企业招聘人才七种途径的优缺点分析.docx
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企业招聘人才七种途径的优缺点分析
甄选面谈时常见的缺失
●偏离主题
●角色互换
●封闭式的问话
●面谈者本身不当的情绪反应
●过度渲染工作以吸引应征者
●面谈变质询
●不当的处理应征者的情绪
●轻易给予薪酬/福利承诺
●不做面谈记录
●匆忙结束面谈
●重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题
●偏见
●过于重视对应征者不利的资料
●自己谈得太多
●受对方容貌或非语言行为左右
●缺乏和谐的面谈气氛
●疏于准备，不了解工作内容
●受压力下的雇佣
●任用资格过高者，而不是选择最合适的人选
●强求
面试准备
一、列出岗位所需要的知识、背景、经验、技能及工作态度、动机等要素。
（8-15项）
二、要素含义具体化。
三、设计25-30个针对性很强的问题。
在实际面试中从中挑选出10个最佳问题。
行为型问题和测试型问题
行为型问题：
问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么
测试型问题：
问出应聘者在某某情况下会怎么做
好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的
選才的原則
■挑選最適合的人，而不是最優秀的人
■挑選最適合的人，而不是選薪水要求最低的人
■挑選最適合的人，而不是選最想要這個工作的人
■挑選最適合的人，不要選薪水要求很高的人
■挑選具有團隊精神的人，而不是單打獨鬥的明星
■挑選敬業的人，而不是常換工作的過客
■種瓜得瓜、種豆得豆
■聽取人力資源部門專業上的意見
面試常犯的錯誤
•高階低就、低階高就
•先入為主
•尋找應徵者負面的因素
•狗急跳牆，濫竽充數
•「下一個會更好」的心態
•只注意應徵者外表與言行
•面談者話多但不切題
•面談行程太緊湊
面试常见问题
•你對應徵的工作有哪些認識？
•為何離開上一家公司？
•描述你曾經負責而讓你的上司覺得很滿意的工作
•你在之前的職務上有沒有碰到哪些問題？
你如何解決？
如何預防這些問題再度產生？
•喜歡或不喜歡過去工作環境與同事？
為什麼？
•前任主管的優缺點
•這個工作上可能遇到些問題（舉例），你如何解決？
•你會如何勝任這項新工作？
•你認為你到目前為止最大的成就感是什麼？
•你遭受過嚴重的失敗或是挫折是什麼？
你如何處理？
從中學到什麼？
非言语信息的含义
非言语信息
典型含义
目光接触
友好、真诚、自信、果断
不做目光接触
冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感
摇头
不赞同、不相信、震惊
打哈欠
厌倦
搔头
迷惑不解、不相信
微笑
满意、理解、鼓励
咬嘴唇
紧张、害怕、焦虑
踮脚
紧张、不耐烦、自负
双臂交叉在胸前
生气、不同意、防卫、进攻
抬一下眉毛
怀疑、吃惊
眯眼睛
不同意、反感、生气
鼻孔张大
生气、受挫
手抖
紧张、焦虑、恐惧
身体前倾
感兴趣、注意
懒散地坐在椅子上
厌倦、放松
坐在椅子边缘上
焦虑、紧张、有理解力的
摇椅子
厌倦、自以为是、紧张
驼背坐着
缺乏安全感、消极
坐的笔直
自信、果断
企业招聘人才七种途径的优缺点分析
作者：
佚名 来源：
网络 发布时间：
2008-03-19
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随着竞争的加剧，企业一方面为了提升自身的竞争能力，一方面面对自身销售人员因为各种原因流失率据高不下的问题，对于销售人员的需求已经到了如饥似渴的地步。
招聘对于每个企业来说都是家常便饭，也是企业的老板们最为关心的一件事。
在茫茫人海中大浪淘砂，招聘到精明强干而又合适企业发展的销售精英，已经成了企业发展的计划里关键的一步棋子。
那么，企业应该怎样去招聘？
通过什么样的方式才能招聘到老板们需求的销售精英呢？
一、中介机构推荐
为各个企业提供招聘等相关人力资源服务的中介机构，就是我们常说的猎头公司，作为一个国外衍生的新生物，猎头公司近年来广泛被国外的企业所沿用，也被部分大型国内企业所接受。
国内早期发展起来的一些人力资源中介机构也逐渐向猎头公司转形，比如南方猎头的前身就是前南方人才市场。
优点：
猎头公司作为一种专业的人力资源中介机构，具有着广泛人才搜索网络，它会根据企业所需人才的职业和职位的不同，为企业推荐不同的人才。
在推荐的同时，猎头公司会帮助企业对推荐的人才进行初步的资质审查，技术技能的评测。
由猎头公司来推荐人才，具有着效率高，招聘有的放矢，节省人力的优点。
在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证。
缺点：
通过猎头公司进行招聘的一个最大的缺点就是成本过高。
中介成功后，猎头公司一般收取企业的中介费用一般为中介成功的人员年薪的30％－50％，职位较高或者希缺型的人才中介成功甚至会收企业中介成功的人员一年的年薪。
利用猎头公司进行的招聘还有着企业本身缺乏人员储备的弊端。
适合招聘人员：
企业中高层销售管理管理人员及部分要求较高的基层销售管理人员如：
销售总监、大区销售经理、区域销售经理、地区销售经理、省级销售经理、城市销售经理、高级销售主管等。
二、媒体公开招聘
最常见的媒体公开招聘的方式就是报纸招聘，各大报纸周六、周日都会推出整版的招聘广告，所以在大城市里，从周一到周三，拿着报纸找工作的人也成了一道特别的风景。
招聘广告的费用视报纸在当地的地位和发行量而有所不同，按照省会城市八开版面的主流报纸的四分之一版面来计算，费用大概在5000－15000元不等。
其他的媒体公开招聘还包括电视、电台广告，不过这些方式用的都比较少。
优点：
利用媒体公开招聘的方式进行的招聘，可以获得大量的人才信息，企业可选的余地较大。
媒体公开招聘也会吸引到平均素质较高的人才前来。
同时在媒体上公开人才招聘信息时，出色的表现形式也无疑为企业本身打了一次广告。
缺点：
由于媒介费用日益提高，所以通过媒体的公开招聘费用相对较大。
不管是招聘的形式是投递简历，还是应聘者本人前来面试，都会在短时间内给企业的招聘者们在短时间内带来很大的工作量，造成很大的工作压力。
如果这个招聘是在企业本部进行，这种招聘形式还容易给现在的团队形成一定压力，造成团队情绪波动，带来一定的不稳定性。
适合招聘人员：
中基层销售管理人员及部分要求较高的基层销售人员如：
省级销售经理、城市销售经理、区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。
三、招聘会现场招聘
现场招聘会是一个最现实最热烈的招聘方式，现在每逢周末举行的大型招聘会更是吸引着大批求职者趋之若骛。
参加的方式也很简单，招聘的企业只需要将提供企业的相关证件，交纳各项费用，然后将自己招聘的要求提供给招聘会的主办方，就可以在招聘的时间里坐等求职者上门了，看着他们的简历，对他们本人现场进行审查和评测。
优点：
现场招聘会比较直观，可以见到应聘者本人，通过交流也可以了解应聘者本人的一些相关的信息，现场进行选拔。
由于参加的招聘会的人员较多，可选择的余地也较大。
缺点：
现场招聘由于时间较短，不能当场对应聘者进行详细的审查和评测，还需要进行下一个面试或者笔试的环节。
由于现场招聘者个人的因素（现场招聘人员往往是秘书或者助理），也容易造成对应聘人员的把握不准，造成真正优秀人员的流失。
现场应聘人员一般以刚刚毕业的学生居多，从业经验缺乏，平均素质也不会太高。
适合招聘人员：
基层销售管理人员及基层销售人员如：
区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。
四、互联网人才库搜索
互联网时代的到来，为信息的传播提供了一个全新的平台。
很多大的网站和专业的人力资源网站上都提供免费的刊登个人求职信息的服务，这为大批的求职者提供了一个良机。
而招聘的企业，只需要支付较低的费用，甚至不需要支付费用，就可以上网浏览成千上万求职者的信息。
优点：
利用互联网人才库选拔人才，获得的信息量较大，可选择的面也很广，由于网络的发达，对求职者按照行业、职位、专业进行了有机的分类，所以招聘的企业也能对号入座，寻求自己需求的人才。
缺点：
信息量大的同时也意味着招聘者的工作量大，招聘者想要从成千上万的求职者信息中搜索出合适的人选，需要大量的时间。
每个求职者为了找到一份好工作，都想通过网上的简历尽量把自己包装得尽量完美一些，这样难免就有夸张得成分包含在其中，这就给招聘者全面认识应聘者造成了一定得困难，有时从网上简历上看各个方面都非常优秀得人，面试时说不定漏洞百出，造成招聘企业资源的浪费。
适合招聘人员：
中基层的销售管理人员及基层的销售人员：
如省级销售经理、城市销售经理、区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。
五、社会公共部门的推荐
这里的社会公共部门指的是象由政府主办的社会就业中心，各个大学或者专科学校的就业辅导中心。
社会就业中心永远挤满了来找工作的人，政府为了解决就业问题非常欢迎企业去选择他们的人员。
各个大学或者专科学校的就业辅导中心也非常乐意为他们的毕业生提供就业的机会，学校同样面临竞争，毕业生就业的机会高了，也会吸引更多的新生入学，所以他们更欢迎企业来选拔他们的人员。
优点：
社会公共部门推荐的招聘成本较低，选择的余地较大，所招聘的人要么出于生活的压力，要么刚从学校毕业，冲劲十足，在就业压力较大的情况下，他们一般也比较珍惜任何工作机会，稳定性较高。
缺点：
由社会公共部门提供的人选存在从业能力的问题。
由政府主办的社会就业中心推荐的人员，要么年龄较大，要么就是因为专业技能较差而失业，这部分人存在的问题是从业基本素质较差的问题。
而从各个大学和专科学校的就业辅导中心招聘来的人员，都是刚刚毕业的学生，仅仅只有书本上的理论知识，要将理论转化为实践，也同样需要时间。
招聘了这样的人员，需要付出大量的成本去进行培养和教育。
适合招聘人员：
基层销售人员及辅助销售人员如：
销售代表、经销商销售代表、理货员、驻店促销员员等。
六、内部选拔
内部选拔就是在招聘时将目光投向企业内部，在企业内部各个部门的员工中进行挑选，或者将同一个部门的员工提升到较高的职位，或者将不同部门的员工换到另外一个部门工作。
优点：
内部选拔这种招聘形式，其优点在于成本较低，选拔出的人员对企业的产品和企业文化都已经驾轻就熟，不存在象“空降兵”存在融入问题，忠诚度较高，而且对企业内部人员的激励有很大的正面作用。
缺点：
如同内部选拔的优点一样，内部选拔的缺点也同样明显。
内部选拔虽然成本较低，但是同样存在着过程比较漫长的弊端，一个内部员工的提升或者更换部门，需要经过无数次的审查和讨论，经过谨慎的考核才能最终实现，这个过程是需要一定时间的。
另外，内部选拔以后，获得提升的人员在提升以后，同样会给原来的岗位留下一个空缺，同样还得历经招聘的过程。
还有一个不可忽视的问题，那就是如果在同一部门获得提升，和获得提升的人员原来同样级别的人员在产生期望的同时，也会存在心理的短暂失衡，不排除个别人员的过激行为。
适合招聘人员：
中基层销售管理人员及基层销售人员如：
省级销售经理、城市销售经理、区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。
七、推荐
这里的推荐指的是经过企业内部的人员或者和企业存在联系的外部人员推荐的合适的人员。
优点：
通过企业内部或者外部推荐这种方式的招聘形式是小规模招聘常见的一种形式，它的好处在于成本较低，节奏较快，推荐者一般比较熟悉招聘企业的产品和文化，所以在推荐人员时也会有的放矢，所推荐的人员基本具有同业的操作经验，所服务过的企业和招聘企业在文化方面也存在大同小异，经推荐招聘到的人员工作上手较快，由于和推荐人本身存在一定关系，融入团队的速度也会较快。
缺点：
通过内部人员或者外部人员推荐来招聘，可选则的面较小，由于是经过内部人员或者外部人员的推荐，所以招聘者在审查方面或多或少会有些松懈，造成所招聘人员素质参差不齐。
这种招聘形式还存在另一个较大的弊端，在中国“打虎还需亲兄弟，上阵还要父子兵”这种特殊的文化下，内部人员推荐所招聘来的人员往往容易和推荐者形成“小团队”，而外部人员推荐所招聘来的人员也会因为千丝万缕的关系，给以后的管理工作造成困难。
适合招聘人员：
中基层管理人员及基层销售人员如：
省级销售经理、城市销售经理、区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。
企业的老板们要意识到，招聘并不是一成不变的，招聘虽然有很多种途径，但是每一种途径都存在着一定的优缺点，每一种途径都适合招聘不同层次的销售人员。
企业在招聘销售人员的时候，必须根据所招聘人员的不同，根据企业本身，参照各个招聘途径的优缺点来选择不同的招聘途径，一种或者多种组合使用，经过多方位考察和评测，才能招聘到合适的销售人员。
知己知彼：
人力资源招聘面试技巧
作者：
佚名 来源：
酷职 发布时间：
2008-03-19
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招聘面谈技巧
一、面谈提问技巧
1、提问的方式
（1）终止式
只需要回答“是”或“不是”。
如“你是不是了解这个职位？
”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？
”。
这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
（2）开放式
开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（onthejobtraining＝工作场所教育）有什么看法？
”、“你对目前的市场形势看法如何？
”。
开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
（3）引导式
问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。
如“你对目前的市场形势看法如何？
……不是很好吧？
”
这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。
（4）假想式
采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？
”。
若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。
（5）单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻。
如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？
还是认为自己太自负？
"这种问法未免过分，应该避免。
（6）多项式
同时连续提出好几个问题。
如“你以前的职位都做些什么？
有什么特点？
你在职位上有什么优势？
劣势？
”这种问法很难得到完善的答案。
2、主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：
（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？
（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？
（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？
（4）我们将会给予什么样的晋升机会？
会安排训练吗？
（5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？
（6）该申请人将会与途径样的同事合作？
我需要他们一起参与大幅度的过程吗？
（7）我将与该申请人以什么形式合作？
（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？
3、如何编制面试问话提纲
（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。
主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。
（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。
（3）提问的题目应具体、明确。
（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。
每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。
（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。
因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。
（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。
通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。
重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
二、面谈放松技巧
在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。
1、让自己放松
有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。
也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。
这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。
而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。
下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
（1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。
（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
（4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
（5）准备名片，应聘者可能会索取。
（6）开始面谈前，心中念一遍：
“我已准备好了。
”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。
2、让应聘者放松
一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。
主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。
但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。
倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。
所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。
下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：
（1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：
向谁报到
带什么证明文件、附加资料
公司联络电话
重申他应聘的岗位名称
（2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。
（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。
（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。
（5）征求应聘者的同意，给予饮品。
（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。
（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。
（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。
一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。
三、面谈评价方法
主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。
在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。
1、招聘面试评价程序
（1）面试记录
面试过程中要及时记录。
不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用"逐字记录“方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。
（2）填写评价量表
尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。
根据原先订下的工作要求来评分。
不要在本步骤中作出招聘决定。
评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。
若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
（3）检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。
若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。
相同的行为表现，应该给予相同的评分。
换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。
主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。
若有需要，主试人在此时可调整评分。
（4）作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
2、面试评价量表设计
面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。
由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。
（1）面试评价量表构成
姓名、考号、性别、年龄
应聘职位
面试项目（评价要素）
评价标准与等级
评语栏
考官签字栏
其他
（2）计分标准
要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。
A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。
B.将各等级进行量化。
等级量化就是对各评价标准予以刻度。
可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50……；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E.
（3）面试评价量表格式
面试评价量表一般有三种：
A、问卷式评价量表
运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。
B、等级标准评价量表
选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。
考官根据应聘表现给予评分。
C、综合评价量表
按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。
此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。
四、避免面谈误区
在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：
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