基于人员素质模型的员工培训与开发.docx
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基于人员素质模型的员工培训与开发
基于人员素质模型的员工培训与开发
目录
一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解……………………………1
二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用…………………………1
三、人员素质模型构建过程……………………………………………………1
1、人员素质模型构建过程………………………………………………………1
2、胜任素质模型构建过程………………………………………………………6
四、建立人员素质模型的方法…………………………………………………7
五、素质模型在艾斯曼培训与开发中的应用分析…………………………9
六、结论……………………………………………………………………………14
基于人员素质模型的员工培训与开发
【摘要】素质模型理论的应用，可建设一套科学的人才管理系统，提供基于员工素质特征的分析方法，对于员工的培训与开发，确定员工的能力标准，强化组织的竞争力，提升员工的专业技能，激发员工潜能和不断提升企业的竞争优势有重要意义。
一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解
1、素质，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等，也可以理解为是为完成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。
著名的人员素质的冰山模型：
图1素质冰山模型
素质的内容包含了水面以上和水面以下两部分内容，在冰山水面以上的部分，是指人的知识、技能与行为，是表象部分，是易于被感知的；冰山水面以下的部分则是指人的“潜能”，自上而下表示了被挖掘和被感知的难易程度不同。
一方面，凭借不同的素质内涵可以达到不同的绩效目标。
因此，素质是可以决定人的绩效的个人特征。
另一方面，在素质模型中，无论是表象的，还是潜在的因素都是具有可驱动性的。
所以，素质是判断一个人的胜任能力的起点，在企业人力资源管理工作中，我们通过员工的素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素。
有针对性地提高和改善员工个人素质因素，从而成为改进与提高绩效的基点，改进与提高正是通过企业培训管理工作的途径来实现的。
2、人员素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一个素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程从素质测评的定义来看素质测评是由“测”和“评”两部分构成的。
二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用
人员素质模型测评技术，作为人力资源管理的一项重要工具，广泛应用于人员招聘、人员配置、绩效考评、薪酬管理、人员培训与开发等实践活动中，其重要作用日趋突出，人员素质模型测评技术能够提高人力资源管理工作的科学性，帮助企业减少用人风险，提高了用人的准确性，而且通过素质测评能及时掌握人员配置的现状，进而能帮助管理者纵观全局，消除人事配置中的弊端，杜绝人事配置的不正之风，实现人事管理科学化，制定行动的的最佳方案。
三、人员素质模型构建过程
1、人员素质模型构建过程
素质模型对于企业各方面的作用是需要在反复实践中体现的,而素质模型的构建过程也是一个系统的过程,其流程图如图2所示。
图2人员素质模型构建流程图
1）准备阶段。
素质模型构建之前,设计者首先要明确测评的客体和测评的目的。
测评客体不同,对于测评的指标选择就不同,测评客体的特点主要由行业性质和职能性质决定。
在测评客体相同但是测评目的不同的情况下,测评指标的选取也是不一样的。
因此,在进行素质模型的构建之前,首先要明确这些信息。
2）选用适当方法确定素质测评指标。
要根据测评的目的、客体不同而选用不同的测评指标,一般我们运用以下几步骤来确定指标:
（1）定义绩效标准。
绩效标准一般是运用工作分析或专家小组讨论的方法来确定,制定出区分高绩效与低绩效的评判标准,即为区分优秀任职者与一般任职者的标准。
（2）选取分析效标样本。
根据己确定的绩效标准,确定需测评职位中的优秀者和一般者,并从这两个群体中随机各抽取一定数量的员工作为效标样本。
（3）运用行为事件访谈法确定优秀者与一般者的素质差异信息。
对效标样本中的员工进行行为事件访谈,要求其描述工作中的关键事件,对每一事件都要进行具体详细的描述,主要包括事件的起因、经过、结果等,并对成功或失败的原因进行总结分析。
（4）确定素质测评指标。
根据行为事件访谈中得到的信息提炼素质指标,记录优秀者与一般者口中各素质特征出现的次数,以此为依据得出素质测评时指标。
3）制定测评的标志、标度和权重,形成素质模型。
测评的标志和标度是对测评指标的具体介绍和界定,这是保证测评可操作性的关键步骤。
测评的标志是对测评指标进行文字意义上的表述和界定,而测评的标度是对测评指标进行数量等级或程度上的界定。
由于各测评指标对于测评的贡献率不同,这就需要通过权重的设置来表现出来,对于关键的测评指标设置相对较高的权重,对于相对不重要的指标设置较低的权重,以此保证测评结果的准确性。
4）选择合适的客体进行适用并根据调查结果对素质模型进行调整。
将初步确定的素质模型在合适的客体中进行适用,此处选用的客体不应包含上文中效标样本中的人员,但是应与本素质测评的客体相一致,例如,如果本素质模型是针对管理人员的,则选用的客体也应为管理人员,而不是一般员工。
最好选用指标设计者较为熟悉的客体作为适用群体,这样更有利于将适用结果与实际情况作对比分析。
通过适用,可以发现素质模型中的某些实际测评效度并不好的指标,将这些指标进行适当调整或删除,形成更为适用的素质模型。
5）检验。
根据实际情况,选用不同的方法对素质模型确定的指标进行验证。
如果指标经检验不合格,则需要重回素质模型设计的各个环节一一检验,找出问题所在并加以修正。
如果检验合格,则可将此素质模型投入使用。
2、胜任素质模型构建过程
总体说来，我们需要根据“人员—职位—企业”三者相互匹配的原则，从企业的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对企业中不同工作岗位的胜任特征要求做出全面细致的分析与描述，提炼出适合企业的胜任特征集合，从而以胜任特征为基础建立起满足企业选拔人才需要的素质模型。
（1）选定职位，梳理职位体系。
素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。
因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。
一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。
（2）取定绩效标准，建立样本。
对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。
根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的，也有得职位的绩优标准不太容易衡量，这需要我们认真的思考和判断。
绩效标准的确定除了来自工作成果的评价之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此尽量达到可观公正。
根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：
一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员。
其中一般人员2-3名，绩优人员3-6名。
（3）编制能力素质编码词典。
由于素质模型是最近几年才兴起的概念，国际国内的研究都很少，更没有权威的素质词典，因此，各大咨询公司以及企业都在开发自己的素质编码词典。
能力是一个抽象的概念，因此在构建素质词典的时候，都是以行为表现来对素质进行度量，并且要对每个素质要项的行为表现进行素质分级。
素质编码词典的编撰要遵循“相互独立，完全穷尽”的原则，所有的素质要项在内容上要保持相互独立，同时所有的素质要想要包含所需要考察的所有素质。
（4）进行BEI访谈。
构建适合企业的素质模型，BEI访谈是关键。
所谓BEI访谈，是对预先选择的样本进行访谈。
在访谈中，首先要对自己进行简介，尽量消除被访谈者的戒备心理，以最大限度地保证自己所获信息的真实性。
在访谈过程中，一般采用STAR访谈法。
同时，也要询问该职位的胜任性格特征，以达到对该职位全面评估的目的。
在访谈结束后，要将访谈的内容整理出来，以备后用。
（5）能力素质编码。
所谓的能力素质编码，即进一步整理BEI访谈的内容，确立胜任该职位应该具有的能力，这是建立素质模型的关键。
在编码的时候，要确定信息是否可以编码。
只有所描述的内容是被访者的亲身经历、行为已经完成，并且足够具体的时间才能够编码。
在实际进行编码的过程中，一般要经过五个步骤。
第一步，要组织至少四人的培训小组，对编码字典进行学习、讨论和修改；第二步，开始试编码，任选一个访谈录音文稿，就字典里所有的胜任力特征对访谈录音文稿进行编码，在讨论中提高认识的一致性，以符合计分标准，并根据使用的情况进一步修订；第三步，开始独立编码，再选一个访谈录音稿，对编码结果的一致性进行初步统计比较，并再次讨论、培训、示例，提高共识，最后形成正式编码分析用的编码手册；第四步，正式编码，抽取前面培训过程中编码一致性较高的两人形成正式的编码小组，将被访人的行为描述转化为能力素质类别和等级，即归纳胜任者和一般者的差异特质并分出层级；第五步，将编码所得的数据进行汇总和统计，对优秀组和普通组在每一胜任力特征上出现的频次，和等级的差别进行比较分析和检验。
将差异检验显著的胜任力特征确定出来，并建立胜任力模型。
（6）验证、确定素质模型。
如果要将能力素质模型运用于实践，则要对其进行验证。
如，可以通过选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析确定的胜任力特征是否能够区分第二个效标样本。
“实践是检验真理的唯一标准”，建立的素质模型不光要经得起统计学的检验，还要进一步考察其实际运用中的表现，如可以使用行为事件访谈法或测验进行选拔，或运用胜任力模型来进行培训，然后，跟踪这些人，看他们是否能够在以后的工作中表现得更好。
四、建立人员素质模型的方法
用于建立素质模型的方法有很多种,主要有工作分析法、专家调查法、问卷调查法、个案研宄法和胜任力特征分析法等,将多种方法综合运用效果更好。
1、工作分析法。
不同的工作岗位对于员工有不同的工作要求,对任职者也有不同的职位素质要求,因此在进行素质指标设置时,要从工作的本身出发,进行工作分析。
如果本岗位已经有工作说明书,则可以直接根据工作说明书中
对于任职者的素质要求进行指标设定,如果本岗位没有工作说明书,则需要针对要测评的工作岗位先进行工作分析再设定测评指标。
最关键的是分析从事本岗位的人需要具备哪些素质条件,履行职责以及完成工作任务应以什么指标来评价。
同时指出这些素质中哪些更重要,哪些相对不那么重要。
具体的操作程序如下:
（1）根据素质测评的目的和需要,确定需要调查的职位范围,制定出调查计划;
（2）搜集关于被测评者绩效指标与素质条件的资料;
（3）通过定性的方法蹄选形成素质调查表;
（4）对素质调查表进行调查,被调查者对调查表上的内容进行选择、评价,并对认为缺失的内容进行补充,对所有调查者的调查表进行统计分析,最终确定素质测评指标体系。
（5）对初步确定的素质测评指标进行试测并修改形成最终的素质测评指标体系。
2、专家调查法。
即德尔菲法,是指依靠专家的知识和经验,将专家作为索取信息的对象,由专家进行调查研宄得出判断的一种方法。
此处我们所说的专家调查法,不仅仅指德尔菲法,还包括个别访谈法、头脑风暴法等。
这里的“专家”一般包括有关方面的领导、理论研宄人员、本岗位资深优秀员工等。
3、问卷调查法。
问卷调查法是指设计者设计调查问卷,然后在一定的人群范围内进行问卷发放,之后将问卷收回进行统计分析,从而间接获得所需信息的一种方法。
问卷调查表主要有三种类型:
开放式问卷、封闭式问卷和混合式问卷。
开放式问卷是指问卷只是列出被调查者所需回答的题目,并不界定具体的选项,被调查者依据自己的想法自由回答问题;封闭式问卷是问卷中有固定的选项,被调查者只需在各选项中选出符合自己意愿的答案即可;混合式问卷是以上两种问卷的综合形式。
4、个案研宄法。
个案研宄法主要包括典型人物分析法和典型资料分析法。
典型人物分析法是指对本岗位典型人物的具体工作表现进行研宄,以此来确定测评指标;典型资料分析法是指对记录岗位工作人员的具体资料进行整理分析,以此来确定测评指标。
这种方法要求设计者有较高的专业知识和相当的经验,否则极易出现以个人臆断占主导的测评指标体系。
5、胜任力特征分析法。
这是一种基于胜任力的素质测评指标体系,是从企业的战略目标出发,在明确素质测评结果将用于何处的基础上,搜集相关的资料数据对胜任力的指标进行设定,其实施程序包括以下步骤:
（1）明确企业的战略目标,并且清晰的知道素质测评的结果将用于哪些方面;
（2）综合运用问卷调查法、访谈法等收集指标确定所需信息;
（3）使用一些统计方法对于归纳收集到的信息,得出初步素质测评指标体系;
（4）运用绩效考评对素质测评指标体系进行效度验证。
五、素质模型在艾斯曼培训与开发中的应用分析
艾斯曼是一家大规模的制造型企业，现有员800名左右，近年来，集团公司应在建立企业员工素质模型的基础上，围绕员工培训进行了一系列培训规划与开发，目的是建立基于素质模型理论的企业员工的培训与开发体系，以促进建立一套科学的人才管理系统，使员工通过长期的有针对性的培训，激发潜能，这样，在工作中才能人尽其能，保持顺畅的发展通道，不断提升企业的竞争实力。
（一）基于素质的培训开发实施步骤
1、步骤一：
找出素质差距
图3基于素质的培训开发实施步骤一
步骤一的主要内容：
一是依据企业战略与市场环境进行分析，找出并确定公司核心能力的差距特征；二是依据个人岗位要求#绩效考核结果进行分析，找出差距，同时对核心人才的绩效能力进行评估，找出并确认差距，素质差距按照企业内部人员类别及专业的不同分为四大类的素质差距类型：
（1）核心类：
爱岗敬业、诚实正直、学习创、理解尊重、团队合作；
（2）管理类：
（3）管理自我类：
成就愿望、自信心、情绪控制；
（4）分析判断类：
信息收集、分析能力、宏观思考；
（5）推动执行类：
计划能力、执行能力、应变能力；
（6）沟通交流类：
倾听理解；口头表达能力，书面表达能力、外语应用能力影响和说服能力
（7）团队管理类：
团队领导、培训与教练；
（8）专业类：
财务、市场营销、行政办公、人力资源管理、工程技术管理、物流管理；
（9）技能类：
（10）通用类技能：
钳工、车工、冲压工、焊工
（11）专用类技能：
电工、试验员、数控设备操作工
2、步骤二：
分析素质差距，确定优先改善的顺序
图4基于素质的培训开发实施步骤二
在此步骤中，对各类型素质差距给绩效结果带来的影响进行分析，再根据公司经营发展的需要，确定素质改善的素质类别和员工类别，同时要明确哪些素质类别是员工优先改善和提高的项目，哪些是要分步进行的，这样为制定计划打下基础。
3、步骤三：
制定并执行培训开发计划
图5实施步骤三
该步骤的工作目标是依据素质差距分析的结果，制定出改善素质差距的培训计划，设计出具体的改善课程，并予以执行，同时对项目与课程的效果进行评估，以期不断纠正项目与课程，达到最佳有效性。
（二）通过业绩评估进行业绩差距培训
图6业绩差距与业绩评估轴线图
象限1优秀人才：
该象限内员工有能力，同时也拥有优良的业绩，此类员工属于组织内部各层面的佼佼者，是提升组织能力的有生力量，也是发展成为未来管理层的合适接班人选，应该对其进行保留“投资和发展”，在培训与开发流程中此类人才培训应侧重于“深层次潜力”的发掘。
象限2具有潜力者：
该象限内员工有能力但业绩不佳，由于业绩不佳的原因多种多样，需要找出差距，进行分析，提出相应的培训项目和课程，并告知企业的期望，鼓励发挥自身优势，创造更优业绩
象限3不合格者：
对于此类在能力和业绩都有欠缺的员工，首先与其沟通业绩情况，提出差距，确定培训课程培训后，根据观察期业绩的好坏，最终确定该员工是否被淘汰，或是否需要调换岗位
象限4努力工作者：
位于该象限内的员工工作业绩不错，但能力尚有欠缺，由于这些员工基础技能薄弱，将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程，且相对成本较大，难度也较高，因此可以将其保留在现职，通过长时期的差距的改善，才能够弥补个人能力，应用业绩与素质评估矩，帮助企业科学地评估员工的业绩和能力素质的匹配程度，也明确了差距的类别，更好地针对不同的人员，采用不同的培训和开发方法。
六、结论
通过艾斯曼汽车零部件有限责任公司一系列基于素质模型的培训与开发得出的主要结论：
素质模型提供了基于员工素质特征的分析方法，对于员工的培训与开发，确定员工的能力标准具有重要意义。
（一）提高人力资源的质量，强化组织的竞争力素质模型的提出是建立在对人进行科学的评价、分析、鉴定的技术和方法之上的$从企业的管理实践来看，这种方法可以显著地提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业的发展目标的实现。
（二）为企业员工培训与开发打下了扎实的理论基础素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，为企业员工培训与开发打下了扎实的理论基础，素质模型本身不可能独立地发挥作用，只有融入培训与开发等工作中，其价值才能得到体现。
（三）提升员工能力，提高企业的竞争优势，一方面促进了员工不断地进行差距的改善，提高了职业特质和专业技能；另一方面，为员工提供多重职业发展通道，拓宽了发展途径，对于公司而言，基于素质模型的培训体系为创建“学习型组织”提供了前提和保障，从而不断提高企业的竞争优势。
随着时代的发展，企业的进步，相信素质模型在员工培训与开发工作中将会起到更加现实的作用，它将为优化和改善企业的培训与开发工作，推动企业发展提供更加有价值的保障。
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