价包干方式签署，对于总包工程等，特殊情况下不能招标后即签署总价包干合同的，需约定在施工图出图后2～6个月内，签署总价包干补充协议。

4.3.按金额分级管理原则

4.3.1.预计标的金额＞20万元的工程施工、工程服务、材料/设备采购，原则上采用招标方式确定中标人。

4.3.2.预计标的金额≤20万元的工程施工、工程服务、材料/设备采购，可采用议标或直接委托。

其中10万＜标的金额≤20万，采用密封比价；5万＜标的金额≤10万，采用比价；标的金额≤5万，采用直接报价，审价。

若有需采用议标方式的其他情形，需按【集团权责手册】，将拟采用的采购方式报审批后实施。

4.3.3.受产品技术及行业垄断影响、或经营计划变化紧急增加展示区，不能通过招标、议标且无法进行集中采购、采购金额＞20万元的，按【集团权责手册】报审批后，可直接委托。

4.4.评定标分离原则

4.4.1.对集团重点管控项目及授权集团招标领导小组评审项：

评标小组和集团招标领导小组工作分离，集团招标领导小组人员不参与评标，评标小组仅评审商务、技术等投标文件，发表专业评审意见，向集团招标领导小组提交书面评标报告。

4.4.2.对非集团重点管控项目及非授权集团招标领导小组评审项：

评标小组和定标小组工作分离，定标小组人员不参与评标，评标小组仅评定商务、技术等投标文件，发表专业评审意见，向定标小组提交书面评标报告，评定标结果报集团招标领导小组备案。

5.职责

5.1.集团招标领导小组

5.1.1.按【集团权责手册】，对集中战略采购、集团重点管控项、授权集团招标领导小组评审项，审议投标入围单位、评定标方案、招标异常处理、定标。

5.1.2.审议供应商的分级归类。

5.1.3.议标、直接委托等招标及成本类特殊、异常事项，及其它按【集团权责手册】需集团招标领导小组审议事项。

5.1.4.具体人员组成及运行机制，详《关于设立集团工程招标领导小组的通知》。

5.2.集团成本管理部

5.2.1.对集团重点管控招标项目,参与入围单位审核，参加入围单位考察及集团招标领导小组会议，负责商务标评审结果审核。

5.2.2.参加一线公司工程造价咨询单位考察。

5.2.3.非集团重点管控项目，按权限或视情况对过程关键工作跟进审核。

5.3.集团工程管理部

5.3.1.对集团重点管控采购项目,负责组织入围单位筛选及审核，参加入围单位考察及集团招标领导小组会议，参与招标文件、合同审核，负责技术标评委组织及评审结果审核。

5.3.2.对招标文件及合同中，涉及工程技术、工期、质量、维保条款、奖惩等内容提供技术支持及专业把关。

5.3.3.负责审核供应商入库。

对集团重点管控项采购，牵头组织集团设计管理部、集团成本管理部人员，参与一线公司单位考察。

5.4.集团设计管理部

5.4.1.按【集团权责手册】，对集团重点管控采购项目入围单位进行审核，参加入围单位考察及集团招标领导小组会议。

5.4.2.参与甲定乙购、甲供重点景观树采购；参与涉及品质效果项的定板、定样。

5.4.3.非集团重点管控项目，但涉及品质效果，如精装修交楼项目的室内门、厨柜、衣柜收纳等，可视情况参与考察及定样，对过程关键工作跟进审核。

5.5.一线公司，定标小组

5.5.1.组长：

一线公司总经理

5.5.2.组员：

工程负责人

集团委派成本负责人

集团委派财务负责人

设计负责人（涉及与品质效果有关的营销展示类、材料采购及室内外精装修、门窗幕墙、景观工程时）

5.5.3.秘书部门：

成本管理部

5.5.4.职责：

Ø按【集团权责手册】，决定权限范围内投标考察单位、入围单位、招评标方案（若需要）等关键事项。

Ø按【集团权责手册】，以会议形式讨论决定评标或定标结果，并形成会议纪要。

Ø按【集团权责手册】，审议特殊及异常事项。

5.5.5.小组成员需参加相关决策会议。

与会人员不全时，70%（数量计算向上取整）及以上人员参与，决策会议有效。

若因故不能参加会议，需履行请假手续，认同会议结果。

5.6.一线公司，评标小组

5.6.1.组长：

集团委派成本负责人，不参与评标

5.6.2.组员：

成本管理部1-2人，负责综合及商务标评审。

工程部、项目部各1人，设计管理部1-2人，负责材料、设备及部品部件样板确定及技术标评审。

技术标评审具体人员，集团重点管控项，由集团工程管理部提名，报集团领导审定；非集团重点管控项，由一线公司工程部提名，报一线公司总经理审定。

对集团重点管控项目，技术标评标结果，由集团工程管理部审核；商务标评标结果由集团成本管理部审核。

5.6.3.以上评标小组组成按“经评审的最低价评定标方法”设置，若采用其他评定标方法，需另行建立评标小组，报审批后实施。

5.6.4.职责：

Ø评审投标文件，发表专业评审意见。

按【集团权责手册】，对集团重点管控项目及授权集团招标领导小组评审项，向集团招标领导小组提交书面评标报告，汇报评标结果；除以上事项外的其他项目，向定标小组提交书面评标报告，汇报评标结果，将评定标结果报集团招标领导小组备案。

Ø需要时，讨论、确定招、评标方案。

5.7.一线公司，成本管理部

5.7.1.是招标采购工作的组织部门，负责组织编制项目招标采购计划及招标文件，组织发标、接标、综合商务开标，评审商务标，组织谈判，控制采购工作进度，收集、整理、归档、保存招投标资料，组织安排评、定标小组会务。

5.7.2.负责汇总整理技术商务评标报告，代表评标小组，向定标小组（非集团重点管控项目及非授权集团招标领导小组评审项）或集团招标领导小组（集团重点管控项目及授权集团招标领导小组评审项）汇报评标结果。

5.7.3.负责评标或定标会议纪要的记录、整理。

5.7.4.负责造价咨询类投标单位的收集、组织考察、入围单位报批。

5.8.一线公司，工程部

5.8.1.是招标采购工作的技术支持部门，负责除造价咨询单位以外的工程类投标单位的收集、组织考察、入库入围单位报批。

5.8.2.提供采购范围、技术要求、工期质量评价奖惩标准；

5.8.3.组织开、评技术标，负责技术标评审，及技术标评标会议纪要的记录、整理。

5.8.4.组织确定考察及入围单位的会议（若有），记录整理会议纪要。

5.9.一线公司，设计管理部

5.9.1.负责确认材料及部品部件样板。

5.9.2.涉及与品质效果有关的材料采购、营销展示类、室内外精装修、景观工程时，参加入围单位考察、确定及评标会议。

5.10.采购工作决策权限，按照【集团权责手册】执行。

6.招标

6.1.合约规划

6.1.1.方案设计图确定后15个日历天内，一线公司成本管理部根据集团合约规划基准要求编制具体项目的合约规划，随经营计划书一并报审批，详见【目标成本管理流程】、【工程合同管理作业指引】。

6.1.2.项目实施中，结合项目所在地及工程实际情况，合约规划若有调整，涉及到工程采购项合并、分解的，需与工程招标采购计划协同进行调整。

6.2.采购计划

6.2.1.项目工程总控计划获得批准，扩初设计（若无扩初设计，按方案设计）完成后20个日历天内，成本管理部负责组织并完成《项目招标采购计划》的编制，工程部、设计管理部、成本管理部按照《项目招标采购计划》模板中各自负责的内容填写，招标采购计划制定及调整须按【集团权责手册】，经审批后执行，并报集团工程、设计、成本管理部备案。

6.2.2.“入围单位确定”、“图纸、样板提供”等重大节点，若不能按计划完成，相关责任部门应至少提前一个月告知，并提出解决办法。

成本管理部负责跟进《项目招标采购计划》的执行。

招标采购计划执行情况需在成本月报中反馈。

6.2.3.集团成本管理部汇总各项目年度采购计划，制定集团当年战略采购范围及计划。

详见集团相关流程文件。

6.3.投标入围单位

6.3.1.投标入围单位直接影响招标工作质量。

一线公司应深入了解供方市场，审查拟入围单位的综合实力、技术力量、管理水平、资信状况，工程施工着重关注项目经理综合能力，结合公司工程管理水平、招标工程项目的特点，选择投标入围单位。

材料/设备招标，还应重点关注其供货及配合服务能力。

6.3.2.投标入围单位基本要求

1）具备独立法人主体资格；

2）企业资信状况、资质、技术实力、质量、服务满足招标项目要求；

3）选择入围投标单位，应注意保证有充分的竞争，避免有关联关系；

4）法律、行政法规规定的其它资格条件。

6.3.3.投标入围单位数量

1）单位数量应满足以下要求：

收集单位数量≥合格供方库选择及考察单位数量≥入围单位数量。

2）采用招标方式，投标单位数量不得少于附件《投标入围单位数量基本要求表》（以下简称基本数量），否则，须申报《特殊事项审批表》，经集团批准后才能进行招标。

鼓励每次招标邀请1家以上新的单位参加投标。

《投标入围单位数量基本要求表》中未列明的项目，投标单位数量不得少于4家。

3）多标段同时发标时，总体中标率须小于50%。

否则，由一线公司申报，经集团招标领导小组会议确定；或报《特殊事项审批表》，经审批同意后才能进行招标，投标单位均可参加各标段投标。

6.3.4.按【集团权责手册】，对集团重点管控招标项考察前，一线公司需提前3个工作日将投标入围单位选择方案（含本工程拟定投标单位数量，在已合作单位中拟选择单位数量及名单、拟新引入单位的数量、本次考察单位的基本情况），发集团工程、成本管理部，考察的详细行程发各考察人员。

6.3.5.入围单位管理：

投标入围单位的收集、筛选、考察及确定程序,详见《工程类供应商管理流程》。

6.4.标段划分

6.4.1.工程部应综合考虑工程的复杂程度、技术及工期要求、标段造价，结合管理水平，提出划分标段建议，由一线定标小组（非集团重点管控项目）或集团招标领导小组（集团重点管控项目）会议决定。

避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益；亦应防止标段划分过大导致工期和合作风险。

6.4.2.标段划分应在招标文件技术要求中明确。

6.5.招标文件

6.5.1.招标文件由成本管理部组织编写，工程部、设计部参与。

6.5.2.成本部负责商务部分；工程部负责技术要求部分；工程部同时需协调设计管理部提出相关需求。

招标文件需约定样板报送、招标澄清次数，原则上送样不超过三次，澄清不超过两次。

6.5.3.拟签的合同文本应作为招标文件的一部分。

招标文件经审批后定稿。

6.5.4.招标文件中报价格式需含【综合单价分析表】，模板见附件，要求投标单位按模板进行组价分析和报价，且须与【分部分项工程量清单报价表】综合单价一致。

6.6.发标与招标答疑

6.6.1.招标文件的发放由成本管理部直接发放给投标单位。

为保证投标单位履行其投标承诺，应收取一定的投标保证金。

投标保证金一般不得超过投标总价的百分之二，且最高不超过八十万元人民币。

6.6.2.成本管理部应收集投标单位疑问，若投标疑问需采用会议形式现场答疑的，由成本管理部组织，财务部、工程部参加（设计管理部视实际情况参加）。

应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法，向所有投标方进行交底，避免理解差异。

不需要召开答疑会的，由成本管理部组织答疑，工程、财务、设计部参与，向所有投标人进行书面回复。

6.6.3.答疑纪要由成本管理部整理，经相关部门会签后，作为招标文件的附件，由成本管理部发给所有投标单位。

6.6.4.如有必要组织现场踏勘的，由工程部统一组织，投标单位对施工现场提出的疑问视同投标疑问，按照投标答疑统一处理。

6.7.投标文件的接收

6.7.1.成本管理部安排专人接收投标文件，并做好相关记录。

6.8.投标上限价设置

6.8.1.投标上限价为招标人所能接受的最高投标报价，为市场合理价，小于对应目标成本。

6.8.2.按【集团权责手册】，集团重点管控项、授权集团招标领导小组评审项及预计造价≥500万工程类招标，均需于截标后开标前，确定投标上限价及市场测算价，并报集团备案。

6.8.3.上限价不作为是否进行商务标分析的判断标准，无论是否超上限价均可作价格分析。

6.8.4.集团备案要求：

投标上限价按单项和月度，分别报备，并对设置情况作简要说明。

1）单项备案：

集团重点管控项及授权集团招标领导小组评审项，开标前，及时报送集团成本管理部备案。

2）月度备案：

每月27日（若遇节假日则调至前一工作日），各一线公司汇总本月发生工程招标限价情况，填报招标限价情况月度汇总表，内容含集团重点管控项、授权集团招标领导小组评审项及预计造价≥500万工程类招标，同招标备案资料一起，发集团成本管理部备案。

6.9.评定标方案确定

6.9.1.评定标方案（含分几阶段评标），需按【集团权责手册】，分别报集团招标领导小组及定标小组确定。

6.9.2.需上集团招标领导小组确定项：

1）按【集团权责手册】，所有集团重点管控项、授权集团招标领导小组评审项。

2）集中战略采购。

6.9.3.除6.9.2外，其余工程类招标项评定标方案，由一线公司定标小组确定。

6.10.开标、评标

6.10.1.开标由成本管理部组织，按既定方案，技术和商务标，分别开标。

评定标方案及投标上限价，需按6.8及6.9，于开标前确定。

6.10.2.开标参与人员：

技术标，由一线公司总经理（或其指定人员）、成本负责人或其指定人员、工程部负责人、技术标评委参与；商务标，由一线公司总经理（或其指定人员）、成本负责人、财务负责人或其指定人员、审计负责人或其指定人员（若有）、成本部经办人参与。

按【集团权责手册】，集团重点管控项开标，需邀请集团成本管理部参与，集团成本管理部视情况参加或委托人员参加。

6.10.3.开标过程，除开标记录表登记商务报价结果外，不允许其他书面记录。

6.10.4.评标按初步评审和详细评审、并分技术和商务分别进行。

技术标打分结果及商务标内容需由专人负责（由成本经办人保管，待定标后资料整体移交存档），严格保密。

6.10.5.采用“经评审的最低价投标单位中标”法的，技术标仅评审方案本身，不再评价单位资格，评价标准详附件《施工、监理、设备安装工程技术标评审表》，评审结论分合格与不合格。

6.10.6.对标书评审结论达不成一致的，上报集团招标领导小组进行决策（按授权）。

6.10.7.商务标评审应包含以下内容：

3）目标成本与投标报价的关系；

4）投标价与市场价格比对；

5）投标价与历史同类项目价格比对；

6）各投标单位的报价差异，应分析出报价差异的主要子项；

7）投标单位是否有不平衡报价，各子目综合单价是否合理；

8）如投标单位报价均超出目标成本（相对目标成本超出10%或绝对值100万元以上）时，应认真分析超出原因，分析应包含以下几个方面：

Ø目标成本与招标项目的施工范围是否一致；

Ø投标时的相应资源价格与目标成本审批时的资源价格水平比较。

6.11.澄清

6.11.1.如发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，可要求投标单位对标书进行书面澄清。

澄清范围主要包括：

有明显文字和计算错误的内容、不平衡报价、重复、漏项、隐含风险项。

原则上对所有已开标单位进行澄清。

6.11.2.成本管理部收集整理需澄清事项向需澄清的投标人分别书面发函，要求投标单位针对函件中所列事项进行书面澄清，于同一截止时间，密封报送，开标要求同商务标开标；技术标澄清内容可与商务标澄清同时进行，技术标澄清内容以承诺函形式，作为合同附件。

6.11.3.投标报价及澄清尽量采用纸质文档，避免邮箱发送。

若时间紧急需采用邮箱发送时，用集团招标统一邮箱进行，避免个人邮箱。

邮箱报送的盖公章扫描电子文档，需后续补充纸质进行确认。

投标人的澄清、说明文件经法定代表人签字并加盖公章方为有效。

6.11.4.投标单位对标书的澄清仅对招标单位所发函件中需澄清事项进行，并非重新报价，不得对原投标文件构成实质性修改。

投标单位书面澄清后，需结合澄清文件对报价书进行调整完善，经成本管理部复审通过后，发放中标通书，复审后的报价书作为签约合同附件。

6.11.5.澄清由成本管理部组织。

涉及技术澄清，由工程部、设计管理部（若需要）参与。

澄清需于上定标会前或上集团工程招标领导小组会前完成。

6.12.商务谈判、议价

6.12.1.组织及参与人员：

由成本管理部组成2人以上洽谈小组，作商务洽商议价。

若有与技术方案有关，需作技术洽商事项，可由工程部派人参与，仅作技术洽商，不参与商务洽商议价。

6.12.2.议价时间：

技术、商务澄清完成后，根据澄清及招标情况，作专业判断，若有必要议价，由成本组织实施；若需进行二次报价，需先分别报集团成本部（对集团重点管控项及授权集团招标领导小组评审项）或一线公司总经理（对非集团重点管控项及非授权集团招标领导小组评审项）同意后，方可实施。

议价或二次报价，需于上定标会前或上集团工程招标领导小组会前完成。

6.12.3.议价顺序：

按澄清后报价从低到高顺序，优先与澄清后最低价单位进行洽商、议价；若澄清后最低价单位不接受价格调整，或议价无法达成一致，可按顺序，对次低价进行议价，以此类推。

6.12.4.议价原则：

议价后总价≤前一轮总价。

议价后需投标方书面确认，并将最终价格调整至综合单价及合价内。

最终价格调整完成后，再发中标通知书。

议价次数，原则上不超过两次。

6.13.定标：

6.13.1.原则上为经评审的最低价投标单位中标。

对于采用其他定标方法的，可提前列明详细的评审方案，由一线公司申报，经集团招标领导小组会议确定；或报《特殊事项审批表》，经审批同意后方可实施。

6.13.2.“经评审的最低价”是指在商务标评审过程中，完成对价格异常子目的对比分析、澄清及对各子目综合单价作专业判断后的最低价，非未经分析澄清的投标最低价。

6.13.3.同一工程多标段同时招标时，原则上每标段为经评审的最低价投标单位中标，一个单位只能中一个标段。

若两标段经评审的最低价均为同一家时，标的最大标段采用经评审最低价中标；标的较小标段，按投标价从低到高的顺序进行谈判，以本标段最低价为谈判目标。

6.13.4.定标小组根据评标小组评审意见，以及商务谈判结果，按【集团权责手册】讨论确定中标单位。

成本管理部填写《定标审批表》，经批准后向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其它投标单位。

6.13.5.原则上，下列情况须重新招标：

1）投标单位相互串通投标；

2）经商务标评审，最低投标价明显高于市场价；

3）合格技术标、商务标不足三家；

若有特殊情况，需报集团工程招标领导小组审议后实施。

7.议标

7.1.适用范围：

7.1.1.预计标的金额≤20万元工程施工、工程服务、材料/设备采购。

7.1.2.因技术、市场原因造成实质性垄断，且标的物无替代性的工程或重点景观树采购；

7.1.3.由于公司经营计划变化（以集团相关审批文件为准），需要增加样板区域或计划外展示，且对展示开放区要求时间比较紧迫时，可采用议标确定供方；

7.1.4.对于7.1.1条情况，需有经公司内审批的完善的单位及价款确认手续；除7.1.1规定以外，其余或有需采用议标方式确定供方的，由一线公司申报，经集团招标领导小组会议确定，报《特殊事项审批表》，经审批同意后方可实施。

7.2.议标价格比对要求：

7.2.1.10万＜标的金额≤20万元，采用密封比价；

7.2.2.5万＜标的金额≤10万元，采用比价；

7.2.3.标的金额≤5万元，采用直接报价，审价。

7.2.4.参与议标的单位原则上为3家及以上，由成本管理部组成2人以上洽谈小组，作商务洽商议价。

若有与技术方案有关，需作技术洽商事项，可由工程部派人参与，仅作技术洽商，不参与商务洽商议价，洽谈记录作为《定标审批表》附件报批。

8.直接委托

8.1.适用范围：

8.1.1.已签订战略采购框架协议的工程或材料设备；

8.1.2.政府或行业垄断工程：

一线公司在项目实施前，对项目所在城市政府及行业垄断工程实施调研，根据调研结果，报集团审批后可不招标。

一个项目统一审批一次；与调研结果有偏差的，可单独审批；

8.1.3.因营销展示的特殊需求，标的物无替代性的软装或重点景观树采购；

8.1.4.预计标的金额≤20万元工程施工、工程服务、材料/设备采购。

8.1.5.