打造支撑监理企业持续发展的人力资源体系.doc

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打造支撑监理企业持续发展的人力资源体系

监理制从试点示范到稳步推行再到全面发展，在工程建设领域历经了风雨艰辛的二十年，这二十年来一批批的监理人不断探索，逐步建立起一套具有中国特色的监理企业管理体系。

监理是一项高智能的技术服务，其从业人员的素质对服务质量起着决定性的作用，因此，在激烈的市场竞争中，监理企业要想取得生存并发展壮大，就必须建立长效的人才发展战略，从人才的选、育、用、留等方面真正把“以人为本”的管理理念落实到实处、细处。

本文将结合厦门市路桥咨询监理有限公司在企业人力资源管理中的一些经验来探讨如何做好监理企业的人才开发与培养。

厦门路桥监理公司是一家从事工程建设监理、设计、咨询、试验检测及项目管理等多项业务的专业咨询监理公司，自95年成立以来公司始终坚持“人才制胜”的发展理念，求才、用才、爱才、育才、留才，建立了一套完善的企业人力资源管理体制。

一、监理市场人才供需现状与人才“拿来主义”的利弊

目前国内监理人才市场存在的几个特征：

一、人才供需失衡。

调查显示07年全国约有8万人获国家注册监理工程师资格，而同期在建工程约保持在10万个左右，扣除其中相当一部分人员在政府、大专院校和设计及建设单位工作，最后平均到工程现场的实际人数就很少了。

二、监理队伍年龄结构不合理。

目前很多企业中35-55岁的监理人员比例过低，这部分人从经验、技术、精力等方面都处于从事监理工作的“黄金时期”。

不少监理单位是靠离退休人员挑大梁。

此外，一大批刚走出校门的毕业生组成了监理的另一个主力军，他们经验欠缺，对监理工作概念模糊，要真正做到监理的“三控、两管”尚待时日。

三、后备力量供应薄弱。

目前国内尚未开设工程监理专业的本科教育，而土木专业的硕士、本科毕业生选择监理单位的较少，因此可供监理企业挑选和培养的后备人才很有限。

四、从业人员待遇水平低且区域差别大。

监理是一份交织着辛勤和汗水的工作，监理人员大多常年漂泊在各工地上，且现场环境也比较恶劣。

但是，国内现行监理取费标准较低，某些地方甚至实行低价中标，导致监理企业经济收益有限，从而也限制了监理人员薪资水平的提高。

同时，由于各地的监理取费标准不一，加之对监理的重视程度不同，导致各地监理人员的待遇水平存在较大落差。

由于监理人才培养难、流动大，加之监理单位利润低，因此多数监理企业不愿意投入过多的人力、财力、精力用于人才培养上，而是更多地采用人才的“拿来主义”。

“拿来主义”具备以下优点：

1、引进一批高职称、有证书的监理人才对于申报和维护企业资质有着速效功能；2、适当的引进优秀人才，淘汰低效人员，有利于形成内部竞争和激励机制，保持公司的活力和机能；3、引进专业对口、经历匹配的人才有利于弥补企业现有专业和技术上的空缺，提升企业竞争能力。

但是，过度的依赖人才引进将对企业造成很大的危害：

1、大面积的更换人员将会冲淡企业原有文化氛围，高频率人员流动使得企业长期处于人员磨合状态，团队凝聚力松散；2、人才引进如处理不当将会挫伤原有员工的积极性、主动性，使之无奈、失落进而对企业失望、放弃，特别是一些技术骨干和储备人员的流失将对企业造成不可估量的损失；3、企业用工完全市场化也必然导致薪资体系将无设防的对市场公开化，不利于企业制定个性化的薪资战略和激励机制。

4、人员更换率过高将给企业的内部管理造成极大难题，也使得企业的人工成本大幅增加。

在厦门路桥监理公司，一旦有高级管理或技术岗位空缺，我们首先从内部人员中进行选拔，本着一视同仁的态度开展内部竞聘。

现有员工确无合适人选的进而考虑对外引进人才。

在外部招募工作中，我们利用网络媒介、电话通讯、人脉搜索甚至不惜采用高成本的人才猎头方式进行招募。

对于人才引进，公司采取“1＋1＋N”的方式（即“1外部人才”＋“1内部储备干部”＋“N员工团队”），有效的避免了“拿来主义”的弊端。

对于中级岗位（如总监、专监等），公司一方面外部招募合适人才，一方面从内部培养新人，把那些接近总监/专监技能却未取得总监/专监资格的青年员工列为储备对象加予培养，保证了公司中、高级岗位人员持续供给不断档。

对于初级技术人员（现场监理），公司以“自培为主、社招为辅”，将主要力量放在对专业毕业生的招募和培养上，再根据公司工程项目多寡开展社会招募。

同时，在社会招募的初级人员中，公司定期对那些表现突出人员进行转正、提拔，有效激发了他们的积极性和工作热情。

二、监理人才培养及相关实践摸索

监理人才供应失衡将在较长的一段时期内影响中国建设监理行业的发展，因此需要国家各级主管部门、行业协会及监理企业共同努力，培育良性的人才市场，对监理单位而言就在于要更多更好地培养优秀人才，共同打造属于监理行业的人才“蓝海”。

目前，不少监理企业在人才培养上存在几个误区：

一是应急式培养；二是全能型培养；三是功利式培养；四是纯技术性培养。

不少监理单位应急式的根据业务和岗位需要培养员工，某个阶段建筑市场上桥梁工程比较多，那么这几年就只考虑招募桥梁专业人员，人才培养上只限于桥梁结构方面，下一阶段可能高速公路项目多了，单位又一门心思的投入道路专业的人才招募与培养。

这种应急式的培养缺乏前瞻性，往往使得企业疲于应付且收效甚微，同时速成班式的培养也导致人员专业素质很难经受现场工作实践的检验。

有些监理单位盲目地追求全能型人才培养，对员工的培养集中少数几个优秀员工身上，希望将他们培养成“全能手”，能包办百事，能接揽百活，这种作法一是容易挫伤其他员工情绪，二是存在很大风险，一旦选人不准或人员流失都将使得企业的努力丧失殆尽。

还有些监理单位仅看到人员培养的成本，没有关注到它的收益。

某年单位效益好了，就多作几期培训多招募几个人才，效益一旦不好，则首先考虑把培训预算给砍掉，这就是所谓的功利式培养。

我们说人才的培养是一种投入，更是一种投资，如果没有有计划地投资，那么在未来人才使用上企业将面临零收成的尴尬局面，这也是现实中很多监理单位遭遇的一个问题。

另外还有一种关于人才培养的认识误区叫纯技术培养，这跟全能型培养恰好相反，即只考虑技术、业务方面的提升，而对监理廉政思想、价值观、沟通协调及其他综合素质方面不闻不问，监理是一项廉政的高危职业，监理人员的思想品德、职业操守直接关系到工程的质量和安全，因此对监理人员的人生观、价值观和职业道德方面的培养也十分重要。

其次，人的职业锚分为管理型、技术型、安全型、自由性等，人的职业倾向各有不同，一家成功的监理单位应该为员工提供多方向的发展轨迹。

厦门路桥监理公司自2001年开始引进外部企业管理顾问公司对内部实施企业经营战略、企业文化建设及人力资源战略规划，经七年多的摸索和实践，逐步形成了符合本单位特点的人才培养模式。

我们的目标是建立学习型监理企业，培养“一专多能”的复合型监理人才，打造可支撑企业持续发展的人才队伍。

为实现这一目标，公司采取“三元齐发”的人才培养模式：

一是根据公司经营发展需要和员工现有绩效反馈，有区别、有步骤地针对不同层级岗位设计、开发和实施培训教育，做到因岗施教。

公司分批委派中、高层管理人员参加国家职业经理人学习，组织各类企业管理、综合素质方面培训，并定期组织出国考察等，有效提升了企业管理干部的综合能力和素质；定期开展总监/驻地等人员岗位素质、技能等专题特训和项目管理研讨等，将总监、驻地等项目负责人的素质提升作为企业培训重点；外委培训机构对内实施或外派业务骨干参加各类专业知识、工艺方法、综合技能等方面课程，将对骨干储备人员的培养作为一项常规工作长抓不懈；对新进员工开展一系列的旨在迅速磨合的岗前培训，包括企业制度、员工行为及应知应会、监理入门等。

我们在企业员工培训教育上力求做到重点突出、覆盖面广、层次分明，2008年上半年度公司共计组织实施各类培训23场次，参训300多人次，总课时达2532小时。

二是根据公司发展规划和阶段经营目标，开展人才梯队建设，分层次、有阶段地培养和储备后续人员。

公司根据员工的专业领域、工作经验、工作年限并根据个人的绩效考核等级实行人员分等，划定储备人选，对其实施重点培养、重点考察，力求作到每个管理岗位和关键技术岗位至少保持2～3名储备人员。

对于储干培养公司采用“以学习促实践、以实践带学习”，针对这部分人员开设主题丰富的相关管理、技术培训教育，同时，工作上赋予储备人员相当的职权，使之预先接触相关工作，点滴中体会责任，为今后正式上岗打下扎实基础。

三是在科学、客观的人才测评的基础上充分征得员工个人职业意向，开展员工的职业生涯规划。

监理是知识密集型工作，监理人员人生观、价值观相对比较理性，因此监理单位只有做到组织与个人的发展共赢才能最大限度的发挥员工的积极主动及智慧和才能。

在厦门路桥监理，公司先后共外送54人次的技术骨干和储备人员参加厦门市人才测评中心组织的专业人才测评，对青年员工的个性气质、职业倾向等方面进行了客观、科学的评估，在此基础上结合公司发展战略及未来产业规划制定员工的职业发展规划，再针对各人各阶段所要达到的职业目标制定相应的培养方法、培训内容。

综观现状，公司目前70％的关键岗位人员是由公司内部培养出来的，而入司工作4年以上的青年员工基本上都发展成公司业务骨干。

此外，公司还致力于创建学习型企业，建立内部知识管理体系，将各类管理流程，技术规范上传到企业电脑服务器开设知识共享平台和学习交流园地，同时还不定期开展各类形式丰富的生产竞赛、技术研讨等。

公司有计划地培育和建立内部讲师体系，鼓励开发内部教学课件，请公司内部的老专家、老学者及技术骨干对实施内部授课，受到广大员工的欢迎。

三、做好监理人才的考核与使用工作

当前监理市场人才来源渠道多是从施工单位、勘察设计单位或原建设单位的基建科（处）转入，另有一定数量的是从社会其他行业人员经取得相关上岗证后转入的，这部分人员虽有一定的实践探索，但未经过正规训练和系统学习，对工程监理缺乏科学、准确的定位，甚至对监理所掌握的权利都不能很正确的认识，人员素质可谓良莠不齐。

因此，如何在组织中根据一定的原则、标准对人员进行考核，加予识别甄选，并分类培养使用是监理企业人才开发的难点。

在厦门路桥监理公司，人力资源部门通过一套严谨、科学、人性化的绩效考核体系对员工的工作能力、职业操守等进行量化评估，取值分等。

公司以半年为周期对项目人员进行考核，考核指标采取定性和定量结合，考核主体实行270度式考核（即自评、上级、同事、外部客户），评价方式采取项目领导小组民主评议，考核成绩采用强制排序，以此确定各岗位人员当期实际的工作表现。

根据考核成绩，从能力和态度两个纬度将员工划分成四个象限，分别为“人裁”、“人材”、人才与“人财”，根据不同象限的特征实施不同的人才使用和培养模式。

1、态度很差，能力很差。

这类人只能用“人裁”形容，因为他们是裁员的首选。

2、态度很好，能力很差。

这类人员被称为“人材”是因为他们需经过培养、雕琢方可使用。

3、能力很强，态度很差。

这类员工拥有良好的职业技能，工作能力高，但是职业修养不够，随时都有可能使企业处于被动局面，因此企业对他们的使用尤其慎重，他们是“刚才”的“才”。

4、能力很强，态度很好。

这类人是给企业带来财富的人，用财富的“财”字来形容他最恰当不过。

根据不同象限的特征实施不同的人才使用和培养模式。

我们的原则是：

“有德有才重点使用、有德无才培养使用、无德有才限制使用、无德无才坚决不用。

”此外，由于监理岗位的特殊性，监理人员手中掌握着一定的监督职权，因此可能导致腐败的孳生，对此，我们在对监理人员的日常考核中将廉洁自律列为一项具有一票否决权的关键指标，即只要发生违纪事件，一经查实，不论其工作能力多高，以往对企业贡献多大均列为裁员对象。

四、资源整合，提升监理企业人力资源战略高度

“战略”一词属军事术语，出自古代兵法。

在字典里其定义是“一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的技巧或谋略。

”所谓人力资源战略是指根据企业内、外部环境和企业发展战略目标，充分考虑员工的期望，制定的关于企业为适应内、外部环境变化和人力资源自身