商务谈判.docx
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商务谈判
竞合游戏----与买家双赢的理性谈判工作坊
不成熟的谈判者往往会放弃太多的好处和利益，承担过多的工作、责任与风险。
不仅使自己付出昂贵的经济代价，而且丧失了谈判对手的信任，使公司的名誉受损。
一般的谈判策略使得人们处于两难局面中，他们看到的只有软弱或强硬两种谈判方式。
软弱的谈判者希望避免冲突，随时准备为了达成协议而让步。
他希望圆满达成协议，却总是由于对方的剥削而深受其苦。
强硬的谈判者把任何情况都看成一场意志力的比赛，他认为在这种比赛中，立场越强硬的人，最后获得的也越多。
他希望赢，然而经常造成对方同样的强硬回应。
这种回应使得双方精疲力竭，并使双方的关系因而破裂。
其他的谈判策略则介于两者之间，试图在获得想要的和不伤和气之间，获得某种折中。
一，商业谈判要努力创造一种和谐的交流气氛。
凡是商业谈判，双方都想通过沟通交流，实现自己一方的某种意图。
所以是一种对立统一的关系。
因此，往往就需要一个宽松祥和，轻松愉快的谈判气氛。
因为人在轻松和谐的气氛中，多能耐心地听取不同意见，给人以更多的说话机会。
高明的谈判者往往都是从中心议题之外开始，逐步引入正题。
正是所谓的“功夫在诗外”。
什么天文地理，轶闻趣事，个人嗜好，轻松笑料等等，可视对方的喜恶选择谈论的题目，谈酒可以成酒友，谈烟可以成烟友，谈网可以成网友，谈戏可以成票友。
同学的同学可以为同学，老乡的老乡可以为老乡。
某一方面喜恶和见识都可能成为“知音”。
如果能使对方有一种相见恨晚之感，就为谈判打下了很好的基础。
轻松和谐的谈判气氛，能够拉近了双方的距离。
切入正题之后就容易找到共同的语言，化解双方的分歧或矛盾。
二，商业谈判中要善于倾听、分析和判断。
因为谈判中要有一半左右的时间要听对方说话。
常言说“锣鼓听声，听话听音”。
会不会倾听？
能不能听出对方的“音”？
听了能不能做出正确地分析和判断？
能不能找出对方的“软筋”或“破绽”？
从而拿出应对的策略，这些都是能不能实现谈判目的的关键。
所以，高明谈判者不仅善于倾听，还善于在不显山露水的情形下，启发对方多多地说。
详细地说。
最好把他们要说的话、想说的话尽量地都说出来。
在对方说的时候，不要打断对方，不要怕“冷场”。
在对方有一种“言多有失”的警觉时，要尽力地“谆谆善诱”。
在倾听了对方的意见后，要从对方说话的神情、讲话的速度、声音的高低，说话的思维逻辑等方面，判断出对方是一个什么类型的谈判者。
还要尽量判断出对方真实意图和水份。
然后根据自己方面的原则立场，拿出一套应对的谋略。
同时，还要随着对方策略的转换而转换，或者是设法把对方思路引向自己的策略中来。
这样才能谈笑风声之中，掌握谈判的主动权。
三，要打好商业谈判的“团体赛”。
商业谈判也像乒乓球比赛一样，不仅有单打，双打，混合双打。
凡是重要的商业谈判，往往都是团体赛了。
商业谈判的“团体赛”除了个人技术水平的发挥，更重要的是配合默契的团体技术。
因此就需要注意几个问题：
1，要主次分明。
常言说“家有千口，主事一人”。
在一个谈判团体中，一定要有一个核心。
所有的参与者都要为这个核心服务。
2，要分工明确，要根据谈判中自己所扮演的角色去唱，到位不要越位，如果角色不到位可能就不起作用，一旦越位了就可能自乱阵脚。
所以，谈判中的配角比主角的难度还要大。
3，要会捧场、会补台，一旦主角出现语误或漏洞，配角要能为其自圆其说。
使谈判团体步调一致，天衣无缝。
4，商业谈判中要根据需要，既要有唱红脸的，也要有唱黑脸的。
有时还需要青衣、花旦之类的角色。
因为谈判中由于礼节、原则等方面的原因，核心人物不能说，不便说的话，可以借助这些配角。
所以，商业谈判的团体赛只有各种角色的默契配合，才能演出有声有色的精彩剧目。
四，商业谈判要有慎密的逻辑思维和举重若轻的谈判艺术。
说话要瞻前顾后，不能顾此失彼，更不可前后矛盾。
对说出的关键词、关键数字和关键性问题要牢记不忘。
在讨论其他问题甚至闲聊时，也要避免说出和这些关键问题相矛盾的语言。
否则将会引起对方的猜疑而导致被动。
同时，尽量不要按照对方的思路走。
要千方百计把对方的思维方式引导到你的思维方式上来。
要学会举重若轻或举轻若重的利用。
所谓举重若轻，就是在讨论重大问题，难点问题或双方分歧较大的问题时，可以用轻松的语言去交流。
这样就不至于把谈判双方的神经搞得过于紧张，甚至引发谈判的僵局。
所谓举轻若重，就是对那么双方分歧不大，甚至一些无关紧要的小事，倒可以用严肃认真的神态去洽谈。
一是表明认真负责的谈判态度，二是可以利用这些小事冲淡或化解关键的分歧。
如果在关键问题上谈不去的时候，也可以采取迂回战术。
五，商业谈判要尽可能地掌握对方的情况，站在对方的立场上，真诚地帮助对方分析利弊得失。
让对方感到和你交易或合作是一次机不可失、失不再来的难得机会。
这样更容易说服对方，打动对方。
掌握谈判的主动权。
秦朝末年蒯通说范阳令徐公就是一个例子。
六，要掌握商业谈判中让步和坚持的火候。
商业谈判的成功，某种程度上是双方妥协的结果。
妥协就是让步。
让步也要双方的情况和谈判形势灵活决定。
有时候需要一步到位，有时候需要分段让步。
总之，采取的方式要使对方感到你的妥协是通情达理的，对谈判是诚心诚意的。
不能让对方感到突然或不合逻辑。
同时，要有一定的忍耐力，要学会巧妙地坚持和等待。
许多谈判的成功都是有最后一分钟取得的。
最后的一分钟往往也是智力的较量，毅力的较量，意志和信心的较量。
常言说“谁笑到最后谁笑得最美。
七，商业谈判要厚道。
要让对方有一定的成就感。
人都是需要虚荣心和成就感。
在商业谈判中，如果你一直在气势上、利益上压倒对方，这就把交易变成了交底，把谈判变成了审判。
表面看你是完全彻底地胜利了，实际上你在某种程度上已经失败了。
因为“得理不让人”式的谈判是商场大忌。
《商务谈判实战技巧》
在建立这个谈判框架时，有三个概念是非常重要的：
谈判协议最佳替代方案（BATNA）、保留价格（Reservation Price）和可能达成协议的空间（ZOPA）。
· 谈判协议最佳替代方案是什么？
· 谈判结果的最低限度是什么？
· 双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。
谈判协议最佳替代方案：
如果目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要发生什么心中有数。
例如，一位咨询专家正在和他的潜在客户针对一项为期一个月的咨询服务进行谈判，其谈判协议最佳替代方案（BATNA）可能就是为另外一位客户在三周内完成市场资料的开发。
保留价格 ：
你的保留价格（又称免谈价格）是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。
你的保留价格应该来源于你的。
不过，如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就是你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代方案。
可达成协议的空间：
是指可以达成一桩交易的空间。
谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间的界限，该空间存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。
下面是一个图解说明。
一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,000（并且希望越便宜越好）。
卖主决定的保留价格为$250,000（并且希望卖价越高越好）。
因此，可达成协议的空间就在$250,000到$275,000之间。
如果调换以上数字，即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保留价格是$275,000，那么就没有可达成协议的空间，因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。
此时，不管谈判人员有多么高超的技巧，也不会达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是一方或双方都改变了自己的保留价格。
最优化值 ：
理想情况下，谈判可以将所谈交易的总价值最大化。
这个结果的专业术语为“帕累托理想值”。
某一交易能被称为帕累托理想值即指：
一方利益的增长总是不可避免地要导致另一方利益的减少。
明显撤出：
销售或其它谈判中使用的战术，即其中的一方表示可能会从谈判中退出。
欺骗：
谈判中，一方表示愿意做或接受某事，但实际上并无此意，这就是欺骗行为。
例如，一位承租人可能会骗人说除非对他的办公区域进行改良，否则他将不会续签租房合同。
最后期限：
销售或其它谈判中使用的战术，即其中一方设定一个期限，如果另外一方（或是顾客）在此期限内不能满足某些条件，所承诺的优惠将被取消。
转移注意力/制造假象：
将微小的让步说成很大的让步或重要让步，以便将对方的注意力从更为重要的事情上转移开。
顽固的谈判对手：
对于这种谈判对手，每一次谈判都是一场战斗。
忍耐：
指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖延一下。
一体化谈判/双赢谈判：
两种谈判类型中的一种，谈判双方通过合作在其协议中实现双方利益最大化。
长期的商业伙伴和同事之间的合作常常被看作是一体化谈判。
利益：
揭示谈判各方谈判立场的目标。
多方谈判：
指发生在多于两方间的谈判。
这种谈判与只有两方的谈判有很大的不同。
尤其指各自影响力较弱的几方在多方谈判中组成联盟。
多阶段交易/未来交易：
指将要分段展开的谈判，或者是预期在将来要继续参与的谈判。
谈判的前后关系允许谈判各方根据后续表现和连续不断的信息交流进行谈判。
可协商的问题：
指在谈判中可以进行交易或有较大灵活性的问题。
成见：
人们根据其内心的偏好或观点感知真实状况的一种心理学现象。
例如，在一场棒球比赛中，每个球队都会感觉裁判对他们不公平。
立场：
谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的需求。
吹嘘：
当谈判一方通过夸张提高其位置时，他就是在吹嘘。
共享利益：
一体化谈判或双赢谈判战略的一部分。
这一战术包括谈判双方共同追求的利益和目标。
战略：
指谈判一方进行谈判的计划程序，包括谈判人员在谈判中将提供什么和要求什么（付出和回报）等。
战术：
指执行战略的具体方法。
折衷方案：
指用一个问题替代另外一个。
销售谈判中经常使用这一战术。
试验气球：
使用可能的方案或假设条件招致一方（或是顾客）产生不满的一种战术，在打探对方的立场时经常使用。
变动幅度：
指在一个提案（不管是关于价格还是关于时间）中可能存在的灵活性。
如果你没有这个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或提议。
成功者的咒语：
在一桩谈判达成交易以后，成功的人会唠唠叨叨，认为在这一桩交易中可以取得更有利的条款。
第一部分：
谈 判 的 两 种 类 型
谈判基本上有两种类型：
一、零和谈判
典型的零和谈判包括：
· 房产出售，此时买方和卖方互不了解；
· 商品市场，在市场上买主和卖主针对具体商品的价格进行讨价还价。
在零和谈判中，你是为你自己“争取”价值——即将价值从对方手中抢过来。
合作和透露你方的信息只能给你方带来损失。
在通常情况下，零和谈判中只有一个问题：
钱。
卖方的目标是尽可能将货物卖出高价格；买方的目标是尽可能将货物的价格压低。
一方多一元就意味着另外一方少得一元。
因此，买方和卖方都要力争为自己争得最佳价格，双方的底线决定着这桩交易的可能性。
这种谈判就象拔河一样（不管谈判双方态度是友好还是尖刻）。
谈判双方的目标是尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格（甚至突破这个价格）上。
他们都想尽可能从可达成协议的空间获取最多的利益。
同样，关系和名誉在这种谈判中毫不相关，谈判双方都不愿意拿他们和对方的关系做交易。
为了在零和谈判中取得成功，需要记住以下事项：
· 控制你拍板定价的落脚点。
第一个提出的报价是一个强有力的心理定位，它决定着讨价还价的范围。
研究表明谈判结果常常和第一次报价有紧密的关系。
因此，你给出的第一个报价要找好落脚点。
· 不要透露关于你方情况的重要信息资料，包括你为什么要进行这一交易、你方真正的利益和商业局限性何在、你方在有关问题或方案上的偏好如何、你方谈判协议最佳替代方案（BATNA）及保留价格是什么。
· 要尽可能多地了解对方的情况和意向——包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在有关问题和方案中的偏好如何、对方谈判协议最佳替代方案（BATNA）及保留价格是什么。
· 充分利用你所了解的对方的情况来确定你方的第一次报价或要求。
· 出价不要太过分。
如果你方的出价太离谱或是太贪婪，对方可能会一走了之。
你方可能就会丢失一次机会，而这个机会可能比双方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）的条件还要好。
参见 步骤
二、一体化或双赢谈判
在商业活动中，人们基本上在以下场合更经常使用一体化谈判：
· 在组成商业联合体、建立长期伙伴关系或者结成其它形式的联盟时；
· 在一桩交易的财务（或者竞争的其它方面的）条款敲定以后；
· 在珍视长期关系的商业伙伴或合资方之间；
· 在那些职业同行或上、下级之间，他们可以从满足对方的要求中获得长期的利益。
在双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己和对方“创造”价值。
在通常情况下，谈判双方的利益根本就没有什么冲突。
双方的任务是达成协议，从而尽可能有效地将双方的利益结合在一起。
同意给谈判一方更多的好处并不会造成另外一方失去什么利益，谈判一方在协议中坚持或赢得他们所需要的利益不会削弱另外一方在协议中坚持或赢得其同样多利益的能力。
在这个时候，合作根本不会给双方带来负担，实际上，互相合作和沟通信息会使双方的效率更高。
在双赢谈判中，要谈判的条款或问题常常很多。
而且谈判双方常常高度重视创造性的机会和双方之间的良好关系。
当你参加双赢谈判时，要做以下事情：
· 向对方提供关于你方情况的重要信息资料。
说明你方为什么要谈判这一桩交易，讲明你方的真正利益所在和商业局限性。
在谈判的诸多问题和选择中，告诉对方你方所喜欢的选择方案并且作出解释。
考虑并且告诉对方你方所拥有的或许能够满足对方需要的额外能力与资源。
然而，如果谈判双方存在着根本的利益冲突，一般说来，向对方透露你方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）或告诉对方你方对此协议的最低要求就是不明智的。
· 尽可能多地了解对方的情况和意向，包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在讨论的问题和选择方案中对方喜欢哪一个，以及对方拥有哪些可以满足你方利益的能力或资源可以写进谈判协议中。
· 充分利用你所了解的对方的情况寻找创造性选择方案，这些方案能够在最大程度上满足双方利益。
谈判人员的两难困境
大多数谈判既不是纯粹的零和谈判，也不是纯粹的双赢谈判。
更准确地说，它们既结合了双方利益冲突的因素，又结合了双方合作的因素。
这样所导致的紧张关系就称为“谈判者的两难困境”。
这种困境使谈判策略的选择非常困难，它需要协调不利于合作和有效创造价值的竞争战略与不利于双方有效地坚持和争取自身利益的合作战略。
谈判艺术的核心就在于既知道在双方利益冲突时通过竞争为自己争取更多的利益，又知道何时通过信息沟通达成互利互惠的方案。
影 响 力 的 真 正 源 泉
谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。
虽然拥有资源和资金不会成为不利因素，但它们并不能决定谈判的结果。
对谈判的远大期望：
期望对于谈判的结果有非常大的影响：
如果你没有远大的志向，你就不会取得伟大的成绩。
当你方渴望得到大宗交易并且劝说对方接受对你方有利的条款时，你就给对方留下了非常有力的印象。
良好的关系 ：
令人讨厌地炫耀实力或不尊重谈判对手并不能使你显得多么有力量：
这会使对方产生戒备心理并且勉强和你打交道，很容易使他们不愿意理睬你方提出的任何建议。
与此相反，如果你和对方发展了良好的关系，对方的谈判人员就很难一走了之。
许多人为了和对方发展良好的人际关系而愿意调整他们的立场。
· 纵向和横向的联系。
当你将一次谈判（明确或含蓄地）与你公司或者该行业其它公司未来业务的前景相联系时，你就在谈判中具有了影响力。
· 准备、分析和意识。
不管你方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）有多么好，如果你事先没有做好准备，对双方的利益与问题没有进行分析并且自觉地制定你方相应的战略，你就不会取得成功。
权 威——对 方 的 和 你 方 的
经验告诉我们：
你应该坚持要求谈判桌另一边的谈判人员拥有一切有关权力。
如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井” 中的牺牲品——即眼看你就要和销售人员达成购买协议，他却还得申请其经理的允许。
换句话说，第一轮与销售人员的谈判已经用来探明了你的底线，第二轮和经理的谈判则要突破这个底线。
与有权力在谈判协议上签字的人员进行谈判有以下优点：
· 你知道你所有的理由都已直接传达给了对方的决策者；
· 你和对方形成的良好关系很可能会反映在有关交易及其执行中；
· 对于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议和混淆；
· 你可以避免落入上面提到的“卖车人的陷井”中。
实际上，你并不总是能够和拥有最终决策权的人进行谈判。
有时候，这还是有好处的。
因为没有最高权力的人可能会更随意地讨论他们公司的兴趣并且提出富于创意的方案。
如果在谈判中对方人员没有最终的决策权，那么就可以将其看作为谈判承诺留出余地。
· 确认谈判的基础是双方都不会在这轮谈判中代表其公司做出承诺（如果对方没有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。
· 建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，并且得出建设性的方案。
· 当讨论到钱的问题时，如果对方的最终谈判人员在第二轮谈判中追问得很紧，你必须要给自己留一个变动空间。
· 如果没有变动空间，你要强烈地表明这是你所能提供的最理想价格。
除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定即将和你进行谈判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。
因此，要尽量确认：
· 对方何人将坐到谈判桌旁？
· 他或她的职位和职责如何？
· 他或她在这家公司工作的时间长度。
· 对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策都是由最高管理层做出的、还是权力相对分散？
· 对方公司的职员怎样看待该谈判者，他或她在其公司内受到广泛尊敬并且有很大影响力，还是恰恰相反？
（我们承认，这种信息可能很难获得，但是却值得打听。
如果你认识该行业或其商业团体内的其它公司，你可以通过一两个非正式、不录音的电话获取这方面的信息。
）
如果你知道对方的谈判人员只有很小的权限，或在对方公司决策者面前人微言轻，你亦可以试着再增加一位谈判人员。
一个得体的方法是说明你方将增加一位同事（他可以拥有更大的权限，或者你们共同的意见将更有分量）来参加谈判，并且要求对方也这样做。
至于你这一方，一定要知道你们在谈判中拥有多大的权限。
多 阶 段 交 易
多阶段交易，或对未来交易的期望，为信誉良好及有意培养合作式谈判方式的谈判双方提供了很多重要的益处。
· 初期阶段的交易使谈判各方通过如期履行他们的承诺而相互建立信任关系。
· 初期阶段的交易使谈判各方相互熟悉对方的交流风格和谈判方式。
· 在前几轮交易中，如果一方未能履行其承诺，则可以将其看作是警告信号，提醒双方建立强制机制、保险条款和其它违约制裁措施。
· 在初期阶段的交易中，如果一方是存心不履行承诺或者做得很过分，你方就可以撤出谈判，以免越陷越深。
在多阶段交易的后期，违约可能性很大，你方可以通过以下措施保护自己：
· 针对不履约行为和其它违背信用的行为建立强制执行机制。
· 确信后期交易在金钱和影响上不是最重要的，或者不是最难完成的（大多数谈判方不会因为不履行相对不重要的条款而冒险牺牲自己）。
· 不要在谈判结束时谈及可能失败的工作，也不要谈及你们双方业务或业界间的关联事宜。
特 殊 问 题
性别和文化的不同
我们的语言、思维方式、观点、交流方式和个性深深扎根于我们的文化、性别、家庭传统和基因遗传中。
虽然文化——即一种被观察到的一群人明显区别于另一群人的行为倾向——只是这些决定因素中的一个，我们常常认为它是最具影响力的。
因此，我们会将某种特殊（通常是迷惑性的）行为归因于法国人的国民性、女人的天性、律师的个性或者是某一公司的企业文化。
但是文化并不能决定或者预测任何个人的行为或选择：
在特定人群中总是有很大的差异性。
因此，比起意大利艺术家来，一位意大利工程师和一位德国工程师可能有更多的相似之处。
一位女律师和男律师将会更相似，而与一位女音乐家的相似之处则较少。
而两个英国男医生也可能在其它方面毫无相似之处。
沟通障碍：
在谈判中，低劣的沟通会使原本简单的事情变得复杂，原本困难的事情则更加寸步难行。
一旦沟通中出现问题，会使交易告吹并使争论升级。
当你怀疑沟通出现问题并使谈判偏离轨道时，争取采取以下步骤：
· 请求谈判暂停。
在你的头脑中回忆一下已经沟通过什么内容，怎样进行沟通的，以及由谁进行的。
· 寻找解决方式。
这些混乱和误解是由一个问题引起的吗？
你是不是没有明确地说明你的假设或期望？
对方是不是也有这些问题？
· 暂停结束后，以非责备的方式提出这个问题。
当谈判对方解释他们对这个问题的看法时，你要洗耳恭听。
注意以积极的态度倾听以了解他们的观点。
解释你方对该问题的看法。
然后，确定问题所在。
在你方谈判代表里是不是有人激怒了对方？
如果有，则撤换这个代表。
当谈判一方记录谈判所取得的进展时，在多阶段谈判的不同阶段之间是否会产生问题？
在谈判取得进展或者每一阶段结束时，双方应该共同记录关键内容。
情绪和非理性的障碍：
商业伙伴的散伙常称为商业离婚，因为它常常会造成巨大的痛苦并触动很深的感情。
一些人在与财务有关的艰难交易中会变得愤怒和情绪不定。
当人们的情绪占了上风时，其思想和行为就会缺乏逻辑甚至失去理智。
为了克服情绪和非理性的障碍，你应该按照以下步骤行事：
· 询问你自己是什么导致了对方的愤怒。
这个交易或争论对他意味着什么？
他在其公司里的地位如何？
他在谈判所涉及的项目上是否有感情或职业上的投入？
这个谈判对手与你公司的谈判历史如何？
当对方生气时要仔细倾听对方的发言、寻找对方生气的线索。
· 当对方似乎出现情绪问题时，你应做出反应。
表达你对他的情绪的共鸣。
· 牢记人们常常是因个人原因才生气和有挫折感的，如感觉受到欺骗、侮辱、伤害了自尊或是没有受到尊敬。
在与你公司进行谈判时，是否在对方谈判人员身上发生过这种事情？
是因为发生了争论而造成的吗？
是发生在谈判过程中吗？
如果是这样，你就需要了解对方的感觉、让对方放心，或者是抚慰对方的委屈。
如果你在谈判中发觉很难处理对方强烈的情绪和心理负担，你可以要求暂停谈判。
如果可能的话，争取和一位不感情用事的人进行谈判。
否则，你可以建议请一位中间调停人协助谈判。
顽固的谈判对手
谈判中的确有顽固的谈判对手，和他们进行的每一场谈判就象是一场战斗。
你怎样才能和这样富于竞争性的谈判对手打交道呢？
· 了解他们的游戏规则，不要偏离你的谈判立场。
在整个谈判过程中，预料对方的最高报价和最低报价及勉强能做出的让步，判断他们是否在进行欺骗和吹嘘。
但是，不要让对方的这些动作影响你分析自己的BATNA、保留价格以及期望值，或影响你对他们的评估和谈判过程。
· 向对方提供信息时要谨慎小心。
只能向对方透露不会被用来对付你的信息。
· 提出替代方案或方案组合；询问对方喜欢哪一种及其原因。
即使对方不愿告诉你他们的兴趣，你也将了解到他们的喜好。
询问他们：
如果你增加或是删减一项方案，对谈判的影响会更好一些还是更坏一些，等等。
· 不要认为你能够改变对方。
不要让对方把你搞得心力交瘁。
谨记他们对你的任何侮辱和攻击都是其谈判策略的一部分。
但是，尽量不要在开始谈判时就断言：
你方只进行零和谈判。
至少要询问对方的意见并且积极地倾听。
这或许需要很长时间，但是这将引导对方更加合作和互惠。
第二部分：
步骤
一、准备谈判的步骤
1. 预想取得良好的谈判结果。
2. 评估你方的需求和利益。
3. 确定你方的谈判协议最佳替代方案
4. 如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案
5. 确定你方的保留价格。
6. 评估谈判议案与双方的利益。
7. 评估对方的谈判协议最佳替代方案
8. 评估对方的利益。
9. 就权力问题做好准备。
10. 尽可能了解对方的文化和有关人员。
特别是要了解代表对方的
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