中石油管道局项目管理.docx
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中石油管道局项目管理
中石油管道局项目管理
2管道局项目管理现状
2（1中石油管道局概况
中国石油天然气管道局（CPP）成立于1973年，隶属于中国石油天然气集团公司，是从事长输管道、大中型储罐及其辅助设施的管道工程建设专业化公司，管道施工是中石油管道局的核心产业。
中石油管道局成立后，管道人发扬“管道为业，四海为家，艰苦为荣，野战为乐"的光荣传统，完成了大庆至铁岭、大庆至抚顺、铁岭至大连等输油管道的建设，开创了中国石油工业发展的新纪元。
中石油管道局又相继建设了鲁宁线、东黄线、阿赛线、轮库线、陕京一线、库鄯线等长输管道，中国石油管道事业实现了从d,N大、油气并举，初步形成了支撑国民经济发展的地下能源大动脉。
石油企业重组后，中石油管道局实现了跨越式的大发展，取得了举世瞩目的成就。
在涩宁兰、兰成渝、西气东输、忠武、陕京二线、西气东输冀宁联络线等国家重点工程建设中，充分发挥了主力军的作用，创造了多项中国企业新纪录【7】。
（1）1990年1月20日，花土沟至格尔木输油管线建成投产，管线长430公里，平均海拔高度2900米，为我国第一条高原输油管道。
（2）1997年7月5日，库尔勒到鄯善输油管线建成投产，管线长476公里，管线最大落差约1660米，为我国落差最大的输油管道。
（3）2001年9月22日，国家重点工程西气东输工程试验段第一标段开工，由管道局负责施工。
管道全长4000公里，2002年4月1日正式开工，2004年底全线完工。
西气东输工程是中国管道史上距离最长、管径最大、钢质最高的输气管道工程。
（4）2007年，在钱塘江穿越施工中，2308米钢管一次回拖成功，创造了世界最长水平定向钻穿越新纪录。
目前，中石油管道局拥有了具有国际先进水平的装备，管道局管道旌工主业的固定资产已达13亿元，管道施工机组79个，年施工能力达3500公里。
管道局拥有四个专业化的管道施工公司（管道一公司、管道二公司、管道三公司、管道四公司），具备在山区、沙漠、高原、沼泽、水网、湿陷性黄土等各种条件下敷设管道的能力，建设金属储罐及辅助工程的丰富经验，并已熟练掌握管道半自动焊、全位置自动焊接、全位置内焊等先进技术，具备完善的质量保证体系、健康安全环境（HSE）、职业安全健康（oSH）等管理体系和作业技术规范。
成为了从事长输
克斯坦、印度等国家的长输管道及配套设施建设。
累计在国外建设管道5000公里。
目前管道局在海外从事工程建设和市场开发工作的人员，己达1700多人，共有26个管道主体焊接机组。
国外管道项目分布图见图3。
近年来管道局连续荣获“全国用户满意企业"、全国“五一"劳动奖状和2004年度全国最具影响力企业等殊荣。
2（2管道局项目管理发展过程
管道局项目管理发展的过程是伴随着国内外项目管理的发展而发展。
是一个学习、提高、规范的发展过程。
国外项目管理的发展分为两个阶段。
80年代之前为传统的项目管理阶段，在此阶段先后创造了关键线路法（CPM）和计划评审技术，为有效地管理项目提供了科学的手段。
因在阿波罗登月计划中取得巨大成功，项目管理作为一门新兴的管理科学逐步被人们认识和接受。
从80年代之后为现代项目管理阶段。
特别是进入90年代以来，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项信息目的特点也发生了巨大变化。
项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源。
国内工程项目管理八十年代初期起步，随着我国项目建设和对外文化交流的增多，尤其是从1982年世行在我国的第一个贷款项目实行国际招投标开始，国外的工程项目管理理论陆续传入我国，经过二十多年的发展，已经在我国的工程项目管理中得到普及。
管道局自改革开放以来，从转变管道施工企业生产经营管理体制，逐步走上
以项目管理运行轨道的过程中，管道项目管理发展的过程共经历了三个阶段:
第一阶段是从1984年我国工程建设实行招投标$1J至U1986年国务院领导提出学习“鲁布革经验"，这一阶段为管道局项目管理的学习研究阶段。
主要完成由指令性计划向投资包干承包转变。
同时，管道局企业内部开始全面整顿，开始建立各项经济责任制，为企业转轨变型、转换经营机制打下必要的基础。
第二阶段是从1987年五部委联合发文学习推广鲁布革工程管理经验开始，到1997年，这是管道局项目管理的实施和全面推广阶段。
国家对投资体制进行重要改革，推行建设项目业主责任制，随着我国社会主义市场经济的建立和完善，项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制在我国J下式实施，作为以管道施工为主业的管道局，管道局在项目管理体制上也积极适应形势的发展，积极推行项目管理体制改革。
逐步理顺企业层次、通过制定各种规章制度和运行机制来管理。
管道局逐步完善和深化了企业劳动人事制度、财务、奖金分配等制度的改革。
在项目管理体制上，实行项目经理负责制，建立和推行多层次和多种形式的经济责任制，以提高效率为宗旨，开展全员经济核算，严格控制成本。
管道局在这个阶段承建了陕甘宁一北京输气管道工程。
第三阶段，从1998年建设部提出全面运用项目管理现代化管理方法创建优质工程的先进经验至今，为项目管理理论全面提升和规范运作阶段。
当前管道局项目管理方式，既有其传统管理模式的一面，又有其不断借鉴和吸收先进科学理论和管理方法、与时俱进的一面，这也是与现今我国社会发展和改革开放的进程相适应的结果。
管道局项目管理开始正规化，经过多年的探索发展，管道项目管理已经普及，管道项目管理水平不断提高，在管道建设领域处于领先地位。
2（3管道局项目管理现状
经过多年的宣传、学习和发展，管道局实施了项目管理，大多数项目部运作良好，并取得了丰硕的成果。
但是由于我国推行工程项目管理起步较晚，计划经济体制向社会主义市场经济体制的过渡、管道局的机制转换、制度创新和配套改革都有一个逐步完善的过程等因素，一定程度上限制了管道项目管理的发展。
管道局项目管理主要是施工项目管理。
下面就从项目管理机构组建、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理、合同管理、信息资料管理几个方面阐述管道局项目管理的现状。
2（3（1项目管理机构组建现状
管道局随着项目经理制的实行，形成了公司（管道局）一项目部一施工公司的三级管理体制。
从项目管理层级来看，管道局项目管理分为三层:
一层为企业管理层，二层为项目管理层，三层为劳务作业层。
管道局企业管理层项目管理的内容:
制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保证资源的合理分配和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程的指导、监督和检查。
管道项目管理层项目管理的内容:
负责管道项目从开工到竣工全过程的施工生产经营的管理，实现所承担的项目管理目标。
管道劳务作业层完成管道项目的劳务作业。
管道局市场部在接到管道业主邀标函后，以市场部牵头组成投标小组进行项目投标工作。
投标小组成员由管道局从各公司抽调。
投标小组通过实地考察管道项目现场，熟悉招标文件按要求编制标书。
标书一般由商务标书，技术标书二部分组成。
投标工作完成后投标小组成员一般回原单位。
如果中标了有部分投标小
组成员进入管道项目经理部。
管道局与业主签订合同后组建管道项目经理部，任命项目经理及相应项目经理部管理人员，配备施工公司。
项目经理部编制施工组织设计，以及如何进行施工进度、质量和安全控制等内容。
进入施工阶段项目经理部的目标就是完成合同规定的全部施工任务，使本项目达到验收、交工的条件。
施工阶段主要任务是根据合同和实际情况组织施工人员、材料、施工机械设备进行长输管道施工。
按合同要求，控制好施工质量、施工进度和施工成本，同时达到管道局下达的安全目标。
处理内外关系，文明施工使项目顺利进行。
项目验收后管道项目经理部即宣告解体。
项目部管理机构的设置及编制，由项目经理申报管道局审批、备案后确定。
按照工程项目的难易程度、规模大小、工期长短，本着精干、高效的原则，设置与之相适应的生产技术、合同、综合三类管理部门和岗位。
项目部管理机构由项目经理、副经理、项目总工程师、职能部门负责人和管理人员组成。
项目经理由管道局直接指派。
副经理、项目总工程师，由项目经理提名，经企业法人审批后聘任。
项目部职能部门负责人，由项目经理提名，征求企业法人业务主管部门意见后，由项目经理聘任。
项目部的一般管理人员，由项目经理直接聘任。
管道作业层由管道专业化施工公司完成。
项目部组织机构见图4。
管道局项目部各职能部门在项目经理领导下，履行下列职责:
（1）依据中标合同编制质量计划、施工组织设计、施工进度计划、成本控制计划、施工技术方案、安全计划、资金使用计划，并确定相应控制目标。
（2）严格成本控制，加强质量安全管理，确保工程形象进度满足合同要求。
（3）负责工程价款结算，及时、全面收集合同履约过程中的有关原始证据，办理合同变更、索赔与反索赔等事宜。
（
（4）负责办理与业主、监理、设计、地方政府关系协调中的具体事宜。
（5）负责组织招聘作业层劳务人员，对劳务人员加强管理。
（6）组织设备租赁、物资采购，按工程施工需要合理配置生产要素。
（7）上报月、季、年报表，依照业主要求报送有关报表，项目部应创造条件建立计算机成本管理和质量管理档案系统。
9（8）负责竣工资料的收集、整理、移交，办理竣工结算。
管道项目考核分为二部分:
一是管道局对项目经理部的考核，二是项目经理部对施工公司的考核。
管道局对项目经理部考核内容主要有:
质量、工期、成本、安全。
项目经理部对施工公司的考核是在保证工期、质量、安全前提下考核完成
的工程量，超额部分根据超额数量多少进行奖励。
2（3（2项目质量管理现状
管道局把质量作为生存的关键。
企业是产品的制造者，产品的合格与否掌握在企业生产者的手中，尤其对管道工程这个特殊产品来说，由于它生产地点的不固定、环境条件的不同、输送易燃易爆介质决定了它的一次性和重要性。
因此，管道局作为管道工程施工企业其质量管理必须贯穿于工程的整个施工过程。
推行全面的质量管理，建立健全企业内部质量管理体系，以科学的理念和方法来管理工程的施工质量。
（1）建立和完善质量保证体系
管道局的质量保证体系趋于不断完善。
按照不同时期的质量体系认证标准，制定了自己的程序文件，通过了体系合格认证，以规范员工行为，为用户提供质量保证，从而大幅度地提高了管道工程的品质，减少了质量事故和隐患。
实践证明，贯彻和实施全面质量管理和IS09000族标准是当前管道旌工企业加强质量管理、规范管理工作的重要手段，管道局已正式通过IS09000质量管理体系认证。
（2）项目经理部编制项目质量管理控制手册
每个项目经理部都按照管道局质量管理体系编制项目质量管理控制手册，并成立了施工质量管理小组负责管道项目质量管理。
质量管理小组以项目经理为组长，其成员由项目经理部相关管理人员组成。
（3）管道质量控制重在施工过程的质量控制。
施工中有专职质检员对施工人员的每道工序进行检测，以保证工程质量。
此外管道局经常派质量管理小组到现场检测施工质量。
施工现场如出现质量问题，能及时分析，及时解决。
有时为了创优良工程，不惜加大施工人员和管理人员的投入力度和增加物质奖励力度。
（4）实施全过程的动态质量监控，包括事前控制、施工过程控制及竣工验收。
管道局长输管道施工质量都达到了建设方要求，多项工程是优良工程。
2（3（3项目进度管理现状
lO项目经理部按管道项目管理的工作分解结构，将项目进度控制总目标分解为可以管理的项目单元，通过控制这些项目单元的进度，达到控制整个项目进度的目的。
项目进度控制建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的管道项目进度控制体系。
（1）施工进度计划的编制
施工进度计划主要依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等进行编制。
项目经理负责对施工进度计划进行审核。
施工进度计划采用带时标的工程网络计划技术，根据关键线路的工作，实现施工的连续性和均衡性。
管道局在编制标书时编制控制性网络计划，项目经理部在工程开工后根据项目工期要求、资源配备、施工过程、工序等编制实施性网络计划。
项目部在施工过程中及时收集实际进度信息，整理加工后一进度计划进行比较和分析，利用网络计划的土期优化、工期与成本优化和资源优化的理论以及进度控制检查结果不断调整计划。
劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划根据施工进度计划编制。
（2）施工进度计划的实施
项目的施工进度计划通过编制年、季、月、旬施工进度计划实现，通过施工任务书由班组实施。
在施工进度计划实施的过程中项目经理部对进度控制计划的
实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。
处理进度索赔。
项目经理部应将分包人根据项目施工进度计划编制的分包工程施工进度计划纳入到项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。
（3）施工进度计划的检查与调整
对施工进度计划进行检查依据施工进度计划实施记录进行。
施工进度计划检查要求以定期检查的方式进行，检查周期每月一次，重点检查下列内容:
检查期内实际完成和累计完成工程量;实际参加施工的人力、机械数量及生产效率;窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析;进度偏差情况;进度管理情况;影响进度的特殊原因及分析。
施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果，采用科学的调整方法进行。
项目经理部依据施工进度计划、施工进度计划执行的实际记录、施工进度计划检查结果、施工进度计划的调整资料等及时进行施工进度控制总结。
（4）管道局企业管理层对项目进度管理的检查
项目经理部实施进度检查后，向管道局职能部门提供月度施工进度报告。
管道局的职能部门每个月审核工程施工项目的进展情况，并将实际完成工程量与计划进程相比较，若发现偏差，则要分析工程施工的具体情况，若属于重大偏差，则要分析那些方面需要采取措施，确保总工期目标的实现。
管道局的职能部门要定期或不定期到工程施工现场进行进度检查，根据检查的内容，设置检查评估标准，对检查内容进行量化打分，并作为各项目经理部年度考核的一项重要指标。
2（3（4项目成本管理现状
管道局建立了公司（局卜项目部一施工队的三级成本管理和核算体系。
（1）管道局的宏观成本管理
管道局是项目部的管理机构，从宏观上把握企业发展方向，项目部的总体要求应符合管道局的发展需要及整体利益。
每个项目部向管道局提供周、月度报表。
以便对各项目部的运行情况进行监控。
另外，利用广泛的信息渠道和良好的社会关系，管道局加强前期成本控制。
（2）项目部的成本管理
管道局项目部的成本管理抓好三个层次的工作。
一是项目领导，特别是项目经理和主管工程师抓好成本的分解，建立横向到部门、纵向到机组的控制网络，落实责任制，加强检查考核，按期组织经济活动分析，及时制定相应措施;二是相关业务部门按费用额制定开支，强化资金的使用、管理和监督，建立控制台账，及时提出市场动态分析与对策;三是作业队和机组在确保工程进度、质量、安全的前提下控制材料的消耗，建立日核算、旬分析制度。
（3）生产成本管理
生产成本管理主要包括人工费成本管理，材料费成本管理，机械费成本管理。
在人工费的成本控制中注重效率，尽量减少用工，并采取有效的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率;材料费成本管理中加强材料在预算、计划、采购、运输、签收、保管、领料、使用、监督、回收等各个环节中的责任制，检查考核并与负责人的奖罚挂钩。
严格控制材料采购价;机械费成本管理中管道局与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。
管道局统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配发给各项目部，同时密切跟踪各项目部机械设备的利用现状，并做好各项目部之问机械设备调配工作。
加强机械设备使用费中可变费用的控制，对于养路费、车船使用税等由地方政府部门征收的费用，结合施工项目的具体情况，尽量争取地方和甲方的优惠政策。
（4）质量成本管理
管道局加强质量成本管理。
重视四类成本的控制，一是施工项目内部故障成本，如管口返修、停工、降级复检等引起的费用，并追究当事人的责任;二是外部故障成本，如保修、索赔等引起的费用，重视施工过程中的签证，详细地做好12施工记录，会同监理、业主共同协商处理;三是质量检验费用，该项费用是不可避免的，按有关规定办理;四是质量预防费用，要强化预防措施，变事后控制为事前控制。
（5）工期成本管理
管道局项目部为实现工期目标或合同目标，有时会采取相应的赶工措施，如增加人工工时和机械台班等。
一般来说，在合同中均对工期有严格限制，因此，必须按照工期目标组织施工，除了做好施工组织设计外，还对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。
（6）不可预见成本管理
该项成本管理以施工现场为重点，加强施工人员的组织纪律管理，做到安全文明施工，并与施工地及沿线居民、政府搞好关系，尽量减少该项成本。
2（3（5项目安全管理现状
管道局把安全生产管理作为工程项目管理的重点。
（1）建立了安全生产管理机构、推行安全生产责任制
管道局各工程项目经理部成立安全生产领导小组，并配置专职安全员且持证上岗，项目经理是安全生产的第一责任人。
明确各级负责人员、各职能部门及其工作人员和各岗位生产负责人在安全方面应做的事情和应负的责任。
层层签订《安全生产目标责任书》，层层落实。
同时建立了安全生产责任制的监督、检查制度。
（2）制定有效的安全保证计划
各项目经理部根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，并制定安全保证计划，项目安全保证计划的内容包括:
工程概况，控制目标，控制程序，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置、资金投入，安全措施，检查评价，奖惩制度等。
对施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
（3）管道局对项目安全管理的检查与控制
管道局安全部门定期或不定期到工程施工现场进行安全检查，重点检查各项目经理部安全生产组织机构健全情况、安全措施及落实情况、事故隐患及整改情况、安全保障资金投入情况、安全教育情况、各种安全标识的设置情况、安全设施配套情况和安全保卫、消防、卫生防疫等;企业管理层安全部门根据检查的内容，设置检查评估标准，对检查内容进行量化打分，并作为各项目经理部年度考核的一项重要指标。
132（3（6项目合同管理现状
管道局把项目合同管理作为管理的核心。
（1）建立企业和项目的管理组织结构。
管道局为适应市场竞争，根据自身的发展，结合管道工程项目管理和合同管理的特征，设置独立的合同管理职能部门，科学界定和协调合同管理职能部门与其它职能部门的权责、工作流程的配合要求等接口设置问题，定期或不定期地由最高领导层牵头举办合同管理职能部门的协调会，及时根据合同管理工作的实际运行情况，调整组织机构设置和解决权责划分的缺陷，总结工作经验和教训，处理和协调存在的争议和摩擦，进一步优化合同管理工作程序。
（2）建立合同管理制度体系。
建立了科学的合同管理制度，强化合同管理职能，建立审查制度、合同交底、责任分解、工作报送、合同变更管理、合同后评价等制度。
统一管理施工队和挂靠企业的合同，突出合同管理的关键点，将企业的合同管理活动制度化、规范化、标准化，保证合同管理的综合质量。
同时建立企业的监督保障机制，监察和考核合同管理人员的工作表现和业绩，保证合同管理制度的有效贯彻。
（3）建立合同文本体系，建立合同信息管理系统。
综合考虑管道工程类型、业主管理风格、项目管理方式等不同要素，建立管道局的合同标准文本体系，特别是在工程项目管理组织中，处于自身管理范围之内的标准文本，如各种专业性分包工程标准文本、不同分包方式的分包招标标准文本等。
由于合同种类多，数量大，合同变更频繁，且在履约中往来函件和资料较多，故合同管理系统性强。
在信息技术高速发展的今天，合同管理应建立在信息管理的基础上，管道局大力推行合同管理信息化，建立企业合同信用管理系统，以提高企业合同管理的效率，提高企业的合同管理和经营管理水平。
2（3（7项目信息资料管理现状
（1）管道局重视项目信息的管理工作
管道局各级领导、项目经理以现代企业科学管理的思想，认识到信息资料是企业的重要资源，搞好信息资料管理工作对企业发展至关重要。
在全局内通到学习、宣传、教育，使所有领导人员认识到信息资料是管理决策的基础，是企业管理的有效工具。
使项目所有人员都能自觉地落实各项措施，搞好信息资料管理工作。
如借鉴以往成熟的施工组织设计，以快速参与新的类似工程的投标竞争，提高企业竞争力:
利用可追溯的各种技术文件、质量记录去应对工程质量事故、纠纷、索赔等，维护企业的合法权益。
（2）制定了信息资料管理制度
在制定、完善信息资料管理制度方面，实行“统一领导、分级管理、定期检查、年终考评"的办法。
一是与内部审核相结合。
在实施信息资料控制程序时，细化项目信息资料管理的内容，与内审同步进行审核。
二是与工程竣工验收相结合。
以工程质量记录为主线，延伸到技术、安全、材料、设备等工程管理方面。
三是与企业的承包经营相结合。
把工程信息、技术档案管理纳入一定的指标和考核内容，年终考核时据此进行奖罚兑现。
（3）重视信息资料的验收与移交
信息资料的验收与移交是工程项目信息资料管理的重要范畴，是评定工程质量、竣工交付使用的必要条件，也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改建和扩建的依据，因此在对项目信息资料及其档案验收与移交的过程中，确保信息资料真实可靠，项目记录及其过程管理规范，工程施工过程必须具有可追溯性，项目信息资料归档具有适用性。
3管道局项目管理中存在的问题
管道局项目管理经过二十余年的发展历程，项目管理水平不断提高，但是从传统管理向现代管理的转变过程中也暴露出一些问题，管道局各施工项目管理的水平不平衡，相当一部分基层管理人员对项目管理的理解和认识还存在偏差。
目前在管道局项目管理中存有如下问题:
3（1项目管理机构组建的问题
（1）项目管理制度较完善，但执行力度不够。
经过多年的项目管理，加强项目理论的宣传和学习，管道局项目实施了项目管理模式，并制定了各自的项目管理办法，在实际工程管理中起到了一定的作用，有一定的成效，但受计划经济体制时代管理思想的影响，受本身体制的制约，即使管道局有好的管理办法、好的管理经验，在具体项目管理实施中亦难以认真地贯彻和落实，导致管理粗放，项目管理制度贯彻执行力度不够，明确规定的管理和审批程序因长官意识完全变形，因人情关系而走样，其根源大部分原因都是因管理的执行力不够导致的。
（2）现有管理制度不能适应现代工程项目管理的需要。
按照现代项目管理理论，项目管理需要与之配套的企业管理制度做支撑，公司层与项目层应该是服务与服从、监督与执行的关系。
公司应树立服务意识，以工程项目管理为核心实现整体资源的优化配置，项目经理部对生产要素的动态管理应服从公司的宏观调控。
公司应对工程项目管理的全过程实行必要的监控，而项目经理部应按照与企业签订的《项目管理目标责任书》组织好项目的实施。
因此，企业制度罩应明确各职能部门的职责，提升服务意识，提倡监督到位。
而项目经理部必须服从管道局的宏观管理，在管道局的监督下完成项目目标。
（3）公司层与项目层的关系没有理顺。
虽然推行了项目部管理负责制的项目管理方法，但有些职能部门没有服务意识，干涉项目正常工作，甚至以上级自居，而对自己职权内的事情却不闻不问，对项目的一些违规操作也
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