施工现场管理手册doc.docx
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施工现场管理手册doc
施工现场管理手册
工程管理部
施工现场项目管理方针………………………………………………4
第一章概述…………………………………………………………………5
第一节现场管理的基本概念………………………………………5
第二节施工现场管理的内容………………………………………6
第二章现场组织管理…………………………………………………7
第一节组织机构…………………………………………………7
第二节管理人员的职责……………………………………………7
第三节现场业务关系………………………………………………9
第三章施工现场业务……………………………………………………11
第一节图纸会审…………………………………………………11
第二节合同管理与索赔……………………………………………12
第三节现场施工主要技术资料……………………………………18
第四章施工计划的执行………………………………………………19
第一节施工任务单………………………………………………19
第二节技术与安全交底……………………………………………20
第三节施工现场调度………………………………………………22
第五章施工现场布置…………………………………………………23
第一节临时建筑布置………………………………………………23
第二节临时供水…………………………………………………23
第三节临时用电……………………………………………………23
第四节施工机械、材料、构件的堆放与布置……………………23
第六章施工现场技术管理……………………………………………24
第一节施工方案的确定……………………………………………24
第二节施工工法…………………………………………………25
第三节流水施工……………………………………………………25
第四节拟定施工措施………………………………………………25
第七章施工现场质量管理……………………………………………27
第一节施工现场全面质量管理……………………………………27
第二节施工现场质量检查及评定…………………………………28
第八章成本管理………………………………………………………30
第一节概述…………………………………………………………30
第二节工程项目成本计划…………………………………………31
第三节工程项目成本控制…………………………………………32
第九章施工现场质量管理……………………………………………34
第一节施工安全管理………………………………………………34
第二节施工防火安全管理…………………………………………36
第三节安全事故的预防与处理……………………………………36
第十章文明施工与环境保护…………………………………………39
第一节文明施工……………………………………………………39
第二节施工中的环境保护问题……………………………………39
第十一章施工验收………………………………………………………40
第一节分部工程验收资料（略）…………………………………40
第二节工程项目的竣工验收………………………………………40
施工现场管理手册
施工现场项目管理方针
坚持项目成本管理，法人管项目，系统化管理，持续改进，相关方满意的项目管理方针。
内涵解释：
坚持法人管项目：
同一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任关系，促进项目管理体系有效运行。
坚持系统化项目管理：
规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目执行效率。
坚持持续改进：
总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。
坚持相关方满意：
以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。
提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。
保障工人职业安全、技能发展和经济利益。
加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现黄鑫建设企业形象及管理水平。
坚持项目成本管理：
以项目成本为核心，以项目生命发展全过程为线索，串联项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。
第一章概述
第一节现场管理的基本概念
一、施工项目管理及其内容
（一）项目的概念
项目是指在一定的约束条件下（限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性事业。
（二）施工项目管理的概念
项目管理是一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
施工项目周期可以划分为以下几个阶段：
1、投标、签约阶段
这个阶段从承包商作出投标决策至中标签约为止，是施工项目周期的第一阶段，也可以称为立项阶段。
2、施工准备阶段
这个阶段是从施工单位与业主签订工程承包合同到工程开工为止。
主要内容是进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
3、施工阶段
这是指自开工至竣工的实施过程。
这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。
4、验收、交工阶段
项目按照批准的设计图纸和合同规定的内容全部建成，达到使用的要求，经过验收合格，正式移交给建设单位。
其目标是对项目成果进行总结、评价、对外结清债权债务，结束交易关系。
5、保修阶段
这是施工项目管理的最后阶段，即在合同规定的责任期内进行售后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。
（三）施工项目管理的主要内容
1、建立施工项目管理组织
项目管理的首要职能是建立高效率的项目管理体制和项目组织机构，这是项目成功的组织保证。
2、施工项目的计划管理
是项目管理的重要组成部分，它对施工项目总体目标进行计划，对施工项目实施的各项活动进行周密的安排，即系统地确定项目、任务、综合进度和完成任务所需的人力、物力、财力和内外关系进行有计划、有步骤、高效率地规划、组织、指挥和控制，从而使施工项目在合理的工期内，以较低的造价，高质量地完成任务。
3、施工项目的目标控制
包括：
进度目标；质量目标；成本目标；安全目标；施工现场目标等。
4、施工项目的生产要素管理
包括：
劳动力、材料、设备、资金和技术。
生产要素的管理就是对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、合同管理
它规定了双方的经济关系，确定了工程实施和工程管理的主要目标。
同时也是工程施工过程中解决双方争执的依据，是工程施工得以顺利进行的基本保证。
合同管理的好坏直接涉及施工项目管理的技术经济效果和目标实现。
因此，必须从顶目开始就加强合同的管理。
6、施工项目的信息管理
信息管理是对施工项目的技术、经济、施工、人事等信息，用先进的管理手段，使信息处于及时、准确、适用、经济，使信息流和物质流接近同步，缩短管理周期。
二、施工现场管理的概念
施工现场管理有两种含义，即狭义的现场管理和广义的现场管理。
狭义的现场管理是指对施工现场内各作业的协调、临时设施的维修、施工现场与第三者的协调及现场内存的清理整顿等所进行的管理工作。
广义的现场管理指项目施工管理。
第二节施工现场管理的内容
一、平面布置与管理
现场平面管理的经常性工作主要包括：
根据不同时间和不同需要，结合实际情况，合理调整场地；做好土石方的平衡工作，规定各单位取弃土石方的地点，数量和运输路线；审批各单位在规定期限内，对清除障碍物，挖掘道路，断绝交通、断绝水电动力线路等申请报告；对运输大宗材料的车辆，作出妥善安排，避免拥挤堵塞交通；做好工地的测量工作，包括测定水平位置、高程和坡度，已完工工程量的测量和竣工图的测量等。
二、建筑材料的计划安排、变更和储存管理
主要内容是：
确定供料和用料目标；确定供料、用料方式及措施；组织材料及制品的采购、加工和储备，作好施工现场的进料安排；组织材料进场、保管及合理使用；完工后及时退料及办理结算等。
三、合同管理工作
承包商与业主之间的合同管理工作的主要内容包括：
合同分析；合同实施保证体系的建立；合同控制；施工索赔等。
现场合同管理人员应及时填写并保存有关方面签证的文件。
包括：
业主负责供应的设备、材料进场时间及材料规格、数量和质量情况的备忘录；材料代用议定书；材料及混凝土试块试验单；完成工程记录和合同议事记录；经业主和设计单位签证的设计变更通知单；隐蔽工程检查验收记录；质量事故鉴定书及其采取的处理措施；合理化建议及节约分成协议书；中间交工工程验收文件；合同外工程及费用记录；与业主的来往信件、工程照片、各种进度报告；监理工程师签署的各种文件等。
承包商与分包商之间的合同管理工作主要是监督和协调现场分包商的施工活动，处理分包合同执行过程中所出现的问题。
四、质量检查和管理
包括两个方面工作：
第一，按照工程设计要求和国家有关技术规定，如施工及验收规范、技术操作规程等，对整个施工过程的各个工序环节进行有组织的工程质量检验工作，不合格的建筑材料不能进入施工现场，不合格的分部分项工程不能转入下道工序施工。
第二，采用全面质量管理的方法，进行施工质量分析，找出产生各种施工质量缺陷的原因，随时采取预防措施，减少或尽量避免工程质量事故的发生，把质量管理工作贯穿到工程施工全过程，形成一个完整的质量保证体系。
五、安全管理与文明施工
安全生产是现场施工的重要控制目标之一，也是衡量施工规场管理水平的重要标志。
主要内容包括：
安全教育；建立安全管理制度；安全技术管理；安全检查与安全分析等。
文明施工是指在施工现场管理中，按照现代化施工的客观要求，使施工现场保持良好的施工环境和施工秩序。
六、施工过程中的业务分析
为了达到对施工全过程控制，必须进行许多业务分析，如：
施工质量情况分析；材料消耗情况分析；机械使用情况分析；成本费用情况分析；施工进度情况分析；安全施工情况分析等。
第二章现场组织管理
第一节组织机构
一、组织的概念
现场组织是指为了最优化实现施工目标，对所需一切资源进行合理配置而建立的一次性临时组织机构。
二、组织机构的设置原则
1、目的性原则
因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。
2、管理幅度与层次的原则
考虑到项目上层和下层管理性质的不同，上层管理者管辖的人数以3~6人为宜，下层管理者的管辖人数可增至7~11人。
管理层次和管理幅度具有相到制约的关系。
在组织人数不变的情况下，跨度大，层次就可以减少；跨度小，层次就要增加。
层次多，上下信息传递就慢，指令常常走样，而且增加协调上的困难。
因此，层次愈少愈好。
3、系统化管理原则
施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要现场组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重迭。
4、统一指挥原则
这一原则要求，任何下级只能有一个上级领导，受一个上级领导的直接指挥。
5、精干高效原则
人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。
6、责权对等原则
职责是指职位的责任。
职位是组织体中的位置，职位的工作内容就是职务。
职权是指在一定的职位上，在其职务范围内，为完成其责任所应具有的权力。
第二节管理人员的职责
一、项目经理
施工企业项目经理（简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表。
（一）施工项目经理的地位
1、从合同关系上看，项目经理是项目合法的最高当事人。
对外，项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则。
对内，施工项目经理是施工项全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者。
2、从组织关系上看，项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。
3、从组织运行过程看，项目经理是项目信息的集散中心和项目实施过程的控制者。
项目实施过程中，各种重要信息、目标、计划、方案、措施、制度都由项目经理决策后发出；来自项目外部（如业主、政府、上级公司、国内外市场和当地社会环境等）的有关重要信息、指令也要通过项目经理汇总、沟通。
4、从责、权、利系统上，项目经理是施工项目责、权、利的主体。
责任是实现项目经理负责制的核心，它构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。
权力是确保项目经理能够履行职责的条件与手段，没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。
（二）项目经理应具备的基本条件
1、政治素质。
项目经理是企业的重要管理者，应具备较高的政治素质。
项目经理必须热爱党、热爱祖国，热爱本职工作，在项目管理工作中，能认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，能顾全大局、自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。
2、专业及管理知识。
项目经理必须具有本专业的技术知识和项目管理方面的知识。
必须对项目主要专业技术比较精通，其余的技术知识也要有较深的了解。
对项目的工艺设计、施工方案及设备造型、
安装调试能进行选择与鉴别。
项目经理应受过项目管理的专门训练，具备广泛的经营管理知识和法律知识，才能对项目实施高效率的管理。
3、领导艺术及组织协调能力。
要求项目经理是多谋善断、灵活应变、知人善任、敢于负责、求同存异、以身作则、大公无私、赏罚分明、善于调动职工的积极性的人。
要求项目经理具备敏锐的观察力、良好的思维能力和创新能力。
4、实践经验。
只有具备丰富的实践经验，项目经理才会处理各种可能遇到的实际问题。
所以应把项目经理的经验放在重要的地位。
5、好的身体素质。
项目经理要求具有健康的体魄和充沛的精力，这是由于项目施工现场性强、流动性大、工作条件差、任务繁忙所决定的。
（三）项目经理的职责
1、确定项目的总目标和阶段性目标并制度项目总体控制计划。
要根据业主、上级企业的要求和项目的具体情况确定项目管理总目标和阶段性目标，并进行目标分解，确定总体控制计划和组织编制子项目实施进度计划、协调程序等文件。
项目的总目标、阶段性目标和总体控制计划应提请公司及业主认可。
2、建立精干的项目经理部
应抓好组织设计、人员选配、制定各种规章制度、明确有关人员职责并授权、建立利益机制和项目内外部的沟通渠道等。
3、与业主保持密切联系，弄清其要求和愿望
确保项目目标实现和保证达到业主满意是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
业主在主要目标要求上是个动态过程，项目经理应与其保持密切联系，随时弄清其要求和愿望，并把满足业主的要求作为最高评价标准。
当然，这并不是业主提出什么要求都要给予满足，对于根本违背合同条款和不可能实现的业主要求，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉言拒绝。
4、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更
项目经理在履行合同中的最高准则是信守合同。
对合同的变更、合同条款的修正都有监督和处理的权力和责任。
5、协调项目组织内外的各种关系
在项目实施阶段，项目经理日常的职责就是协调本项目组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，与有关的职能部门负责人联系，确定工作中相互配合的问题以及有关职能部门需要提供的资料。
6、项目经理具体的内部职责
（1）向有关人员解释和说明项目重要文件，包括项目合同、项目设计文件、项目进度计划及配套计划、协调程序等，使项目班子对项目目标、约束条件、实施方案、进度要求、权力与义务等有明确认识，以保证项目组织内部步调统一，并以此作为今后检查、控制的依据。
（2）审查批准与工程有关的采购活动。
（3）组织编制工程费用估算，提请公司及业主认可。
（4）组织编制详细的工程进度计划，提请业主认可。
（5）通过不断监测工程费用实际支出的情况并和预算相比较的方法，控制工程费用。
（6）应用不断监测和关键线路法，控制工程进度。
（7）组织编制工作程序，并监督组织成员遵守公司的政策和工作程序。
（8）检查项目建设条件、施工准备的落实情况，并组织好开工前情况介绍会等关键性会议。
（9）建立高效的通讯指挥系统。
（10）向业主提出完工通知，取得业主对工程的正式接受文件。
（11）对工程不再需要的人员进行遣散。
第三节现场业务关系
一、现场组织与公司的业务关系
在合同关系上，根据公司经理和项目经理签订的承包合同，公司与现场组织是平等的甲乙双方合同关系，但是在业务管理上，现场组织作为公司内部的一个管理层次，接受公司职能部门的业务指导。
1、经济核算。
2、材料供应关系。
3、周转料具供应。
4、预算。
5、技术、质量、安全、测试等工作。
6、计划统计。
二、现场组织与业主的业务关系
1、施工准备阶段。
项目经理作为公司在项目上的法定代表人应参与工程承包合同的洽谈和签订，熟悉各种洽谈记录和签订过程。
在承包合同中应明确相互的权、责、利，业主要保证落实资金、材料、设计、建设场地和外部水、电、路，而项目经理部负责落实施工必需的劳动力、材料、机械、技术及场地准备等，项目经理部负责编制施工组织设计，并参加业主的施工组织设计审核会。
开工条件落实后应及时提出开工报告。
2、施工阶段。
（1）材料、设备的交验。
现场管理组织负责提出应由业主供应的材料、设备的供应计划，并根据有关规定对业主供应的材料、设备进行交接验收。
供应到现场的各类物资必须在项目经理部调配下统一设库、统一保管、统一发料、统一加工、按规定结算。
（2）进度控制。
项目经理部应及时向业主提出施工进度计划表、月份施工作业计划、月份施工统计报表等，并接受业主的检查、监督。
（3）质量控制。
项目组织应对质量严格要求，注意尊重业主的监督，对重要的隐蔽工程，如地槽及基础的质量检查，应请业主代表参加认证签字，认定合格后方可进入下道工序。
对暖、卫、电、空调、电梯及设备安装等专业工程项目的质量验收，也应请业主代表参加。
项目组织应及时向业主或业主代表提交材料报检单、进场设备报验单、施工放样报验单、隐蔽工程验收通知、工程质量事故报告等材料，以便业主代表对工程质量进行分析、监督和控制。
（4）合同关系。
甲乙双方是平等的合同关系，双方都应真心诚意共同履约，一旦发生合同问题，应分别情况按有关规定处理。
施工期间，一般合同问题切忌诉讼，遇到非常棘手的合同问题，不妨暂时回避，等待时机，另谋良策。
只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失时才采用诉讼手段。
（5）签证问题。
对较大的设计变更和材料代用，应经原设计部门签证，甲乙双方再根据签证文件办理工程增减，调整施工图预算。
对于不可抗拒的灾害。
国家规定的材料、设备价格的调整等，可商请业主代表签证、据以结算工程款。
（6）收付进度款。
项目经理部应根据已完工程量及收费标准，计算已完工程价值，编制“工程价款结算单”和“已完工程月报表”，送交业主代表办理签证结算。
业主应在合同规定的期限内办理完签证和支付手续。
3、交工验收阶段。
项目组织应按交工资料清单整理有关交工资料，验收后交业主保管。
验收中项目组织应依据技术文件、承包合同、中检验收签证及验收规范，对业主提出的问题作出详细解释。
对存在的问题，应采取补救措施，尽快达到设计、合同、规范要求。
三、现场组织与建设监理的业务
监理单位与承包商都属于企业的性质，都是属于平等的主体。
在工程项目建设上，他们之间没有合同。
监理单位之所以对工程项目建设中的行为具有监理的身份，一是因为业主的授权，二是因为承包商在承包合同中也事先予以承认。
项目经理部必须接受监理单位的监理，并为其开展工作提供方便，按照要求提供完整的原始记录、检测记录、技术及经济资料。
第三章施工现场业务
第一节图纸会审
一、图纸会审的一般程序
1、图纸学习
了解设计意图、设计标准和规定，明确技术标准和施工工艺规程等有关技术问题。
2、图纸审查
（1）初审。
详细核对本工种图纸的情况。
（2）会审。
各专业之间核对图纸，消除差错，协商配合。
（3）综合会审。
由业主（监理工程师）召集各施工单位、设计单位对图纸进行综合审核。
二、图纸会审的主要内容
1、图纸学习的主要内容
施工图纸学习的一般步骤如下：
（1）看图纸目录。
了解建筑物的名称、建筑物的性质、图纸的种类、建筑物的面积、图纸张数、工程造价、建设单位、设计单位。
（2）看总说明。
了解建筑物的概况、设计原则和对施工总的技术要求等。
（3）看总平面图。
了解建筑物的地理位置、高程、朝向、周围环境等。
（4）学习建筑施工图。
先看各层平面图，再看立面图和剖面图。
（5）学习建筑详图。
了解各部位的详细尺寸、所用材料、具体做法。
（6）学习结构施工图。
从基础平面图开始，逐项看结构平面图和详图。
了解基础的形式，埋置深
度，梁柱的位置和结构，墙和板的位置、标高和构造等。
（7）看水暖电施工图。
看设备施工图，主要了解各种管线的管径、走向和标高，了解设备安装的大致情况，以便于留设各种孔洞和预埋件。
学习图纸时应掌握的主要内容包括以下几方面：
（1）基础及地下室部分：
留口留洞位置及标高，并核对建筑、结构、设备图之间的关系；下水及排水的方向；防水工程与管线的关系；变形缝及人防出口的做法、接头的关系；防水体系的包圈、收头要求等。
（2）结构部分；各层砂浆、混疑土的强度要求；墙体、柱体的轴线关系；圈梁组合柱或现浇梁柱的节点做法和要求；连结筋和结构加筋的数量和关系，悬挑结构（牛腿、阳台、雨罩、挑檐等）的锚固要求；楼梯间的构造及钢筋的重点要求等。
（3）装修部分：
材料、做法；土建与专业的洞口尺寸、位置等关系；结构施工应为装修提供的条件（预埋件、预埋木砖、预留洞等）；防水节点的要求等。
图纸学习还应包括设计规定选用的标准图集和标准做法的学习。
2、图纸审查的主要内容
（1）设计图纸是否符合国家建筑方针、政策。
（2）是否无证设计或越级设计；图纸是否经设计单位正式签署。
（3）地质勘探资料是否齐全。
（4）设计图纸与说明是否齐全；有无矛盾，规定是否明确。
（5）设计是否安全合理。
（6）核对设计是否符合施工条件。
（7）核对主要轴线、尺寸、位置、标高有无错误和遗漏。
（8）核对土建专业图纸与设备安装等专业图纸之间，以及图与表之间的规定和数据是否一致。
（9）核对材料品种、规格、数量能否满足要求。
（10）地基处理方法是否合理，建筑与结构构造是否存在不能施工、不便施工的技术问题，或容易导致质量、安全、工程费用增加等方面问题。
（11）设计地震烈度是否符合当地要求。
（12）防火、消防、环境卫生是否满足要求。
图纸会审中提出的技术难题，应同三方研究协商，拟定解决的办法，写出会议纪要。
三、施工图纸管理
对施工图纸要统一由公司技术主管部门负责收发、登记、保管、回收。
第二节合同管理与索赔
一、工程承包合同概念
工程承包合同是发包单位（建筑单位或业主）和承包单位，根据国家规定的程序和国家批准的投
资计划、计划任务书等文件，为完成商定的工程建设任务，明确相互权利和义务的协议。
当事人双方协商同意的有关修改承包合同的变更文件
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