志高空调信息化战略.docx
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志高空调信息化战略
志高空调信息化战略
第3章志高空调ERP的应用现状
3．1志高集团公司简介
广东志高空调股份有限公司创建于1993年，总部位于珠江三角洲工业重镇
佛山市南海区，是一家以家用和商用空调生产、销售为主的大型现代化企业集
团。
经过十余年的不断发展与壮大，现公司拥有员工16000余人，占地面积300
万平方米，年产能达1000万套，年产值80亿元，名列南海工业经济综合实力
百强榜首。
总部拥有两大工业园，并在泰国、越南、博茨瓦纳、尼日利亚等国
家设有多家海外工厂，市场营销网络遍布全球100多个国家和地区，是目前中
国最大的民营空调生产基地和出口创汇企业之一。
自创建至今，该司专注并精益求精于空调和小家电领域。
目前，家用空调
拥有窗式、挂壁式、立柜式3大类、1000多个品种规格的强大阵容，商用空调
拥有CMV智能变频户式中央空调、天花嵌入式、风冷柜机、水冷柜机、模块
机组、冷水机组等十大系列，同时，还拥有移动空调、除湿机、保鲜柜及风扇、
电饭煲、冰箱、饮水机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜，电视机等大小家电
产品。
集团公司下辖50多个机构和企业，是国内拥有最大最完整空调产业链的企
业之一。
包括塑印厂、纸箱厂、运输公司、铜管厂、穗州通讯器材有限公司、
塑料厂、胜安制冷设备有限公司，模具厂、两器厂、铝箔厂、电机厂、华联通
四通阀有限公司、管道阀门厂、端子厂、智高电子研究所、传感器厂、标准件
厂、钣金厂、佛山波特有限公司、电子医疗设备有限公司、科教设备有限公司
等。
自中国加入WT0以来，志高结合企业自身特点，提出了新一轮发展的三大
战略：
产业扩张战略、资本运作战略、国际化战略。
这使得志高的产品还将涉及新型材料产业和高科技电子产业等行业，同时还准备在2006年在香港上市。
不仅如此，志高还计划在未来的3年内，实现外销3亿美元，成立30家境外分
公司（办事处），3家境外制造基地，引进境外研发营销人才60名以上。
目标的
制定使志高看到了自己的发展前景，同时，目标的指定也对志高企业自身的能
力和竞争力提出了前所未有的挑战。
在没有上信息化项目之前，志高内部的问题已经初步显现。
首先，订单的
持续增加带来了库存、生产、销售方面巨大的压力。
当时的志高通过较为详尽
的管理制度来确保产供销的顺畅，但是管理制度并不能够预料市场的波动，更
多的时候是根据经营者的经验来调配企业的资源，其效果当然不会尽如人意。
其次，产量的大幅度攀升，对生产线的速度和精确度提出了更高的要求。
按照订单生产要求生产线具有相当大的弹性、在组织上具有相当好的灵活性。
这些问题直接关系到志高的市场反应速度。
第三，随着市场领先地位的逐渐取得，志高的企业规模也开始膨胀，管理
层级增多的连带效应就是管理体系的负责和管理难度的加大。
第四，效率和绩效考评在企业规模庞大、产销量巨大的情况下难以精准到
位，基于对企业自身情况的充分了解和分析，公司高层有了一个统一的认识：
信息化是非走不可的道路。
正如志高集团总裁李兴浩说得很清楚：
“要把事业做大做强，管理工具也
需与时俱进，是必须用‘导弹、高射炮’淘汰起家时使用的。
菜刀’的时候了。
”
同时，志高实施信息化项目的目的也非常单纯，就是提升企业竞争力，而不是
去搞“形象工程”或者其他华而不实的东西。
明确企业需求，从解决企业实际
问题入手，志高迈出了成功的第一步。
到2001年志高空调已在市场上峥嵘初显，年产80万台，接二连三的市场
营销动作带来了产量的大规模增加，形势一片大好的同时也伴生了相当多的压
力。
志高人喜欢用“小马拉大车”来比喻当时的情况，传统的手工操作和经验
主义这匹“小马”，已经不能强劲地拉动企业这部“大车”的前进步伐；同时
对志高而言，“菜刀闹革命”的时代已经过去，要把事业做大做强，管理工具
也需与时俱进、用“导弹、高射炮”淘汰起家时使用的“菜刀”。
形势紧迫，上马信息化刻不容缓，志高对如何上信息化有非常清醒的认识，
公司的目标是在完备的、行之有效的企业管理基础上，通过信息化降低成本、
改善效率，从而进一步提升企业核心竞争力。
引用志高集团李兴浩最早的一句
话“我们迫切需要引进一套先进的管理工具来固化并优化企业的流程，从而保
障企业的长远发展”。
经年的建设和毫不吝啬的投入，志高集团拥有了准确、高效、科学的信息
化管理平台，涵盖了企业经营管理的各个角落。
制造信息化方面，用SAP软件实施完成了空调公司、通讯公司、商用空调、
进出口等公司从采购、生产、销售、财务到成本的整个ERP系统。
管理信息化
方面，用LOTUSNOTES平台开发完成了融合企业文化理念的办公自动化系统，
实现了公司各项工作的效能考核及无纸化办公。
工程信息化方面，完成了三维CAD、CAPP、PDM的实施，并根据企业发展的
需要，采用UG软件来完成整个集团公司的PLM项目的建设。
应ERP、OA办公自
动化系统以及系统的效率考核要求，志高建立起一套安全可靠的VPN虚拟网，
使自己有了健全的神经网络。
实现了ERP系统在全国办事处应用，从而能使总
部获得市场终端的即时信息。
办公自动化系统通过VPN让总部与世界各地办事
处，出差在外的领导实现了无距离的即时网络。
志高还自主开发完成了基于WAP的售后服务系统，借助手机短信的销售信
息采集系统，基于互联网的电子商务采购平台等等应用系统，为企业运营提供
多方面的支持。
志高通过自主开发既解决了实施CRM、SCM系统对目前上下游信
息化应用能力不足的问题，也达到了公司对上下游信息的采集及为上下游客户
的服务宗旨，同时也逐步引导上下游客户在信息化应用方面的提升。
2002年底之前，志高空调确定上马ERP后，先后考察了几家很著名的系统
开发商，但一个普遍的问题困扰着企业的选择。
这些厂商提供的软件系统十分
庞大，而且价格相当昂贵。
另一方面，他们的软件产品也并不十分适合志高这
样的企业，如果采用，还需要进行很大范围的改动。
这个时候，志高空调遇到
了神州数码（中国）有限公司软件集成事业本部的人员，双方开始进行接触。
最
终打动志高空调的是他们的全套解决方案概念，从软件开发到硬件安装，从网
络实施到系统维护，神州数码承诺了全程服务，切实避免了企业在系统运行后
经常会遇到的厂商之间互相推诿和扯皮的现象。
另外，这套解决方案总体价格
也让志高空调容易接受。
‘还有至为关键的一点，神州数码提供的软件是通用型
的，但可以根据企业需要进行不同参数的设置。
综合考虑各方面因素，最后志
高空调选择了神州数码作为企业ERP项目的实施伙伴，双方在2002年底正式签
订了合作协议，并随即展开了项目的论证和开发工作。
3．2企业信息化的规划
企业的信息化，首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业
的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总
体规划，必须根据企业制定的长远战略规划的目标和定位制定企业信息化的统
一规划、统一领导、统一标准的原则总体规划，选择最适合自己企业的技术战
略和实施战略和策略，这样企业的信息化才能站在企业战略目标的高度和长远
发展的全局上，系统的、全面的、统筹兼顾来思考问题，才能真正从企业实际
出发，从需求出发，才能有完整的、准确的、适时的定位和实现的策略方法和
技巧。
因此，围绕企业的发展目标，长远规划而形成的业务、流程、组织、策略
才是合理的。
经营环境在变化，市场在变化，竞争对手在变化，企业的战略策
略，管理也要随之调整。
战略策略的重大变化和重大调整最好在ERP工程实施
前进行。
如果在实旌EIiP过程中因为内外市场和主要竞争对手发生重大变化，企业在实施信息化过程中进行处理既要慎重，又要当断则断。
过去“实达”和
“许继”两企业在调整中出现的严重问题教训仍历历在目。
因此，企业既要有
快速反映，有预案可供选择的对策，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，
解决于萌芽状态之中，尽量减少影响，降低损失，按企业实施纲要中的要求去
做。
规避风险，挑战“陷阱”，以推进ERP的实施争取早见效益。
对于企业信息化运作需要考虑和平衡四个方面的矛盾：
一是信息化和企业
变革目标的匹配。
信息化和企业的总体战略应该是匹配的。
目标好提，但是这
个目标的提出是不是经过了深思熟虑。
二是有限资源的合理分配。
三是集成化、
标准统一要求与快速见效要求的矛盾。
四是企业信息化的成功责任应由信息管
理部门还是业务和用户部门承担。
这些问题一定要平衡好，它是一些深层次的
矛盾。
不同企业的信息化方法论是不同的，这和不同的企业做信息化的特点。
ERP
是一套用于企业全面管理的计算机系统。
每一家要使用它的企业都有各自不同
的情况，这是与不同企业的管理思想和管理风格紧密结合的。
这就要求提供ERP
实旌服务的顾问“因材施教”，与客户方密切沟通，共同协商如何更好地把ERP
应用好。
不难理解，这个协商解决的过程，就是各种各样的问题和答案层出不
穷的过程。
而实际上，不单单ERP系统如此，凡是大型的应用软件工程，都有
类似的特点。
ERP企业信息化战略应该是支持企业整体战略实现的一个重要组成部分。
对
此要清楚认识不那么容易，如果把它和企业战略作为一个有机的结合，可以是
企业很好的运作的手段。
企业的信息化建设没有一个一定的模式，但是有一些
总体的原则。
1．在企业中要给予信息化一定的地位，建立相应的组织。
2．信息化工作和业务管理应该是互动的关系，而非主从的关系。
3．信息化建设要以业务需求为基础，不宜过分超前。
4．信息化有了一定基础后，要从全局对其进行规划。
各个企业的行业不同，落脚点是不一样的。
但在制作信息化规划的时候是
有规则可循的。
首先是对公司战略和整体目标的审视。
信息化战略应该是公司整体战略的
主要组成部分，给公司做信息化战略应该从公司的战略出发。
每个公司的战略
是不同的，支持的手段不同，侧重点也是不同的，在信息化对其投入的力度上
也是不同的。
谈到信息化战略一定要围绕公司的总体战略进行，公司战略也应
该不断地进行调整。
当明确了公司的战略以后，可以对公司的IT系统做一个评估，以及公司的
现状和未来远景。
对公司的IT架构，画出一个图是没有任何意义的，关键的问
题在一定要搞清楚几个系统建设的关系，谁依赖于谁，谁需要谁的数据。
这在
整个IT规划中是一个非常核心的、重要的问题。
企业信息化建设的内涵很丰富，关键要选准一个好的切入点。
实践中志高
人感到：
市场经济需要对市场的快速反应能力；需要把握商机的快速决策能力。
因此他们确定把引进ERP管理软件作为切入点，首先增强企业的动态管理水平
和提升市场的进击能力、反应能力。
从这个切入点着眼，志高确定了一个明确的战略定位。
那就是：
·确立了企业是信息化主体的战略定位；
·确立了企业信息化就要见实效的战略目标：
·确立了企业主要领导是信息化项目第一责任人的问责原则。
并根据自身的状况制定了相应的目标和规划，着力解决以下几方面的问题：
1、缩短交货周期，减少出口产品的延误率；
信息化实施前平均产品交货周期为30天左右，在行业内无明显竞争优势，
出口产品交货延误率高达60-80％。
2、产品成本不能做到动态维护，部分产品销售过程无法知道产品的真实成
本，不能动态了解产品的销售利润；
3、原材料、成品的周转率低，由于变更造成库存积压原材料长期得不到解
决，成品销售价格体系得不到有效监控：
4、企业沟通成本高，各部门自成体系，职责模糊，过程处理无记录，各管
理环节的可追溯性差；
5、技术文件的准确性差，生产部门、采购部门不能严格按照技术文件执行。
志高空调ERP项目的实施几乎涉及到公司所有的主要业务范围，包括产品
销售部门、物资采购部门以及多个不同生产粪型的产品生产部门在内，最终操
作用户达到上百个，并发用户30多个。
ERP系统包括了物料管理、生产管理、
销售管理、财务管理等主要模块，其目标是达到企业的物流、资金流和信息流
的高度集成统一，‘理顺业务流程。
根据志高集团当时产品的实际情况和实施的紧迫性，公司决定：
第一期实
施范围为空调总装厂、空调销售公司及下属各分公司、办事处，第二期实施范
围为各零部件（厂）公司、其销售公司及下属各分公司、办事处。
实施的功能
模块分别是物料管理、生产计划、销售管理、管理会计、财务系统等。
顺序是
先完善生产、物料、销售系统，再上财务系统。
很长期以来，很多企业并为认识到ERP系统的需求分析，项目目标的确定
和系统选性是他们项目的一个部分，以至于很多企业花了两三年去做ERP系统
的调研，最后企业实施的ERP系统大多不理想，在两三年的时间内企业的需求
可能有了很大变化，软件系统及其应用环境肯定也发生了很大变化，不但浪费
了调研费用，而且对企业的ERP项目起不到积极的作用。
正常情况下，在准备上ERP项目以前，从建立组织后就应该有千个粗略的
项目计划，对于具有ERP人才的企业很容易做一个切实可行的计划，但对于没
有ERP人才的企业比较困难，因此还是要先了解ERP项目工作方法后再做计划。
3．3企业信息化的实施
成功建成ERP信息化系统，通常要按照以下程序组织实施：
1．培训领导，提高认识，发现需求
由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、
调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。
其中的关键是一把手要
认识到位。
2．培训骨干，学习经验，增长才干
由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先
进性就显得非常重要。
因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。
他
们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业
与软件公司合作的基本力量。
3．培训员工，统一认识，掌握技能
任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。
因此，在实施ERP前，
企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，
统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。
4．战略诊断与需求分析
在ERP系统建设中，企业和软件公司既是合作者又是利益竞争者。
在企业
选择咨询商和软件商之前，应先引入一个投入较少的企业诊断培训商。
这个伙
伴既协助企业做好培iJJI，又协助企业进行自我诊断，还将帮助企业对流程再造
和ERP系统的实施效果进行事后再评估。
诊断的核心内容就是企业的战略、员
工、流程是否都适应于客户的需求，是否具有效率，从问题分析中发现和调整
需求。
5．管理咨询与流程再造
通过诊断，明确了企业原有的战略和工作流程的利弊之后，可以招标引入
管理咨询商来进行管理咨询，设计流程再造（BRP）。
在这一阶段，企业应对整个
企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入
产出。
对与统一规划不适应的工作流程彻底进行改造和优化。
6．招标采购与二次开发
通过招标，大家比管理理念、比软件功能、比服务质量、比项目经历、比
价格成本。
谁能最好地满足企业的需求，谁就能成为企业的合作伙伴。
对企业
管理具有特色的地方，通常需要进行一定的二次开发，二次开发与系统的比例
厂般应在30％以下。
企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位
移”，既尊重各个企业管理的独特性，又坚持企业管理的共性，坚持以软件公司
的新理念为基础、为主调。
7．组织实施与双轨运行
ERP不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备
系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相应操作。
系统建成后，要分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。
在试运行期间，
仍要保留原有的手工管理手段，实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到
确认、操作的熟练程度满足要求以后，可以分模块逐步甩掉手工系统。
8．项目验收与效果重评
ERP系统独立稳定运行一个季度或半年后，企业和软件公司应组织好对项
目的验收。
验收的主要角色可由诊断培训商来担当，看看经BRP和ERP后，企
业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好，对顾客服务是否更加及时
周到，对各种资源的配置是否更加卓有成效。
志高ERP项目的实施范围涉及到公司的主要业务范围，具体包括产品销售
部门、物资采购部门、多个不同生产类型的产品生产部门。
最终操作用户达到
了上百个，并发用户30多个。
可以说整个项目主体庞大、业务流程复杂。
志高空调和神州数码双方按照SAP公司提供的标准实施方法，经过项目立
项调研、方案设计、参数配置、系统实施测试、上线运行等五个步骤，具体确
定了包括物料管理、生产管理、销售管理、财务管理等主要模块的系统架构，
使企业的物流、资金流和信息流达到了高度集成统一，而且逐步理顺了业务流
程。
业界有个说法，ERP系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：
7，
也就是说30*6在软件，70",6在人。
志高在实施ERP过程中，对项目实施中可能遇
到的阻力是这样处理的：
首先这一项目是李兴浩提出来的，总裁已经充分理解
ERP对企业发展的重要性，并且亲自参与了项目的选型、调研全过程，真正让
这一ERP项目成为“一把手”工程。
其次，志高不惜一切代价调派业务关键人
员全职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必
须为ERP让路。
在实施过程中，志高通过报纸等各种宣传工具，向广大员工介绍ERP的管
理理念，介绍项目的进展情况，并在上线试运行前一个月开始实行倒计时牌，
让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性，让每一位员工都去想一
想“ERP即将上线了，我准备好了吗?
”
志商对ERP风险性的考虑及规避贯穿于从选型到上线的每个阶段，其中就
考虑到在实施信息化过程中，难免打破一些固有管理模式、触动较多人的利益，
势必会招致来自企业各个层面的抵制和阻力。
为此，志高颁布了《总裁令》，
规定在项目上线准备阶段至上线后的稳定阶段，授予ERP项目经理四大特殊权
力：
一是经济奖罚权。
项目经理有权调用30万专项奖励基金，进行单人次在一
万元以下的现金奖励；开具单人次在3000元以内的罚单。
二是行政处罚权。
项目经理有权对部级以下人员直接作出降薪、降职、更
换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批。
李隆毅部长由此成为
志高部级领导中拥有“先斩后奏”特权的第一人。
三是人事建议权。
项目经理有权对部级以上干部，根据其在项目实施中的
失职行为，提出降薪降职处理建议，报请总裁即行执办。
是谓“搬出靠山”。
四是经济决定权。
根据以提高效率为核心文化理念，项耳经理有权在项目
实旌中决定损失在1000万内的项目更改及业务调整的决定，以体现“效率至
上”原则。
“四支令箭”威力强大，再配合信息化系统中对办事效率和工作质量奖罚
考核的自动设置，使ERP的实施势如破竹，各种难题迎刃而解。
所有这些保证，
加上志高集团本身的企业文化，让生产总监丁佰胜感觉：
“我们项目实旋的阻
力是非常小，甚至可以说是没有。
”
经过项目双方的艰苦努力，系统顺利上线。
在新老系统并行的过程中，新
系统的强大功能和运行稳定性受到用户的广泛认可并很快带来了明显的经济效
益和社会效益。
L实现了信息标准化编码规范
信息编码是建立ERP的基础，也是关系到ERP整体效果和成败的关键因素。
ERP项目实施后，志高空调的23000余种材料、982种产品、1280余条客户资
料、400多个供应商资料都实现了编码规范化，形成了材料、产品、客户、供
应商等若干编码规范，有力地推动了企业规范化管理。
2．理顺了业务流程规范了企业管理
ERP的实施为公司规范了多达40多个的业务流程，提高了业务运行效率。
其中物料管理流程的规范，消灭了账务长期赤字的现象，做到了物料入库及时、
单价更新及时、物料采购成本、生产成本和销售利润反应准确及时，从而杜绝
了公司长期存在的货物未办理正常入库手续就已出库等各种不规范的现象。
同时，营销部门的汽运飞铁运流程首次采用了系统处理，就取得明显的效
果。
首先，详细准确地核算了汽运的三种运费；其次，由于不同工厂仓库之间
的调拨流程及时准确，各种单据规范，控制了无单上站的业务，从而使专用线
物料库存准确无误运转。
另外，铁运发车记录信息的共享，也大大减少了铁运
计划员的手工查询工作量，提高了工作效率。
3．成功实现信用额度管理
ERP系统对客户实行了信用额度管理，超过给予的信用额度将停止发货，
除非用户回款或特别担保。
截止到目前为止，620多个客户档案已经建立起来，
具体信息全部涵盖其中。
经过两个月的运行，信用管理意识在客户中已初步形成，在货款回笼上取得明显的成效。
由于采取了严格的申请、担保、审批授信
程序，大大减少了应收账款形成坏账的可能性，为回款预测提供了准确的资料，
降低了资金流动的风险。
仅此一项，2004年，志高空调应收账款额就降低了1．3
亿元人民币。
4．建立了“数据超市”为科学决策提供翔实而准确的数据
系统的集成使各种基础数据可以通过不同的流程步骤及时地加以分类和汇
总，为公司建立了“实时数据超市”，各部门都可以从自己的需求角度及时准确
地得到各种需求报表，为科学决策提供了及时而翔实的数据口。
5．无法量化的综合效益
ERP的成功实施反过来加强了企业的网络建设，恚高空调的内部企业信息
网已经在此基础上建立起来并开始运行，为企业自动化、网络化办公奠定了基
础；通过Internet，企业与外界信息的沟通更加快捷、高效；同时，ERP的实
施还为企业培养了一支既懂管理又懂IT的复合型人才，这是企业持续发展最宝
贵的资源；另一方面，ERP的实施涉及企业的方方面面，通过反复培训和教育，
每个员工对ERP的管理思想都有不同程度的理解，提高了员工的综合素质。
3．4ERP实施难于成功的原因分析
目前，国内ERP软件实施成功的例子并不多，甚至有些大型、大家认为管理
很好、计算机应用非常普及的大公司在ERP的实施上也碰到了各种各样的问题，
ERP软件开发商以及相关的管理咨询公司需要解决的问题也越来越多。
那么，
ERP软件应用效果差的原因在哪里呢?
如何改变这种局面呢?
这里做一个简单
的分析。
我国企业管理水平普遍比较低，这我们可以理解，但也必须承认随着市场
经济的发展，各个企业的管理水平在迅速提高，它们选择实施ERP，也是为了
提高管理水平，也是为了赢得更多的竞争优势。
因此如果将ERP软件应用效果
差的原因完全归于软件用户是不应该的，应该更多地从软件开发商的角度，以及开发商与用户的配合角度出发去寻找问题的真正的根源所在。
笔者认为，ERP软件实施不成功的主要原因有以下几个：
1．ERP软件开发商在销售软件时过于夸大软件的功能。
在销售时将软件说
得非常好，给用户造成非常高的期望，但又没有实现，有许多都属于这个。
原
因，甚至有得到了需要通过法律途径解决的地步。
2．ERP软件开发商对用户的管理不十分了解，开发的软件适应性差。
我国的
企业管理参差不齐，规模大小差距也非常大，因此对软件的需求差异性也非常
大，而软件开发商并没有对某类型用户的管理有非常深入的了解，只能将大量
的开发工作留给软件实施时二次开发，这样既加大了实施难度，也造成了软件
的不稳定性和不能够充分发挥软件的作用。
3．ERP软件的实施并没有能实现用户效益的提高。
用户之所以实施ERP软
件，就为了提高经济效益，这既可以从利润的增加上体现出来，也可以从人力、
物力的节约上体现出来，从资金利用效率的提高上体现出来，从生产安排合理
上。
如果软件实现不了这些功能，或不能达到用户的期望，而只是用计算机替
代了手工，我国的人力成本低、裁员难度大是大家都知道的，这样E
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