项目管理复习详细版.docx

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项目管理复习详细版

项目管理学复习要点

Chap1&2基本原理

1.项目的概念和特征

概念：

所有项目都是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。

特征：

①临时性、②独特的产品、服务或成果、③逐步完善、④生命期阶段特征、⑤多目标性特征、⑥整体性特征

2.项目管理知识体系

项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。

1．项目综合管理（集成，整体）2．项目范围管理

3．项目时间管理4．项目成本管理

5．项目质量管理6．项目人力资源管理

7．项目沟通管理8．项目风险管理

9．项目采购管理

3.一般的项目生命周期四阶段划分及每个阶段的工作简答

项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。

项目生命期定义：

项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。

这些项目阶段合在一起称为项目生命期。

不同专业应用领域的项目生命周期会有很大的不同。

制药项目：

发现和筛选——申报后的活动

建筑项目：

可行性——计划编制和详细设计——建设——移交和正式运行

制造业：

新产品开发前准备——新产品实体开发——销售准备

服务业：

战略计划与市场调研——项目准备与设计宣传——项目实施——项目收尾

1）项目定义与决策（启动）阶段：

①分析和识别项目的机遇与需求：

市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求；②给出项目提案或项目建议书；③开展项目可行性研究并做出项目决策

2）项目计划与设计（规划）阶段：

①项目集成计划的制定；②项目专项计划的制定；③项目产出物的设计和规定；④项目工作的对外发包与合同订立

3）项目实施与控制（实施）阶段：

①项目控制标准的制定；②项目实施工作的开展；

③项目实施中的指挥、调度与协调；④项目实施工作的绩效度量与报告；⑤项目实施中的纠偏行动

4）项目完工与交付（收尾）阶段：

①项目的合同终结；②项目的管理终结

4.项目管理过程

①启动过程组：

明确并核准项目或项目阶段；

②规划过程组：

确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线；

③执行过程组：

协调人与其它资源以实施项目管理计划；

④监控过程组：

定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标；

⑤收尾过程组：

正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。

5.项目相关利益主体

1．项目的业主或发起人2．项目的客户

3．项目经理4．项目实施组织

5．项目团队6．其他相关利益主体

6.项目启动、变更控制

启动过程组一般由一组有助于正式授权开始一个新项目、或一个项目阶段的过程组成。

项目启动阶段的主要工作内容是：

①制定项目章程

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

②制定项目初步范围说明书

监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。

7.项目范围和项目范围管理的概念

项目范围（Projectscope）——包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。

项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。

项目范围包括：

“产品范围productscope”“项目（工作）范围workscope”

项目范围管理——对项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。

包括项目产出物范围和项目工作范围的科学集成。

8.项目范围说明书的内容

9.项目工作分解的内容、WBS的分解方法、编号方法分析

⏹项目工作分解——对项目范围定义后给出的项目工作范围的进一步细化和分解，最终给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解文件。

内容：

项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．

⏹工作分解结构（WBS）是为了便于进行项目计划、估算和监控，而将项目分解成较小的、易于管理的工作单元（或工作包），它是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。

⏹工作分解结构中的每一项工作都要编上号码，用来惟一确定项目工作分解结构每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。

Chap3项目可行性研究与评价

10.项目可行性研究的含义、阶段划分

可行性研究（FeasibilityStudy,FS）是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的项目阶段。

具体地说，就是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。

主要包括：

机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究可行性研究

11.可行性研究报告的编写简答

步骤：

①开始阶段②调查研究阶段③优化与选择方案阶段④详细研究阶段⑤编制可行性研究报告⑥编制资金筹措计划

内容：

①总论②项目背景和发展概况③市场分析④建设条件与厂址选择⑤工作技术方案

⑥环境保护与劳动安全⑦企业组织和劳动定员⑧项目实施进度⑨投资估算与资金筹措

10.财务效益、国民经济和社会效益评估11.可行性研究结论与建议

12.敏感性分析（计算，请根据教材中的例题进行复习）分析、计算

1确定敏感性分析的指标：

机会研究阶段可选用投资收益率和投资回收期；初步可行性研究和详细可行性研究阶段主要采用净现值和内部收益率，并以投资回收期作为辅助性指标。

2选定不确定性因素：

产品价格、销售量、寿命期、经营成本、标准折现率等。

3计算不确定性因素的变动对分析指标的影响程度：

用敏感性分析表或图表示。

4确定敏感因素

5分析敏感因素和采取措施，以提高技术方案的抗风险的能力。

Chap4项目时间管理

13.项目活动排序要考虑的因素、活动间的逻辑（搭接依赖）关系

任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系，即活动排序。

活动排序所要考虑的因素

①强制性逻辑关系——技术方面的限制

②资源制约

③外部制约关系——合同、资金、供应商交货时间等

代号搭接网络计划

采用单代号网络图可以表示活动之间的搭接关系。

只有在单代号网络计划中，可以利用标注相邻工作间的时间间隔来表示其前后搭接关系，因此又称为搭接网络计划。

结束到开始的关系FTS（FinishToStart）开始到开始的关系STS（StartToStart）

结束到结束的关系FTF（FinishToFinish）开始到结束的关系STF（StartToFinish）

14.顺序图法AON（单代号网络图）、箭线图法AOA（双代号网络图）

单代号网络图是一种用节点表示工作，箭线表示工作关系的网络图。

由于它是用一个节点编号表示一个工作，因此称为单代号网络图。

15.关键路线方法CPM、赶工、资源平衡计算

对一个项目而言，只有项目网络图中最长的或耗时最多的活动路线完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线叫做关键线路。

16.三点时间估算法、PERT计算

三点时间估算法——估计工作执行的三个时间，乐观时间、悲观时间、最可能时间，对应于PERT,programevaluationandreviewtechnique网络（不确定性项目）（P93）

PERT方法对每个活动的工期有3种估计：

1）乐观的a；2）最可能的m；3）悲观的b；

每个活动的平均工期=（乐观的+4（最可能的）+悲观的）/6

每个活动工期的标准差（σ）=（悲观的-乐观的）/6

每个活动工期的方差（σ2）=（（悲观的-乐观的）/6）2

项目完工时间的期望值为：

整个项目完工方差为：

如果规定项目完工要求时间为TK，则由正态分布：

Chap5项目费用管理

17.项目费用的构成

项目费用是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和。

项目费用的构成：

项目定义与决策成本、项目设计成本、项目采购成本、

项目实施成本：

项目人工成本、项目物料成本、项目顾问费用、项目设备费用、项目其他费用和项目不可预见费

项目财务成本

18.资源规划矩阵（责任分配矩阵）

资源规划矩阵：

它是项目工作分解结构（WBS）的直接产品，是根据WBS对项目资源进行分析、汇总的结果。

但使用时应该注意的是，该表中可能不能对某些信息类的资源进行说明。

WBS

结果

资源需求量

备注

资源一资源二……资源N

工作包1

工作包2

工作包3

工作包n

19.项目费用估算的方法（类比、参数、自下而上）

费用估算方法：

类比估算、参数估算、自上而下估算、自下而上估算、准备金分析法

各个方法的比较：

20.项目费用预算曲线、挣值管理方法计算

费用曲线

⏹费用曲线是费用计划的表达形式之一，包括费用负荷曲线和费用累计负荷曲线。

费用曲线的编制原理及编制的主要步骤与资源曲线相同。

费用基线

⏹费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S曲线表示。

引入项目已完工部分的价值——挣值earnedvalue

挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策

挣值（EV，EarnedValue）是一种与进度、技术绩效有关的资源规划管理技术。

挣值测量涉及三个关键值：

已安排工作的预算费用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）

BCWS=计划工作量×预算定额

已完成工作的预算费用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）

BCWP=已完工作量×预算定额

完成工作实际费用ACWP（ActualCostofWorkPerformed）

ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。

三个关键值的相互关系

BCWS（t），（0tT）

BCWP（t），（0tT）

ACWP（t），（0tT）

其中T表示项目完成时点，t表示项目进展中的监控时点。

理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于BCWS（t），（0tT）。

如果管理不善，ACWP（t）会在BCWP（t）曲线之上，说明费用已经超支；BCWP（t）会在BCWS（t）曲线之下，说明进度已经滞后。

挣值分析的几个重要指标

①费用偏差CV（CostVariance）。

CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异，即：

CV=BCWP－ACWP

当CV为负值时，即表示超支，实际费用超过预算费用，若在几个不同的检查点上都出现此问题，则说明项目执行效果不好；

当CV为正值时，表示节支，实际费用没有超出预算费用，项目执行效果良好。

②进度偏差（ScheduleVariance）SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：

SV=BCWP－BCWS

当SV为负值时，表示进度延误：

当SV为正值时，表示进度提前。

③费用绩效指数CPI（CostPerformanceindex）。

CPI是指预算费用与实际费用值的比值，即：

CPI=BCWP/ACWP

当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用；

当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；

④度绩效指标（SchedulePerformedIndex）。

SPI是指项目挣值与计划值的比值，即：

SPI=BCWP/BCWS

当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；

当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；

Chap6项目质量管理

21.项目质量的含义

项目质量包含两个方面：

⏹一方面是指项目产品质量，即指项目所提交的产品或服务是否符合客户的技术性能要求，它是项目的最终目标，产品的质量会在项目结束后很长时间产生影响。

⏹另一方面，质量也可以是某项活动或过程的工作质量，即在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成任务。

22.质量规划的工具（成本效益分析）

成本效益分析。

质量规划过程必须考虑成本与效益两者间的权衡。

也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。

项目质量成本——开展项目质量管理活动需要的开支。

项目质量收益——开展项目质量管理活动带来的好处。

23.项目质量控制的原理和工具

质量控制的原理是根据项目目标和质量要求，对项目实施过程的质量进行监督、检查，发现偏差及时仅反馈，采取纠正措施，使工作按既定目标和计划进行。

质量控制原理也可称为质量控制的三步曲：

确立标准；衡量成效；纠正偏差。

工具：

排列图：

排列图法又称帕累托分析法，它是一种寻找影响质量主次因素的方法。

因果分析图：

因果分析图又称鱼剌图，是一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方法。

直方图

控制图：

控制图又称管理图，它是画有控制界限的一种图表用来分析质量波动究竟由于正常原因引起还是由于异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。

散布图：

散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。

分层法：

分层法又称分类法和分组法。

调查和检查表：

调查是指检查产品是否符合标准。

24.质量管理的八项原则简答

①以顾客为关注焦点②领导作用③全员参与④过程方法

⑤管理的系统方法⑥持续改进⑦基于事实的决策方法⑧与供方互利的关系

Chap7项目风险管理

25.项目风险的含义

（1）损失机会和损失可能性

（2）损失的不确定性

（3）实际与预期结果的离差

（4）实际结果偏离预期结果的概率

26.风险对项目主要目标影响程度定义

27.项目风险识别的概念和工具

概念：

风险识别就是将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来。

风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目。

工具：

1.文件审查法（DocumentationReviews）

2.信息收集法（InformationGatheringTechniques）

1）头脑风暴法（Brainstorming）2）德尔菲法（Delphitechnique）

3）面谈法（Interviewing）4）根本原因确认（Rootcauseidentification）

5）SWOT分析法（SWOTanalysis

3.检查表法（Checklist）

4.情景分析法（AssumptionsAnalysis）

5.图表法（DiagrammingTechniques）

28.风险定性分析工具（风险概率与影响矩阵）

风险概率与影响矩阵是通过综合风险概率和风险影响这两个尺度，构建一个矩阵，从而更有效地通过定性的方法对风险进行排序。

排序结果可以划分为较低、低、中等、高和非常高几种状态。

29.项目风险应对的主要策略

风险应对可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出以下多种策略：

减轻风险、预防风险、转移风险、回避风险、自留风险和后备措施等。

Chap8项目组织与人力资源管理

30.组织结构的特征及对项目的影响简答

按照项目组织结构历史的发展，我们通常将其分成职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。

31.项目团队发展四阶段模型简答

Chap9项目采购管理

32.合同类型

（1）固定总价或总包合同

（2）成本偿还合同

（3）时间与材料合同

33.采购方式

招标

非招标：

1.国际和国内询价采购2.直接采购（或称直接签订合同）3.自营工程

34.招标程序

（1）具有招标条件的单位填写招标申请书，报有关部门审批获准后，组织招标班子和评标委员会。

（2）编制招标文件和标底。

（3）发布招标公告。

（4）投标者资格预审。

（5）文件答疑。

（6）接受投标方提交的投标文件。

考试题型

一、单选（2*10=20分）二、判断（1*10=10分）三、分析（共24分）

四、计算（共30分）五、简答（16分）

请携带：

准考证、圆珠笔/签字笔、铅笔、橡皮、尺、计算器、细心！

简答题

3.一般的项目生命周期四阶段划分及每个阶段的工作

11.可行性研究报告的编写

24.质量管理的八项原则

30.组织结构的特征及对项目的影响

31.项目团队发展四阶段模型

计算

12.敏感性分析（计算，请根据教材中的例题进行复习）

15.关键路线方法CPM、赶工、资源平衡（计算，请根据PPT和教材中的例题以及课后习题进行复习）

16.三点时间估算法、PERT（计算，请根据PPT和教材中的案例进行复习）

20项目费用预算曲线、挣值管理方法（计算，请根据PPT和教材中的案例进行复习）

分析

9.项目工作分解的内容、WBS的分解方法、编号方法

12.敏感性分析（计算，请根据教材中的例题进行复习）

28风险定性分析工具（风险概率与影响矩阵）