北京公交集团员工绩效管理存在问题及完善.docx
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北京公交集团员工绩效管理存在问题及完善
嘉兴学院南湖学院毕业论文（设计）文献综述
题 目：
某企业绩效管理存在问题及对策研究
系别：
商学系 专业：
人力资源管理
班级：
N112 学号：
24
学生姓名：
韩耀东指导老师：
蒋懿一、前言部分
在国企改革发展的今天，绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业中都占据着关键性地位，其根本目的是为了促进员工的发展和实现组织的目标。
在组织层面：
一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是至关重要的。
在人力资源层面：
绩效管理可以推进人力资源管理的系统化。
在员工层面：
绩效管理可以更好的激励员工和约束员工的行为。
本文对于国内外关于绩效管理问题以及改进方法的研究进行了全面的回顾，分析总结得出我企业在绩效管理中存在的问题，为我企业绩效管理存在问题及完善提供参考。
二、主题部分
一、绩效管理的相关理论知识
一、绩效管理及其作用
绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。
员工的工作绩效，是指使他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
企业通过对其员工工作绩效的考评与管理，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能，实现企业目标。
在企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提高管理水平，而且能够有效的通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提高每个员工的绩效。
绩效与绩效管理
绩效，在管理实践的不断发展中，具有了从不同维度定义的内涵，主要是结果导向型、行为导向型、能力素质导向型的。
绩效是一个多义的概念，在不同的情境下有不同的解释和理解。
总的来说，绩效是员工在一段时间内的个人的知识、能力等的投入通过某种方法实现某种企业所要的结果的过程，主要是员工的工作表现、行为及结果。
就企业而言，绩效是组织任务保质保量，有效率地完成等各方面的情况。
绩效管理，是在企业战略的基础上，对企业的目标进行分解、业绩进行评价，并将绩效成绩运用于企业的日常管理活动中，以激励员工改进业绩，促使企业战略目标实现的系统的管理过程。
二、企业和绩效管理的关系
（一）企业文化和绩效管理的关系
不同的企业有其鲜明的企业文化，例如北京公交集团企业的企业文化由艰苦奋斗、敢于担当、依法依规、人情温度等组成。
企业文化是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念以及行为规范等的总和。
企业具有什么样的文化，企业在进行绩效管理时必定会渗透和体现这种文化。
（二）企业组织结构设计和绩效管理的关系
绩效管理的重中之重是绩效考评，而绩效考评是基于工作分析。
企业组织结构设计的优良是进行工作分析的关键。
所以说，绩效管理在一个良好的组织结构中将能够更好的体现出来，并发挥出它的作用。
（三）企业战略和绩效管理的关系
一个企业要有长远的发展，必须制定符合企业的战略。
企业的各项管理制度都要站在企业战略的角度进行。
因此，我国企业绩效管理和企业战略有着非常紧密的联系。
应该说，没有战略的企业是没有方向的航船，没有战略性绩效管理的企业是没有帆的航船。
总而言之，企业若不实施绩效管理，或者实施不到位，都会对企业造成重大的影响。
美国商业周刊的调查表明：
企业成功的第一要素是绩效管理，但是，在调查过程中，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。
由此可见，绩效管理成为目前企业面临的管理难题中的首位是不足为奇的。
只有在充分分析我国企业在实施绩效管理过程中的存在的问题，并找出相应的对策，才能我国企业的长远发展保驾护航。
二、北京公交集团员工绩效管理现状
1.绩效管理考核指标设计不科学
科学设计绩效指标的前提，必须要有一个准确而清晰的企业发展战略目标。
很多企业的绩效考核标准设计不科学，标准与相关的工作性不强，指标不明确，含义抽象模糊，操作性差，凭经验或主管意志来确定，不是以企业的战略为导向，没有从战略的角度去理解设定考核指标体系，考核指标与公司战略之间没有有效承诺不能解释公司战略，指标与指标之间相互缺乏支持逻辑，用一些模糊不确定的指标来考核指标员工，导致考核者无法进行正确、有效的准确评估。
2、缺乏健全的反馈体制
绩效考评中往往因为诸多因素导致考评误差，影响绩效考评的公正性客观性，促使员工对考评产生不满的情绪，导致考评目标不能充分实现。
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：
一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，任凭长官意志得出评论，如进行反馈势必引起巨大争议。
一种是绩效考核无反馈形式，是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能理解人力资源的绩效考核的目的和意义，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核的结果和能力。
（一）在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略
企业的战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的方针、路线。
它指明了企业发展的方向、前进的动力。
如何把企业的战略目标转化为企业中每个员工的具体的行动是非常重要的。
反映在绩效管理上，在形成绩效计划的时候，通过科学地分析，将企业的战略目标转化为员工应该达到的绩效目标。
但是，我国企业在进行绩效管理的过程中，只是将绩效管理作为评价员工工作的一个方面，只运用在员工工资的发放中。
而员工的具体工作并非是按照企业战略目标的分解来确定的，致使员工的行为与企业的战略脱节，没有有机地联系在一起，在考核过程中，致使员工和企业都不能够满意。
（二）将绩效考核当作绩效管理
目前我国企业中的一部分在观念上还比较落后，对绩效管理的认识仅是在考核层面上。
他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。
只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。
另一部分企业虽然能够很好地认识到绩效管理的重要性，也能够将绩效管理和绩效考核严格地区分开来，但是在实施过程中，往往只能够实现绩效考核，不能实现绩效管理。
其实，绩效管理和绩效考核有着明显区别和联系：
1、概念层次：
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
它是一个系统的循环的过程。
绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
它是绩效管理的中心工作。
2、地位不同：
绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
3、绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
（三）绩效管理流于形式
目前，我国的大多企业的绩效管理都存在这样的问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。
为什么只是形式呢？
这主要体现以下几个方面。
1、我国的大部分企业将制度的出炉作为企业绩效管理的终点。
我国的企业中不乏这样的企业：
它们具有相当的财力和物力，在企业战略、组织结构、人员配置等方面都具备了科学合理性。
在实施绩效管理的过程中，企业也制定了一套具体的科学的绩效考核制度。
在制度制定出来之后，员工从最初的被激励到最终的“疲软”状态，主要是制度只是束之高阁的形式上的东西，它并有真正地运用到实际中，致使最后企业想要做何种改变，都会被员工理解为又一套形式的制度出来了，它不会完完整整地进行下去。
企业的措施最终也不能够进行下去。
2、团队的考核和个人的考核相脱节。
目前，在企业中，众多的工作都是需要团队的力量才能够解决的。
但是在最终的绩效考核中众多的企业只能做到让团队和个人其中的一方满意，有些企业会使团队和个人都不满意。
在考核过程中，团队的考核和个人的考核没有有机的联系起来，要么夸大了团队，要么夸大了个人。
这是由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效管理落实到管理的全过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。
（四）人力资源部门包揽一切
目前，在我国大部分的企业中都存在这样一种认识，认为绩效管理只是人力资源部门的工作，其他的部门只要服从和配合人事部进行就可以了。
由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。
绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。
他们把绩效管理简单地看成填一些表格，把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。
（五）忽视长期的绩效，只重视短期的绩效
在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。
员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。
至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。
（六）员工参与力度不够，主观性过大
许多企业的员工对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。
同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。
考核者的主观性主要表现在几个方面：
对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。
考核者的主观性难以保证考核的公正性。
（七）存在的其它一些问题
这主要体现在我国企业的发展不平衡，能够提出绩效管理的理念并践行这一理念的企业并不是很多。
有些企业因为发展规模较小，经济效益、投入产出的比例少等原因，并没有将绩效管理作为企业的一个重要问题来考虑。
其次，某些企业仍然实行的是人治化，家族化的模式，绩效管理只是一个模糊的词汇，并没有真正地体会到它对企业发展的重要作用。
在我国实行绩效管理主要是一些有能力有理想的，发展前景较好的，扶持力度较大的企业，而我国的中小企业实行绩效管理的并不多，或者说提出了绩效管理的理念，而没有太多具体的作为。
三、如何解决北京公交集团员工绩效管理现状
（一）更新观念，加大宣传力度
企业在实施绩效管理的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考核的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。
在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，有了绩效考核，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的行为会更加频繁。
所以他们往往对绩效考核持有一种恐惧的心态，害怕绩效考核会给自己带来不好的改变。
这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
因此，企业在实施绩效管理的最初一定要将宣传做到位，使组织的每一个成员都能了解企业实行绩效考核的真正用意。
（二）站在战略的高度认识和实施绩效管理
绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。
人力资源部门在绩效管理中的角色，是实行具体的操作，承担横向的组织的和协调。
战略性的绩效管理时企业实现最终目标的关键。
（三）制定明确的绩效目标
绩效目标对企业的整体绩效至关重要，需要把个人目标和整体目标联结在一起。
个人目标源自于企业的整体目标和计划。
在制定明确的绩效目标应注意一下几点：
1、绩效目标必须是个性化的，即使许多的员工工作职责描述相同，但是不同的员工要制定不同的绩效目标。
因为只有在他们的绩效目标中承认了其独特的需要、技术和能力，可以让其与同等职位的员工以不同的方式实现自己的绩效目标。
2、制定目标的过程比创立出来的目标更重要。
在考核者与被考核者的沟通交流过程中，可以帮助员工树立努力贡献的意识，达到所制定的绩效目标。
在设定目标的过程中要进行反复的沟通和反馈。
否则，目标形同虚设。
3、目标不能僵化，如果目标不能做任何的修改，就不能做到随机应变。
员工的工作环境在不断地变化，外部竞争环境也在快速地变化，员工的某个个体的绩效目标就需要修改，或者是重新分配。
（四）进行持续有效的绩效沟通
在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的。
考核者和被考核者持续不断的交流沟通是企业绩效考核顺利进行的关键和保障。
在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。
（五）重视绩效考核的过程中方法和工具的选择
绩效考核的方法和工具是多样的，主要有360°全面考核、平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、企业资源计划（ERP）等。
主要选择什么样的工具和手段，要根据企业的战略目标、企业的管理水平、岗位职责和工作分析的结果、考核者的需要、组织结构的需要等来考虑，而不是盲目地照搬。
其实，绩效管理的核心与难题不在于理论、制度的设计，而在于有效地执行。
成功地实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，还能帮助管理者提升管理水平，实现角色转换。
总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。
我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
在持续沟通的前提下，管理层帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
四、关于员工绩效管理现状的对策和建议
（四）对策
公开化和及时反馈的原则
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸弓员工参加，而且在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。
同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。
绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。
在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。
同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
（鲁浩，2007）
4、加强培训确保绩效管理的有效实施
我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题．其中一个最丰要的原因就是各级人员的观念．技能与技巧踉不上。
企业必须加大对绩效管理的培训力度。
培训的对象包括高层管理人员，人力资源部门．中层管理人员甚至普通员工。
培训的内容应该包捂绩效管理的理念与技能．工具和方法。
只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施．．通过培训．提高企业各级人员对绩效管理的认识增强员工的自觉参与意识激发他们的积极性和创造性让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。
并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
（谭凯元，刘玉玫，张扬，2006）
三、总结部分
四、参考文献
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[2]贾利军.企业绩效管理过程中常见问题与对策[J].科学导报,
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[10]鲁浩.我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究[J].会计之友，
2007（22）:
P24-25
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