联想集团项目管理模式.docx
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联想集团项目管理模式
联想集团项目管理模式
第二章联想集团的项目管理模式
笔者在联想工作了五六年，一直从事项目管理的工作，可以说亲身见证了联想项
目管理从无到有，从方法简单到后面日益完善的电子化的整个过程。
第一节联想集团背景
1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识
到了Pc必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币（2．5万美元）的启动资
金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的
传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（1egend，英文含义为传奇）。
在公
司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将
英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑。
J994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一
百万台个人电脑。
2003年，联想推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3c时代的的重
要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，也就是
在这年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识
“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着
联想的核心是创新精神。
2004年，联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
同年，联想公司正
式从“Legend”更名为“Lenovo”。
2005年，是联想不平儿的一年。
在这一年5月联想完成对IBM个人电脑事业部
的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美
元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和’rhinkCentre
台式机，并配备了ThinkVantageTechnologjes软件工具、ThinkVfsion显示器和一
系列Pc附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。
凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。
联想已连续8
年保持中国排名第一。
联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、
服务器、外设和数码产品等。
放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙
伴。
作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008
年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金
和技术上的支持。
这些大型体育营销计划将帮助联想将其品牌推向世界”。
伴随着业务规模的逐步发展，联想公司规模的日益壮大，由原来的几千人迅速膨
胀到一万九千人，联想员工的工作内容日益复杂化，完成一件工作需要协同的部门也
同比增多，这个时候传统的职能组织架构已经不能满足业务的需要，必须采取一种先
进的管理模式来运作，矩阵式的组织架构在这种情形下产生了。
第二节联想集团的项目管理模式
伴随着联想业务规模的逐步扩大，为了适应业务的需求，联想的工作方式也在逐
步由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。
项目管理模式的发展主要经历了三个
模式的转变，即原始项目管理模式发展到现代项目管理模式以及合并IBM后的复杂健
全项目管理模式，以下分别介绍这三个项目管理模式的特点（其中合并IBM后的项目
管理模式目前还没有彻底成熟，所以在此只是简单介绍）。
’、原始项目管理模式
联想最初的项目管理方式比较简陋，没有专业的项目管理软件和系统，全都是纸
面的文档保存，员工的项目管理意识还不是很强烈，也没有专门从事项目管理工作的
人员。
项目何时立项、范围如何界定都没有固定的流程，项目计划制定的准确性也很
不规范，大家的项目管理意识也不高，甚至有的员工还存在抵触心里，觉得本来业务
工作就很多很杂了，还要抽出时间来做计划，这部分工作员工认为是没有增值的。
在没有流程约束的情况下，为了培养大家的项目管理意识，联想后来配有专人专
岗来做项目管理工作，但仍然是以纸面的形式督促项目成员以定项目计划、简单的口
头询问的方式监控项目的进展、并定期预警项目中发现的问题。
当然这些项目管理人
二、现代项目管理模式
随着业务复杂程度的增加，大家对项目管理的重要性有了更深一步的认识。
联想
多次花巨资组织员工参加公司内外组织的项目管理培训，让大家去学习项目管理的理
论知识和项目管理的工具的使用方法，加深体会项目管理对大家工作的不可或缺的作
用。
在这些人的带动下，联想彻底地废弃了原来原始的纸面文档的项目管理模式，逐
步建立了一种相对现代的项目管理模式。
首先是项目管理工具的电子化，建立了支撑项目管理工作的信息系统和信息共享
的平台。
大家都配备了专业的项目管理软件PROJECT。
从硬件方面把原始的项目管理
逐步趋向正轨。
其次是现代化项目管理的核心内容：
项目管理涵盖内容也多了，不仅仅局限于项
目计划的制定和项目进度的监控，增加了项目任务的WBS分解，项目的范围管理、风
险管理、项目的费用管理以及项目的质量管理内容。
另外，从知识积累考虑，联想制定一系列的项目管理文档的电子模板，并以固定
的方式在信息共享平台封存。
这样就改变了以前员工离职了，那他做的项目的内容也
随之无人知晓的局面；
三、复杂健全项目管理模式
联想合并IBM后的项目模式基本上是及IBM项目管理模式的优点和联想现代化项
目管理模式的长处于一体的模式。
详细在后面的章节有介绍。
蹭、现代项目管瑷模式和原始项鲻管理模式实施效果对魄
由于合并TBM后的项目管理模式遥网4刚开始，所以目前逐没有积累数据。
所以，
现在只能从数据的角度对比现代化的项目管理模式和原来简单的纸面项目管理模式
款实熬效果：
餐量壤鼙管理骰黥是虿劐整的撂标煮缎多，在每个企业魄不尽槌闲，在
联想项目按时究成率怒最常用的一种维度，因为从项目的按时完成率这个角度不仅能
够说爨疆譬经理帮疆蠢组或受裁定顼臻诗刘靛准确经，逐髓瀵鞠瑗娶缎理运熏瑗鑫管
理的手段对项目的掌控能力的提升。
从相关部门得到了如F一组数据，来分析一下项
目按时完成率的变纯，以诧采说明现代项萄管理模式的先进槛。
第三节联想现代项目管理模式内容
由于联想和IBM合并后的项目管理机制除了项目团队采用IBM模式外，其他项目
管理机制还是延用联想成熟的项目管理模式，所以，以下主要就联想现代化项目管理
的机制的内容加以重点介绍：
联想现代化的项目管理机制主要包含以下几个方面的内容：
一、立项机制
项目不是随便就可以建立的，要经过相关人员缜密的策划和多方评估，在各部门
各个环节资深专家的评审后决定项目是否正式立项，立项后就开始项目的正式运行，
海选一个项目经理作为项目经理，此时项目管理人员介入，依照流程和模板把项目的
总任务WBS细化成子任务，根据分解后的项目子任务来决定项目成员的数量和从行政
组织里挑选合适的项目成员并纸面明确项目组成员的职责分工。
二、基准计划制定机制
项目经理和项目管理人员要花相当长时间来和项目组成员一起反复制定项目的
计划，该计划经过大家的核实确认后作为基准计划存档，基准计划一旦确定后，就不
能有任何改变了。
后期项目进度跟进时任何导致项目延期的事情都将被记录下来，直
到项目结束时，可以看到哪些任务在完成的时候实际使用时间多于计划使用时问，也
可以很清晰的看到整个项目完成比预期是提前完成还是延迟了，提前和延迟了多长时
问。
三、项目变更机制
联想的项目实施周期一般都比较长，这样项目实施过程中会有很多预料之外的事
情导致项目会有所变化，这不是项目经理和项目组成员的能力问题，而是IT界变化
的随机因素太多，环境变化后，再要达成项目原来的目标会有克服不了的难度了，每
当遇到这种情况，项目组需要向上级提出申请，考虑项目的目标是否需要调整，来保
证项目目标的可实现性，还有一种途径就是延长项目周期，给项目组充足的时间来克
服面前的问题。
四、沟通机制
沟通机制是项目管理模式中最重要的机制，因为现在的项目都是不同部门的员工
负责不同的工作内容组建起来的，如果没有沟通，大家只顾自己闷头工作，那整个项
目的问题就不会有人知道，所以，一定要有沟通机制，在联想，每个项目都有周例会制度，项目组成员通过每周的项目例会沟通各自的进展状况，共同探讨遇到的问题，
对问题从不同的角度给出分析群策群力的把问题解决。
五、评审机制
在联想的大型项目中，在每个阶段的关键里程碑点上都需要组织评审会，该评审
会是由业务上的资深工程师和行政上的管理者组成的。
这个评审会很重要，在评审会
上通过的项目才能够继续做下去，如果评审会专家认为项目做的不合格或者项目目标
不对，那项目就有夭折的可能。
六、质量和风险管控机制
项目组成员要定期豹总结自己负责的内容，质量掌控人员负责监控项目中所有环
节是否符合质量标准。
项目经理要定期对项目存在的显性和隐性风险进行评估，在每
周项目例会上通报已发现的风险，再共同讨论是否有新的风险出现，之后汇总风险列
表并根据情节严重性向不同级别的上级领导汇报，申请上级资源。
七、项目总结机制
当项目结束后，项目经理和项目管理人员一起组织大家回顾一下项目的整个过
程，总结一下项目的得与失，为以后再做项目积累经验，也可以作为其他人的参考。
八、项目团队建设机制
当然，项目组也是一个团队，那在项目实施到项目完成的阶段，就有团队凝聚力
建设的事情，项目经理要把项目组成员紧紧的团结起来，积极调动团队成员的积极性
并激发他们潜在的能力，这样更好的创新，激荡出更多的火花。
为项目完成的质量打
下夯实的基础，为此项目管理人员还负责不定期的组织团队集体活动，在大家很疲倦
的时候让大家放松一下，劳逸结合。
在项目结束后，一起娱乐一下加深彼此的友谊，
构建愉快的人际关系氛围。
九、外包机制
在联想目前的项目管理模式中有一类项目比较特殊，这就是外包类项目，由于联
想人力资源有限，有些项目（比如开发一个信息系统）有时候是外包给别的软件公司
来完成，联想会派代表参与这个项目，但是仅仅是参与了解的角色，主要的任务还是
让外包公司的开发人员来完成。
做这类项目的时候，除了上述的定计划、跟进进度、
总结机制等，不同联想员工自己做的项目的是联想主要通过付费来制约外包人员，一
般情况下，付费是分阶段的，而且最后的尾款要等信息系统在联想运行一段时间后再
第四节联想并购I阴后项目管理模式
2004年12月8日，联想宣布耗资12．5亿美元并购IBM的个人电脑事业部，从
而使联想一举成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，并具有世界500强的
实力。
联想国际化的号角吹响后，全公司上上下下喜悦之余同时而来的是各种业务进
行国际整合的难题。
各个业务块都要整合，需要系统的考虑如何合并LENOVO和IBM
都同时存在的业务，基本是基于哪边的工作方法先进就采用哪家的方法，这时项目管
理的作用尤为重要了。
就IBM和LENOVO的项目管理机制来看，IBM的项目管理机制
不如LENOVO的项目管理机制健全，甚至，夸张的说，IBM的工作中项目管理机制需
要完善的方面很多。
7
一、IBM项目管理模式优点
在IBM原来的部门，专门有一个业务单元的员工做项目管理的领导、成本、计划、
质控、风险管理等工作。
每当有项目的时候，这些固定的人和整个产品链的所有相关
lq业务环节（研发、质控、物料控制部门、客户服务部门、采购部门等）的人组成庞大
的项目团队，开始项目工作。
这样能够保证全价值链的人员都会参与项目，对项目的
顺利实施从各个环节加以保证。
这点做的比联想目前的机制先进些，联想的项目组里
不会有那么多部门的人员参加。
二、IBM项目管理模式的不足
但是，除了项目组织这点比较完善外，IBM的项目管理团队对项目的各个方面的
管理不够规范，公司也没有用于项目管理的信息系统支持项目工作，相关文档的保存
也没有模板化，保存起来也不够规范。
在联想收购IBM后，曾派联想员工到IBM的研发部门进行工作交接，发现IBM
的员工交接工作最主要的方式就是口头描述，真正规范的文档很少。
IBMPC部门做
过的一个名称为ARMSTRONG的项目，项目完成后，能保存下来的文档数量有限，保存
下来的内容也是支零破碎的。
另外，IBM的项目管理团队很少有团队文化建设，基本大家下班后就关闭所有通
讯方式，大家也很少加班，这可能和美国的社会文化和生活习惯有关。
三、合并后的联想的项目管理模式
合并IBM后的联想的项目管理模式借鉴了IBM的优点，也成立了这样一个专门的
部门，招聘了一些专业的拥有项目管理资质认证的人员充实到这个团队工作。
这个团
队专门负责项目的各个方面的管理工作，遇到项目时，也召集整个产品链的所有业务
环节（研发、质控、物料控制部门、客户服务部门、采购部门等）的工程师组成庞大
的项目团队。
吸收经验的同时对项目的范围管理、计划管理、资源管理、进度管理、
成本管理等方面内容则采用原来联想成熟的项目管理模式，在联想已有的支撑项目管
理的信息系统的平台上运行项目。
第三节联想商用启必新品开发项目
滚者在联想这几年的项目管理工作主要怒从事在商用台式电脑领域内，接触最多
静氇怒裔弱pe电藏掰晶开笈颈琶，下面疆联想裔嗣弼开发新晶为铡，详缩鼢阐述联
想的现代化项目管理对项目魑如何进行管控的?
pe产品自身都育生命闫期，随着技术的更新、硬件的疑代，联想基本上每年都
要开发新产晶，这类项目是公司的重点项匿。
这类项目历时腑时间也比较长，少则
4个月，多则要将近1年才能开发完成。
这类新品开发项目通常要经历四个阶段：
项窭立项除段、设计除段、开发和工程促除段以及鬣慝的』二市推广除段。
在项目立项阶段，项目经理先通过电予商务调查，分析供应商技术动态、竞争对
手簦渊信意、稳关技术胃投鞫媒毒搴平台等穰惑来了解市场清援，确定楚否需蘩开发薪
一代产品，提出立项申请递交由资深专家组成的评审会提出立项申请．如下：
立项申请如果没霄通过谬窜会鲶评审，那这个项露就不髓正式立项。
评审会通过
后，确定该项目的设计项目缀理，设计项目经理要把立项项闷组班子建立起来，并赋
予每个顼基残员渍蹶豹职责。
顼基经理霹矮瓣簦理人员要对馁务送行WBS分瓣。
之爱
把分解的任务委任给项目成员，形成TEAM备案表（如下表所示）进行备案。
立项TEAM
要完袋顼器静方案与设诗论诞，形畿《方案立项书》。
并鬟立项评审会进行湃窜，邋过后，项目立项阶段就结束了。
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