生产成本管理制度范文doc.docx

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生产成本管理制度范文doc

01生产成本管理制度范文1

01生产成本管理制度范文

第一条财务部门受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：

根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作。

第二条根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门。

第三条生产成本管理分工。

1．财务部。

（1）严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。

根据集团公司下达的预算管理要求，编制年度生产成本预算。

（2）根据集团公司下达的目标成本计划，测算公司目标成本控制指标。

（3）按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。

对各费用承包部门及责任人进行考核。

（4）参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。

（5）根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。

（6）负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。

（7）负责生产基地的成本核算和管理。

2．生产管理部门。

（1）根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。

（2）负责月度各车间、半成品库的盘点工作。

（3）统计报送有关经济技术指标：

①每月生产月报表。

②每月盘存资料。

③月度生产计划。

④生产月度综合统计分析。

⑤试模计划等。

（4）负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。

（5）配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。

（6）负责生产基地的节能管理工作。

3．物资供应部门。

（1）负责各种消耗材料的采购。

（2）负责组织内部材料计划价格的制定与调整。

第四条生产成本的预算编制。

1．各有关部门按照预算编制的要求，在每年的十一月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年十二月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于十二月底上报董事长，经批准后贯彻执行。

2．财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。

与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。

3．财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。

第五条生产成本的控制。

1．按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。

2．进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限，进行生产费用的测算和事后生产费用指

标的分解与下达，进行生产成本预算的调整（全面预算在生产计划下达后，财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划、水、电、汽消耗等另行编制）。

第六条生产成本预算的考核。

1．按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。

确立总经理为目标成本管理的第一负责人，确立由生产部长、财务部长、以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。

2．各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目进行事前控制，确保目标的实现。

第七条生产成本分析。

1．由财务部组织专业管理部门进行生产成本分析。

2．财务部的成本分析报告应于月度8日内、季度8日内、年度10日内完成。

3．各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。

月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目标成本计划比。

4．分析的目的是揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露矛盾，制定降低成本的具体措施，保证目标成本的实现。

第八条按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，做出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行

（章程规章制度）生产管理制度4

生产管理制度

生产管理制度

1.目的

达到有序组织生产，稳定生产的目的。

2.适用范围

1适用于公司本部生产计划的制定和执行，生产过程的组织、调度管理。

3.生产组织

3.1计划（总结）管理

3.1.1各车间根据当前装置运行情况及设备运行周期，于每月15日前

上报本单位生产计划。

3.1.2生产计划包含月度整体运行安排、检修计划、产量消耗计划、

工艺指标执行情况、化工辅材消耗情况、主要设备运行情况、系统现在

存在问题、质量目标、安全环保目标及完成计划目标的措施。

生产管理部每月18日召开生产计划会，参会人员：

各业务部门，生

产领导，各车间正职。

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3.1.3生产管理部每月20日前编制公司本部生产计划，经主管领导审核后报人力资源与综合管理部，作为下月生产任务依据。

3.1.4公司本部生产计划包含生产运行总体安排、氨及尿素产量消耗任务安排、辅材消耗、安全环保、产品质量。

3.1.5各级生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。

3.1.6各车间要按生产计划组织生产检修，所列措施逐一落实，生产管理部进行督查并考核。

3.1.7每月28日前生产车间对上月生产总结上报至生产管理部，总结要体现生产计划完成情况及措施落实情况。

3.1.8生产管理部每月5日前完成上月生产总结。

每月第二周周二组织月度生产例会，对上月生产情况进行总结、考核。

3.2生产台时管理

术语

3.2.1工艺台时指在生产过程中由于操作不当、违反劳动纪律、违章指挥、违章操作、违犯工艺指标、超压、超温、误操作等使工艺恶化、指标超标或影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.2设备台时指在生产过程中，未认真执行设备的大、中、小修计划，由于检修质量不好出现返工、返修；运行设备和机泵因维护不到位

3

或因备品配件不到位、质量问题造成设备检修时间推迟影响生产，仪表、电气故障导致设备损坏工艺恶化，影响合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.3自然因素台时指在生产过程中由于天气因素如高温天气、大风雷雨天气、地震、电网故障等客观的因素导致生产系统中断或系统波动，影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.4事故台时指因人为因素，违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、推诿扯皮，导致工艺指标严重超标，工况恶化；设备损坏、备机不备或因外界自然灾害等因素造成系统切气、停车，影响系统合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.5当班调度根据当班生产任务，对当班影响生产台时进行计算、责任划分，然后记录在当班调度交接班本上。

3.2.6夜班调度负责台时的统计，并记录在生产日报表每天进行公布，生产管理部月终汇总考核。

3.2.7各单位只有计划台时，无限额影响台时。

计划外影响台时纳入月度考核。

计划检修台时只包括月计划台时。

3.2.8台时计算方法

3.2.8.1合成氨系统以日产量计算，每影响合成氨6吨计台时1个。

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3.2.8.2日产尿素任务计算，每影响尿素10吨计台时1个。

3.2.8.3原料与供水车间、动力车间、造气车间、压缩车间、净化车间、合成车间、电气车间、仪表车间影响台时以影响合成氨和尿素产量计算。

3.2.8.4尿素车间每影响少产尿素10吨计尿素台时1个。

3.2.8.5各车间、相关部室、外施工单位因安排不当，检修未按时完成，备品配件影响设备未按时投运而形成的影响台时，计算方法按3.3.3计算。

3.2.8.6由于开车进度慢或检修未按时完成则以每推迟20分钟考核台时1个，各单位均无限额影响台时。

3.2.9台时考核职责及责任划分

3.2.9.1当班台时考核由当班调度长对责任单位据实考核，考核台时记录要有理有据，依据充分，考核合理，调度长对自己的考核结果负责，并记录在当班调度交接班记录本上。

3.2.9.2调度室负责台时的核准并在每日生产调度会上通报前一日台时考核结果，对有异议的台时责任车间主任以书面的形式当日内向生产管理部、生产副总汇报，经研究认为确实存在偏差的台时，生产副总签字确认后可予以更正。

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3.2.9.3因操作不当而产生的工艺设备问题而形成的减量和切气构成的影响台时，由构成车间全部承担台时。

3.2.9.4因工艺控制不当，影响后工序无法维持满负荷生产而构成的影响台时，由构成车间全部承担台时。

3.2.9.5因指挥失误造成的影响台时，由生产部门相关责任人承担台时。

3.2.9.6当系统停电或检修后，开车时延误开车时间和开车进度，应算为车间影响台时。

3.2.9.7涉及多车间、多岗位构成的影响台时，由产生影响的车间岗位按影响的责任不同程度分担相应台时，由生产副总裁决。

3.2.9.8检修不当，形成机械故障产生的影响台时，计入检修单位。

3.2.9.9设备未及时修理构成的影响台时由所在车间负担。

3.2.9.10在用设备跳闸后，经检查电仪、机械均无明显问题，仍能正常开启使用，由设备所在车间、电仪车间各承担一半。

（联锁引起跳闸工艺故障，所在车间承担，电仪故障、误动作电仪承担）

3.2.9.11因设备故障跳闸所构成的影响台时，确认是电气车间、仪表车间故障的由电气车间、仪表车间承担，确认为设备车间设备问题的由