关于万科地产的调研分析.docx
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关于万科地产的调研分析
关于万科地产的调研分析
目录
一、企业状况及发展沿革1
1、万科简介及现状1
2、发展沿革及背景2
二、万科的产业布局5
1、全国城市布局5
2、区域纵深布局6
3、城市战略开发7
4、项目网络分布8
5、市场细分9
6、标准化10
7、物业管理11
三、万科的商业模式13
四、经营状况18
五、风险隐患20
六、展望23
一、企业状况及发展沿革
1、万科简介及现状
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
总部设在深圳，至2011年，已在20多个城市设立分公司。
2010年万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，面对房地产的自2004年以来的历次市场调整，万科均得以逆势扩张，实现全国市场占有率的不断提升。
2011年万科实现销售面积1075.3万平方米，实现销售金额1215.4亿元，同比2010年分别增长19.8%和12.4%，计算可知万科楼盘2011年平均售价为12049元/平方米。
业务已覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的42个城市。
万科在2008年后市场调整期的优异表现源自于其前瞻的战略、灵活的应对、坚决的执行、产品与管控能力的全面提升。
万科的表现优异可总结为：
一是始终坚持面向自住购房者的产品定位，以中小户型普通商品房为主，2010年万科144平方米以下户型占比达到88%，且这一比例在2011第四季度达91%。
二是坚决贯彻快速销售的策略，坚持把新推盘当月销售率达到60%视为比较理想的销售速度。
第三，2011年年初万科已经预计到市场变化的可能性，加大了上半年推盘力度，2011年上半年的推盘占比接近全年的一半；最后作为地产行业的标杆企业，万科始终引领国内地产话题，使万科在市场调整中占据了先机。
继2010年销售额突破千亿之后，万科业绩再创新高，第二次成为国内房地产业务年度销售过千亿的唯一公司。
2、发展沿革及背景
万科成立之初名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务较为多元化。
1988年11月，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为“深圳万科企业股份公司”；12月万科公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元。
股份制改造完成之后，万科选择了多元化和跨地域的扩张之路，并于同年通过高价竞争正式介入房地产领域。
1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易；同年6月万科通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，开始发展跨地域房地产业务
1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务。
1993年3月，万科发行4,500万股B股，该股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市，开始确定战略结构调整，走专业化道路。
B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。
12月更名为“万科企业股份有限公司”。
2000年初，万科增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，万科实力进一步增强。
年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。
2001年，万科将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。
2005年3月，万科与浙江南都集团达成战略合作，根据协议，浙江南都通过子公司上海中桥将其持有的上海南都股权的70%、苏州南都股权的49%和浙江南都股权的20%转让予万科子公司万科浦东、深圳万科和上海万科。
万科用近19亿现金换到的是219万平方米建筑面积的土地项目储备和觊觎10年的江浙市场。
2007年万科开始与中国航空工业第一集团下属国有公司开始合作共同开发房地产项目，开展与大型国企的合作。
万科在全国的主要发展策略为“3+X”策略，“3+X”的发展目标为以珠三角、长三角、环渤海区域为发展重点向其他区域进行拓展，“X”包括东北区、华中区、西南区等区域。
在重点发展3个区域的基础上，分别以每个区域的中心城市为基点要四周扩张。
长三角——以上海为中心，向南京、无锡、苏州拓展；珠三角——以深圳为中心，向佛山、东莞、中山、广州拓展；环渤海湾：
以北京、天津为中心，向长春、大连、鞍山拓展。
万科“3+X”发展策略
二、万科的产业布局
1、全国城市布局
（1）首先进入直辖市、省会城市、副省级城市等发达的区域
万科一直在扩大全国一线城市的规模，这些城市均为各省市最为发达的区域，是万科重点发展的城市。
尤其是北京、上海、广州、深圳、天津等城市，更是重中之重。
全国的直辖市、省会城市、副省级城市共36个，万科目前已进入的城市共22个，占比为61.11%。
（2）围绕重点区域进行发展，同时向周边拓展
3个主要的区域：
长三角、珠三角、环渤海区域，是万科发展的重点区域，万科业务覆盖的42个城市中，有26个城市是位于这3个区域中。
（3）完成一级城市的布局后，发展富裕的二级市场
目前，一级市场万科基本已经完成布局，在完成一级市场的业务拓展之后，发展周边的一些富裕的二级市场，已进入9个地级城市，其中8个是位于珠三角、长三角区域；同时已进入了个别非常发达的三级市场，如昆山市。
2、区域纵深布局
按照万科已进入的42个城市所处的区域进行分析，其中，华东区16个城市、华南区12个城市，两个区域内的城市总体数量占全国的64.52%。
可见，万科该布局也符合目前各个区域的经济发展情况，同时也符合万科自身全国网络布局原则，珠三角、长三角、环渤海区域一直为万科重点发展的区域。
华东区已进入12个城市中有7个位于长三角，华南区已进入8个城市中有7个位于珠三角。
3、城市战略开发
1988年，万科通过高价竞争正式介入房地产领域。
主要发展区域为深圳市。
90年代初，万科进行了第一次大规模的扩张，从深圳一下子扩展到上海、北京、天津等13个城市，其所选择的这些城市均为全国性的经济中心或沿海开放发达城市，部分发展规模和经济情况均一般的城市仅作为试探性进入。
万科首次扩张进入的13个城市：
2000年万科开始陆续在成都、南京、武汉、长春等经济发达、人口众多的内陆大城市进行住宅开发，逐步完善、推广“城市花园”“四季花城”“金色家园”三大品牌系列。
同时开始重点布局珠三角，2002年底开始进入珠三角重镇广州市。
2005年3月万科开始其在华东市场、江浙市场的迅速扩张。
4、项目网络分布
万科目前项目分布全国42个城市，项目总数达到183个，根据其在各个城市项目数量对其进行分析。
3个经济圈是其重点发展的区域。
万科项目数量超过9个的城市：
除了3个重点区域，其它各区域的中心城市及富裕城市均为万科重点发展的区域。
5、市场细分
细分市场主要是根据消费者的角度来进行细分，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。
细分市场有利于选择目标市场和制定市场营销策略。
万科通过旗下的几个产品系列“万科金色家园”、“万科城市花园”等，通过在主城区、城郊结合部、郊区等开发有文化、有品味的社区吸引白领阶层、私营企业主、高端人士等不同的客户群体。
万科将客户主要分为5种类型：
Ø社会新锐，即工作3到5年，有一定的积蓄和经济基础的年轻人。
Ø核心家庭，家庭有一个生活核心，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活，以“望子成龙型”为主。
Ø活跃长者，有着足够的经济的实力，退休的老人，同时又关心自己老年生活。
Ø社会标签，成功人士，追求毫宅的人。
不是万科的主力目标客户。
Ø经济务实型，拆迁后需要新的房子生活的人群。
5种类型的客户的占比：
万科的几种产品系列，则更是针对不同的客户群体，如金色家园位于城中，更注重现代时尚的感觉；四季花城系列则为欧洲小镇风格，则更加针对于乐于享受幽静的田园生活的客户。
6、标准化
标准化和住宅产业化一直是万科倡导的。
万科的标准化主要包括管理标准化、模块标准化、产品标准化等几个方面。
万科的标准化战略中，第一个业务战略就是客户细分战略，其次才是区域的选择和工厂化生产，客户细分是标准化的前提，只有客户细分才能标准化，标准化才能规模化，规模化才能工厂化，所以，万科的区域发展策略上也是很有逻辑的，万科之所以目前仍然没有取到像西宁、银川等经济落后的城市去发展，是因为对这些区域的客户进行细分后，其规模无法支撑万科的产品。
标准化可以加速万科的扩张，使万科快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区。
万科可以根据其已有的几个系列的产品来对其目标地块所处的区域进行项目定位，如其位于城中心的金色家园系列、城郊结合部的城市花园系列、位于郊区的四季花城系列以及占据优势地段及稀缺资源的高档系列等。
万科虽然才用产品的标准化模式，但其内部对产品的管理是分为创新产品、成熟产品、标准化产品和工厂化产品四类，创新产品是保证万科行业领导地位的来源，成熟产品是创新产品的基础、标准化产品的源头，标准化产品是保障公司规模扩张的核心，而工厂化产品是产品标准化基础上的工厂化技术应用。
所有这一切的基础来自于对客户需求的分类和准确把握，比如万科对客户的细分维度和别的公司就不一样，它是按照客户的购买动机和客户的生命周期来划分的，和别的企业基于某一具体客户形态的物理属性的描述不一样，基于客户价值的客户细分模式能够找到客户的共通需求点，从而为标准化产品打下基础，同时万科采用一种区域版本的模式来达成标准化和个性化之间的相对平衡。
根据新的地块所处的区域、客户定位等方面的信息对项目进行详细定位。
但同时又根据不同区域、周边环境、不同消费者来对项目进行设计、平衡标准化模式和创新之间的矛盾。
7、物业管理
万科物业管理是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生，并逐步发展起来的。
万科集团自1988年开始介入房地产行业，1990年建成第一个房地产项目--深圳天景花园，受SONY公司售后服务的启发，一开始就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上一定要超前的理念。
1992年1月万科成立下属第一家物业管理公司--深圳市万科物业管理有限公司，经过十年的发展，“万科物业管理”已发展成为国内同行业中的知名品牌。
随着万科房地产在全国各主要城市的迅速发展，万科又先后在天津、北京、上海、鞍山、沈阳、大连、成都、武汉、长春、南昌、南京、广州、佛山、中山、东莞、惠州等16个城市成立了专业的物业管理公司，目前管理项目60多个，管理面积近1000万平方米，管理类型包括高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼、工业区、学校及政府公共物业等。
万科物业管理经历了三个发展阶段：
第一个阶段是品牌初创阶段（1990～1997）。
1990年，万科接管第一个项目——天景花园;1992年1月成立下属第一家物业管理公司——深圳市万科物业管理有限公司；成立全国第一家业主委员会，推行共管模式;1996年，万科成为国内第一家通过ISO9002国际质量认证的物业管理企业；1996年，在中国首次物业管理公开招投标活动中，获得深圳“鹿丹村”的物业管理权。
第二个阶段是品牌发展阶段（1998～2001）。
在这个阶段，万科物业的品牌逐渐树立和丰满起来：
1998年，在深圳万科城市花园推出“无人化管理模式”；1998年，在全国导入企业形象识别系统，形成鲜明的万科物业品牌形象；1999年，率先在行业内推出“管理服务”报告；万科物业又先后签约国家建设部大院和中国人民解放军总后勤部营房的物业管理服务，开创了国内物业管理的先例；2001年，在深圳四季花城推出“邻里守望”物业管理模式；2001年，万科深圳，上海，北京等地物业公司相继通过ISO9001：
2000质量管理体系转版认证，服务水平进一步提升。
第三个阶段是品牌深化阶段（2002～至今）。
2002年，深圳物业公司实施集约化管理；2002年上海、沈阳地区实施物业管理区域化的尝试；2002年，深圳物业公司开展“主题式”的社区文化活动；2003年，万科物业在全集团范围内启动了“HAPPY家庭节”，“为您100%”活动。
三、万科的商业模式
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者，通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，万科的商业模式也经历了一个不断变化的过程。
2003年前的商业模式:
打造新市镇
在多年的开发建设中，万科一直在探索理想的居住模式，即万科的新一代造镇计划。
缩微新造镇计划，即打造新市镇（Newtown）。
因此出现了万科在全国各地已经形成的第一代新市镇：
如深圳四季花城、上海城市花园、北京城市花园、天津花园新城等。
但是在2003年至2006年之间出现了内忧外患的局面：
1）内忧：
随着新的城市化运动的到来，房地产开发进入了所谓的大盘时代，综观全国这种造镇方式比比皆是，已失去了它原来的作用。
并且“北有万达，南有万科”，与万科齐名的万达的“新城市计划”比万科的“新造镇计划”内涵更广、功能更全，更符合城市决策者和管理者们实现城市升级的需要，所以万科的商业模式已面临严重内忧。
2）外患：
与此同时，这种商业模式还面临着巨大的外患。
香港新鸿基也在积极营造YOHOtwon这种更现代的新城镇，并显示出大举向大陆进军的动向。
万科是中国大陆房地产行业的领头羊，而香港新鸿基则是“亚洲最佳地产公司”。
对比万科和新鸿基“造镇”的潜在竞争，万科的资本只是新鸿基地产的零头，现在要与这样的对手同台竞争，资本显然不是万科的优势。
面临强大的竞争环境和对手，万科急需开创全新的开发模式。
2003年至2006年的商业模式：
多方共赢的“合利而动”的商业模式。
就是“搭平台，牵线头，隔山打牛”。
1）与高新区联合开发经营，开发工业地产或高新地产，将房地产开发进工业园区，彻底实现动静分区，避免工业污染。
2）以此为特征，形成万科“高新生活特区”的开发模式，一可以为高新区招智引才创造条件；二可以为万科赢得高新区征地与开发的政策倾斜和补贴，为万科改善一直以来较差的政府公关；三可以创造万科的第二个火车头，同时万科“高新生活特区”也是对万科造城战略的升华，其品牌的继承和发扬效应极为明显，足以在未来10年内支撑起万科的发展。
3）“高新区+房地产”的品牌模式将成为万科独创而又具有重大现实意义的永久的品牌资产
2006年后的商业模式：
高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务,着力资源整合。
1）万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。
2）万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
3）万科总裁郁亮表示，对于房地产行业和社会来说，资源整合是将错配的资源进行最优化配置，具有积极意义；对于万科而言，只有进行资源整合才会有未来。
显然，在万科看来，未来的地产业竞争是资源的竞争。
这种资源整合方式的特点在于，合作双方都较有实力，可以共同分享土地和资金两大资源，万科所扮演的角色就是将各自的资源整合在一起，然后最安全、最好地发挥效益。
更为巧妙的是，万科以收取管理费的方式，提高了资产的回报率。
业务范围选择：
专业化经营战略——先做减法，后做加法
a.从多元化经营，到经营房地产；
b.从房地产多品种，到经营住宅；
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展，95年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市；
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权；
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。
完成专业化战略调整
3
2003-2006
动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41.967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。
从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点—线一片”战略（指在中心城市向周围200公里半径拓展市场）。
以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在42个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。
万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力，看中的是每一分钱的使用效率。
万科对自身的定位是房地产行业内的“制造企业”，以快速开发为经营策略，提高周转率来提升净资产收益率。
“快速开发”、“快速销售”也已成为万科经营策略最显著的特征。
万科对于旗下地方公司考察的一个重要指标不是毛利率，而是周转率。
按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到60%才是比较理想的销售速度。
万科的净利润率水平比较平稳，维持在10%--15%之间，这与万科在管理方面的优势及规模的不断扩张是分不开的。
但从投入资本金回报率（ROIC）角度看，尽管万科的销售额创了纪录，其净利润却并非行业第一。
虽然万科过去复合增长率很快，但是这种增长是通过外部融资来实现的，不是企业内生性的增长，这对股东而言缺乏价值。
四、经营状况
根据网易财经披露万科年报数据，万科发布公告，2011年全年累计实现销售面积1075.3万平方米，销售金额达到1215.4亿元。
计算可得，万科楼盘2011年平均售价为12049元/平方米。
数据显示，2010年，万科全年实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元，即楼盘平均售价为11303元/平方米。
对比可知，万科今年售价每平上涨746元，上涨幅度为6.6%。
数据同时显示，万科2011年全年销售面积和销售额增长幅度为19.8%和15.7%，而2010年万科全年销售面积和销售额同比增长为35.3%和70.5%这意味着，比之去年，万科销售额年增长率陡降54.8%，销售面积年增长率降15.5%。
”
公告还称，2011年12月，万科实现销售面积59.9万平方米，销售金额58.2亿元。
即当月万科楼盘平均售价为9716元/平方米，比之全年楼盘平均售价低19.6%。
万科年度数据，来源：
万科年报
万科集团
销售面积（万平方米）
销售金额（亿元）
平均售价（元/平方米）
2010年度
897.7
1081.6
11303
2011年度
1075.3
1215.4
12049
2011年万科各月份销售数据，来源：
搜狐证券
月份
销售金额（亿元）
销售面积（万平方米）
销售均价（元）
1
201
165.4
12152
2
60.8
54.9
11075
3
93．3
83.5
11174
4
79
67.8
11652
5
91
81
11235
6
132.3
112.8
11729
7
90.8
78.2
11611
8
104.8
96
10917
9
125.1
108
11583
10
103.4
100.4
10299
11
82.9
73.8
11233
12
58．2
59.9
9716
通过2011年度与2010年度的数据比较可以得出：
销售价格上涨幅度为6.6%，而销售收入方面的增长率为12.37%。
结论：
由数据分析可以得出结论：
房价的升价与销售面积和销售收入基本呈正相关关系！
并且销售收入对于房价的敏感性要高于销售面积。
即房价的下降并不会刺激房地产市场的需求，反而会使得房地产企业的现金收入受到影响。
由于房地产作为商品的特殊属性，使得它既拥有消耗品属性，又拥有投资品的属性。
房价波动影响的因素有消费者心理变化，市场预期以及企业资产影响企业融资能力。
五、风险隐患
万科在国内地产界一直以来都是以高周转、低利润和拿地存量著称，2011年以来，万科不止一次表示，存货压力正在上升，运营资金需求正在不断加大，这是其近期不断融资的主要原因。
根据最新市场公报，3月5日，万科企业股份有限公司（万科A（000002），000002.SZ）向华润深国投信托有限公司（下称“华润信托”）申请金额为10亿元和20亿元的两笔信托借款，投向7个项目，借款期限均为2年，利率分别为10.6%和10.5%。
万科方面表示，未来仍将继续寻找和华润合作的机会。
如果算上去年12月万科从华润信托融得的另一笔投向上海项目的10亿元信托贷款，万科近期已经累计向华润信托进行关联信托贷款40亿元。
这一系列的信托借款是万科从去年开始与华润集团商讨融资平台合作的既定步骤。
2011年4月，万科就宣布将借助华润集团的融资平台与其关联公司展开合作，其中包括与珠海商业银行签订贷款合同，利用华润信托的信托资金和汉威资本旗下基金进行共同投资，涉及金额约44.2亿元。
在地产调控仍未见松动的情形下，万科地产的高周转战略正在遭遇新一轮的挑战。
急剧上升的对外担保比例、高额的到期信托偿付、不断接近临界点的楼盘去化率以及戛然而止的拿地行动等迹象都在显示，万科远非想象中那样高枕无忧。
日前公布的2011年万科公司债券跟踪评级报告显示，万科存货中已完工开发产品占3.97%，但在建和拟开发产品合计占比95.96%，这意味着万科后续开发的资金需求相当大。
万科2011年三季报显示，其货币资金为339亿元，短期借款和一年内到期的非流动负债总计为237.44亿元。
不过，考虑到万科仍有大量地价款未支付，因此不排除万科无短期资金压力。
近1年半以来，在万科公告中出现频率最高的当属其为项目贷款进行担保的事项。
2010年年末，万科的对外担保总额占净资产比例仅为7.26%，而到2011年中期，这一数字已经迅速升至22.94%。
截至目前，该比例大幅上升至31.41%。
对外担保比例如此快速地攀升，已经显现出由于摊子不断铺大，万科的财务压力急剧增加，而融资空间日趋狭窄。
另外，“快速出货”这一万科最为依赖的利器也在当前市况下渐露疲态。
2012年前两个月，万科累计实现销售面积190.9万平方米，销售金额190.5亿元，同比分别下滑13.35%和27.23%。
2月21日，万科董事会主席王石在香港表示，“以前万科奉行‘5986’，即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成、产品必须6成是住宅，但现在得改成‘5946’，开售第一个月卖4成就很不错了。
”近日还有消息传出，万科在3月份还将酝酿一轮更大规模的全面降价行动。
综上所述，万科对债务融资的依赖程度很强，但现金压力因为其良好的销售能力仍能得到良好的控制，失控的风险较小；就目前来看，虽然万科的资产负债率偏高，但是
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