人力资源薪酬管理考点1doc.docx

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人力资源薪酬管理考点1

薪酬管理

第一章薪酬与薪酬管理理论

1、薪酬管理对雇主的功能（增值功能；控制企业成本功能；改善企业绩效；塑造企业文化；

支持企业改革；合理配置企业资源；竞争功能；导向功能；）2、薪酬对员工最直接的影响：

（工作行为；工作态度；工作业绩）

3、薪酬对雇员的功能：

（经济保障功能；满足安全需求功能；心理激励功能；社会信号功能；）

4、薪酬对社会的功能：

（劳动力资源的再配置）

5、影响薪酬制度制定的外部因素有：

（民族文化和风俗习惯；政策法规；劳动生产率；劳动

力的供给；物价水平；地区和行业薪酬水平；工会的力量；）6、影响薪酬制定的内部因素（企业经济效益；薪酬政策；企业生命周期；企业文化）

7、影响企业经济效益最直接的因素是（劳动生产率）

8、（经济效益）直接决定了企业的支付能力；

9、薪酬政策直接影响（企业利润积累和薪酬分配关系）

10、个人对薪酬制定的影响因素（岗位职务差异、个体特征差异）

11、劳动质量高、成果多、工作量大，薪酬水平就高，反之；

（现实工作量多少的差别）是导致薪酬水平高低差别的基本原因。

12、薪酬的组成（固定薪酬、可变薪酬）

固定薪酬包括：

基本薪酬和差异薪酬

可变薪酬包括：

轮班差异薪酬；周末节假日差异薪酬

14、可变薪酬包括：

（佣金；激励机制；奖金；股权激励；工龄性工资）

15、薪酬管理的目标（吸引高素质人才；激励员工工作积极性；协调企业与员工的目标；提

升企业竞争优势）

16、薪酬设计会影响企业的（招募速度；员工质量、数量和人格特征）

17、不是所有企业都适合建立以胜任素质为平台的人力资源管理系统；适合的企业有（知识

型员工占主体的高科技企业；服务型员工占主体的服务型企

业；组织结构扁平化、网络化、团队化的企业；外界环境变化

快的企业）

18、薪酬管理的内容包括（薪酬形式；薪酬体系；薪酬内容；薪酬水平；薪酬结构；特殊员

工群体的薪酬）

19、薪酬系统应该同时达到（公平性、有效性、合法性）

公平性：

员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法和感受；

有效性：

指薪酬系统能帮企业实现预定目标；

合法性：

符合国家相关的法律法规；

20、员工规避不公平的方法有（减少个人投入；用不正当手段给个人增加收入；远离这被认

为不公平的地方）

21、薪酬公平性体现在：

（外部公平性或竞争性；内部公平性或一致性；绩效报酬公平性；

管理过程公平性）

22、薪酬体系分为（职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系），其中，职位薪酬最为

广泛，以工作和职位为基础；技能和能力薪酬体系是以人为基础的

23、薪酬水平决定了企业薪酬的（外部竞争性）

24、影响薪酬水平决策的因素有（同行业或地区竞争对手的水平；企业支付能力和薪酬战略；

社会生活成本指数；集体协商的情况）

25、薪酬结构是指固定的基本薪酬的（等级数量和等级差距）

26、薪资压缩：

是指从事次要工作的员工报酬过高，而从事重要工作的员工报酬过低的现象；

27、薪酬管理系统应达到以下标准：

内部一致性；成本有效性；外部竞争性；遵守相关法律

法规；目标长期性；激励团队化了；

28、现代薪酬管理的发展趋势：

（内容全面化；结构宽带化；制度透明化；福利弹性化；目

标长期性；激励团队化；）

29、；劳动力市场歧视包括（职业歧视和工资歧视）

职业歧视：

同等条件下，不能找到同等水平的职业，被雇用在低于个人能力的工作岗

位上；

工资歧视：

同工不同酬；

30、按时间支付报酬时，如果实际收入高于应得报酬时，高收入人员的努力程度和劳动生产

率都会提高；

按劳动量支付报酬时，实际收入高于应得报酬时，高收入人员的劳动产量相当，但质量

会提高；

第二章战略性薪酬管理

1、传统薪酬的缺陷：

缺乏弹性，激励效果不佳；缺少凝聚力，不利于团队合作；阻碍企

业的发展战略；不适合组织的扁平化；

2、战略性薪酬：

以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外总体情况，正确选择

薪酬策略、系统设计、薪酬体系，并实施动态管理，使

之促进企业战略目标实现的活动。

3、战略性薪酬对企业人力资源管理的要求：

与组织的战略目标紧密联系；减少事务性活

动；实现日常薪酬管理活动的自动化；积极承担新的人

力资源管理角色；

4、薪酬管理活动可以划分为：

常规性管理活动；服务性沟通活动；战略规划活动；比重

一般为20%、50%、30%。

薪酬管理者应该是可以提供好建议的、具有全局眼光的专业领域专家

5、实现战略薪酬管理的要点：

增强执行力；提升企业竞争力；

6、战略性薪酬管理的四大误区：

没有薪酬沟通环节；高薪就是高激励；加班加点不加钱；

盲目开展培训；

7、企业发展战略有：

成长战略；稳定战略；收缩战略或精简战略；

成长战略时期的薪酬战略是：

短期提高较低固定薪酬，同时实行奖金或股票选择权；

稳定战略时期的薪酬战略是：

与市场持平或略高于市场水平，稳定的基本薪酬和福利

制度

收缩战略时期的薪酬战略是：

降低伟大薪酬部分所占的比重，实行员工股所有权计划；

8、企业竞争战略有：

创新战略；成本领先战略；客户中心战略；

创新战略时的薪酬战略是：

基本薪酬与市场水平持平或略高，对产品创新和技术创新

给与足够的报酬和奖励；

成本领先战略时的薪酬战略是：

和竞争对手的薪酬水平持平，提高浮动薪酬或奖金的

比重，控制总成本的支出；

客户中心战略时的薪酬战略是：

根据员工向客户提供的服务的数量和质量来支付报酬

9、全面薪酬战略的特性：

战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性；

10、全面薪酬战略的构成：

奖酬激励（谈判工资制度、项目奖金激励、股票期权激励、成

就激励、组织激励）

福利激励（强制性福利、菜单式福利、特殊性福利）

第三章工作分析及工作评价与内部薪酬平衡

1、企业薪酬管理的两个基本原则：

公平性；竞争性

2、人力资源管理中最为基础的环节、也是人力资源管理活动的前提是（工作分析）

3、工作分析：

是对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必需的

个人特征进行细化的过程；

工作分析的目的：

达到合理的岗位设计、明晰职责分工、制定高效组织结构

工作分析的结果（工作描述、工作说明书）

4、工作评价：

从具体职务整体出发，或者选择反映职务状况的多种因素，测定各种因素

的作用和重要程度，经过分析与综合，得出职务相对价值，以此作为职务等级评定和工资分配的依据。

5、职务薪酬结构：

同工同酬，按劳分配出发。

任务重，责任的，环境差，职务在组织中

相对贡献越大，任职者所需条件越高，该职务的报酬就越多；

6、技能薪酬结构：

根据员工所掌握的与工作有关的技能的深度和广度来支付基本工资；

7、能力薪酬结构：

根据员工的能力水平来支付基本工资。

8、工作分析的原则：

客观、科学、实用、权变的原则；

9、工作分析的一般步骤：

准备阶段、信息收集、分析阶段、描述阶段、运用控制阶段；

10、工作分析信息收集的信息包括：

内外部环境信息、与工作有关的信息、与任职者有

关的信息；

11、工作信息收集的方法：

访谈法（个人访谈法、集体访谈法、主管访谈法、、）问卷调

查法、观察法、工作参与法、工作日志法、关键事件法；

12、工作分析的结果：

工作描述、工作说明书；此两项可以合并为一个规范性文件：

职

务说明书

13、工作评价的流程：

确定评价目的，选择工作评价小组；选择工作评价的方法；具体

职务；工作评价的书面结果；

14、工作评价的方法：

定性分析法（排序法、分类法）；定量分析法（评分法、因素比

较法、点数法、海氏工作评价系统）

第四章薪酬水平及其外部竞争性

1、薪酬水平：

指组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低。

薪酬的外部竞争性：

指企业薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上所形

成的竞争能力的大小。

应落实到职位或职位族上。

2、制定薪酬水平及其外部竞争性的作用：

控制劳动力成本；吸引、激励和留住员工；塑

造企业形象；

3、薪酬水平及外部竞争性决策的类型：

薪酬领袖政策：

适用于规模大、投资回报率较高，薪酬晨报在企业经营总成本中所占比重较低，在产品市场上竞争者少的企业；

好处：

快速吸引大量可供选择的求职者；减少企业在人才甄选方面的支出费用；

减低员工的离职率；不必经常性的为员工加薪，节省薪酬管理成本；

提高公司的形象和知名度；

市场追随政策：

市场匹配政策，根据市场平均薪酬水平来确定企业的薪酬定位的一种做法。

是最为普遍的薪酬政策。

好处：

确保自己的薪酬成本与竞争对手的保持基本一致；能保留一定吸引、激励和保留员工的能力，风险可能最小。

拖后政策：

适合规模较小，处于竞争性产品市场，边际利润率较低，成本承受力较弱的中小企业。

对于吸引优秀求职者来说非常不利，员工流失率较高，如果以提高未来收益作为补偿，有利于提高员工对企业的忠诚度。

混合政策：

根据职位的类型或员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，不采取相同薪酬水平定位。

好处：

灵活性和针对性

4、薪酬水平决策的主要影响因素：

劳动力市场、企业所处的行业、企业自身的特征。

5、劳动力市场的特殊性：

劳动了无法积累、储存；劳动力随着劳动者的工作能力一直变

化；劳动力供给者与劳动力是紧密联系、无法分离的。

6、补偿性工资差别理论：

知识技能水平方面没有本质差异的劳动者，由于其从事的工作

条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平的差异。

效率工资理论：

指企业支付的薪酬水平高于市场通行工资率时的薪酬水平。

保留工资理论：

一个在劳动力市场寻找职业的人，他从搜寻职业是就对工资水平有一个起码的心理价位。

如果企业给的工资条件低于其心理价位时，即保

留自己的劳动了。

市场搜寻理论：

当在市场上相互搜寻的劳动者与企业的条件没有匹配性时，合作无法达成，造成“摩擦性失业”

信号模型理论：

劳动者在市场上会像企业发出一种信号：

他在未来的工作中可能达到的业绩，企业也在向劳动者发出信号：

企业期望的行为和价值观是什

么。

7、劳动力市场对薪酬水平的影响：

劳动力市场的供求关系；劳动力价格水平；现行工资

率

8、行业因素对薪酬水平的影响：

产品市场的竞争程度；产品的市场需求水平；

9、企业特征对薪酬水平的影响：

企业规模、企业财务状况、企业经营状况、企业的发展

阶段、薪酬政策、企业文化、人才价值观

10、薪酬市场调查的功能：

为企业的薪酬调整提供参考；为企业新岗位的薪酬定位提供

依据；估计竞争对手的人力资本；为特定的人力资源问题提供解决方案；

11、薪酬调查的内容：

薪酬水平调查；薪酬结构调查；

薪酬调查的方法：

文案调查法、访谈法、问卷调查法

12、薪酬调查的流程：

选择调查对象；调查对象合作；研究代表职位；设计调查表格；收

集调查资料；审查调查资料；统计分析资料；现场调查报告；

第五章薪资体系设计

1、薪酬结构：

同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。

强调等级、级差、

标准。

2、薪酬结构设计的基础是：

职位评价；

3、薪酬结构设计的方法：

工作评价法（基准职位定价和设定工资调整）和非工作评价法（直

接定价法和当前工资调整法）

4、薪酬结构设计的原则：

战略导向原则、内部一致性原则、外部竞争性原则、经济性原则、

激励性原则；

5、影响薪酬结构设计的因素：

外部因素：

文化风俗、市场竞争压力、政府政策法律法规、

组织因素：

组织战略、工作设计、人力吸引政策、

内部劳动力市场

雇员的接受程度

类型：

以职位为导向的薪酬结构；以能力为导向的薪酬结构；以绩效为导向的薪酬结构；

组合薪酬结构；

6、不同企业发展阶段，采用不同的的薪酬策略

初创阶段：

高弹性模式；低薪酬加股权

发展阶段：

高弹性模式；高奖金策略

成熟阶段：

折中模式；弹性的高基本薪酬

衰退阶段：

高稳定模式；高基本薪酬

7、薪酬组合政策有：

效益驱动型、市场跟进型、工作/生活平衡型、保障型；

8、职位在组织构架中的层次越高，底薪比例相对较低，负担薪酬比例较高；高新技术等朝

阳行业中，可以适当加大技能/能力薪酬与绩效薪酬的比重；技术成熟、稳定的行业中，适当加大基础薪酬、年功薪酬的比重；薪酬水平较高的企业，采用高弹性的薪酬模型；

薪酬水平较低的企业，采用高稳定性的薪酬模型；

9、基础员工薪酬总额中，短期薪酬比重达；中层管理人员和专业技术人员的薪酬总额中，

短期薪酬比重降低，但仍是主要组成部分；高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬比例进一步降低，长期薪酬比重加大；

10、薪酬结构的纵向设计主要是指固定工资的设计。

11、在确定最低薪酬时，首先要符合当地政府制定的最低工资标准；最低工资水平包括

（标准工资、奖金、津贴等）

12、一般情况下，政府、工会、劳动力市场决定最低薪酬水平，组织的经营状况和总经

理的薪酬决定最高薪酬水平，即劳动力市场竞争决定最低薪酬水平，产品市场决定最高薪酬水平。

13、薪酬等级类型：

分层式薪酬等级类型（等级工资制），呈金字塔状，即随着个人职位级别的提升，

员工薪酬水平相应提高；

宽泛式薪酬等级类型：

薪酬等级少，呈平行状，员工薪酬水平的提高既可以因为个

人职位级别提升而提高，也可以因横向工作调整而提高；14、确定薪酬等级数目的因素：

职位的数量与相似性：

数量和种类越多，职位之间的差异越大，薪酬等级就越多；

企业的薪酬管理政策：

如果企业倾向于拉动差距，等级就较多，反之；

企业文化：

薪酬管理上的便利：

等级越少，越便于管理；

晋升政策：

如果企业倾向于以晋升来提高员工的积极性，可采用多等级的薪酬级数15、确定合适的薪酬级差：

薪酬级差的大小与等级数的多少成反比；