薪资福利管理.docx

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薪资福利管理

薪酬管理

（一）：

岗位评价怎么做？

岗位评价是进行薪酬设计的前提基础性工作之一，是实现对内公平的有力保障，好的薪酬方案往往都是基于科学合理的岗位评价之上而设计的。

那么，请问你们在做薪酬设计时是怎么做岗位评价的？

我们的岗位评价综合了排序法、分类法、因素比较法和评分法等传统方法，并借鉴学习了海氏（HayGroup）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）等国外比较流行的方法，结合我们公司研产销一体化的特点，以及公司企业战略需要和企业文化要求，形成了一套适合我们自身的岗位评价标准和操作方法。

具体如下：

  一、岗位评价，评什么？

  1、贡献

  公司的一切经营活动都是战略（结果）导向的，因此首要评价因素是岗位对组织的贡献；贡献又分为经济性贡献和非经济性贡献（比重分别为6：

4），如销售岗位的贡献是可衡量的经济性贡献（销售额或利润），职能岗位是难于衡量的非经济性贡献（流程优化或工作改善）；每个贡献又分较大、大、一般、小、较小等五个等级来进行区分。

  2、责任

  比较完贡献，再来看岗位本身所承担的责任大小。

根据各岗位承担责任的不同我们将其细分为操作责任、经济责任、风险责任、管理责任、创新责任等五类（比重为1：

2：

2：

3：

3）同样的，对每个责任的大小分为五个等级：

较大、大、一般、小、较小。

如基础生产性岗位只有操作责任或少量的经济责任，而越往高级别岗位其经济责任、风险责任和管理责任就越高，而管理类和研发类岗位其创新责任的要求就相对较高。

  3、任职资格（胜任力要求）

  最后来看公司对各岗位的任职资格要求的高低，任职资格分知识和技能（经验），其中知识比重为1，技能比重为2。

同样的，每个知识或技能都有对应的要求高低之分，分为五级：

较高、高、一般、小、较小。

  二、岗位评价，怎么评？

  1、首先，对公司各岗位进行分类，分为销售、研发、生产、客服、综合等五大系统，组建公司级评价小组，确定各系统岗位间总的评价系统比重，经过分析和讨论，确定各系统的评价系数比例为1.2：

1.1：

1：

1：

1（这个比例是根据历史惯例和高层讨论定出来的）

  2、组建系统级岗位评价小组（系统内主管以上人员组成），由评价小组根据以上三个评价指标和要求对系统内各岗位进行评价打分，各等级赋分标准从高到低（或从大到小）依次为5、4、3、2、1。

打分乘于各指标权重得出各评价指标的分值，汇总后得出该岗位的系统内评价总分值，并进行系统内部排序。

  3、投诉处理及结果修正：

对系统内打分不妥当、不好排序或排序有争议的，报公司级评价小组讨论商议决定。

  4、将以上结果，结合第1步确定的系统评价系数比例，得出各岗位的公司级评价总分值，进行排序。

  这样，一份完整的“岗位评价排序及对应的岗位评价分值表”就全部出来了，至此，岗位评价就算圆满完成了。

  这还不算完，要让岗位评价持续跟上公司战略的发展需要，发挥其确定和调节薪酬的价值，我们每年都会根据公司战略需要、岗位职能的变化、新增岗位的重要性等方面对现有的岗位评价结果进行重新的审视和修正完善，确保评价结果始终与公司发展相吻合。

  总结下来，岗位评价令我感受最深的是评价指标和方法不能拿来主义，流行的未必适用，一定要结合企业自身的特点，进行深入的分析和讨论得出适合自身的一套东西，企业的战略和文化重点倾向是什么，我们的评价重心就是什么，这点非常重要，是根本。

薪酬管理

（二）：

如何做好薪酬调查

做薪酬调查是为了平衡对外公平性，为新岗位定薪和薪酬调整等提供参考依据，更好地提升企业薪酬的竞争力和吸引力。

买薪酬调查报告谁都会，不必多谈，今天只谈压箱底的独门绝技，看看大家都有哪些好的薪酬调查做法。

请问：

1、你比较常用的薪酬调查的途径和方式有哪些？

2、具体是如何操作的？

请分享相关技巧和注意事项。

薪酬调查真正要做到百分百的准确，本身是很难办到的，即使是通过商业调查机构购买薪酬调查报告，也只是做个参考而已，不能全信，只不过其参考价值要高一些。

而通过购买专业的薪酬调查报告来设计薪酬、制订薪酬策略的企业毕竟是少数，尤其是广大的中小企业，不太可能也没太多的必要。

那么，怎么来了解外部薪酬状况呢？

主要还是要靠我们HR自己去分析和判断。

根据我们的经验，介绍几种常用的不花钱的薪酬调查方式给大家参考：

　　一、我们用的最多的当属面试谈薪调查法

　　你要了解什么岗位现在外面的薪酬状况到底是怎样？

发布岗位招聘信息，找几个人过来面试问一问，基本上就知道大概了。

这种面试谈薪调查法操作简单，而且较为客观真实，又能实时反映同岗位外部薪酬状况，倍受广大HR的青睐。

不过，要让这个调查更客观有效，需要注意一些小技巧和注意事项：

　　1、要有足够的样本量，不能只面一两个人就草率推论，一般面够五六人以上就比较靠谱。

　　2、样本的来源也有讲究，老是见从一些大企业或行业老大中出来的求职者，会让你望而却步；而都见一些比你企业规模还小还不规范的企业的求职者，也容易让你自我感觉良好。

因此咱不能走极端，最好以实力想当的中间企业的求职者为主，适当兼顾一些两头企业的求职者，这样你的薪酬调查数据才更有参考价值。

　　3、要注意砍掉求职者的薪酬水份，大家都知道求职者普遍会报高其薪酬，在面谈时要通过对其企业性质、规模、经营状况、组织架构及内部人员分工、岗位主要职责、个人业绩、薪酬结构、福利状况等进行综合分析，再加上对求职者在谈薪时的面部表情、行为神态等言谈举止的观察分析，综合判断其所报薪酬是否真实贴切，一般砍掉10~30%左右的薪酬会比较真实，具体多少，可根据实际面试情况来把握。

（这点对HR面试能力的要求较高，尤其是在谈薪技巧方面，需要多练多总结）

　　二、招聘信息了解法

　　经常去现场招聘会或操作网络招聘的HR应该都对一些岗位的薪酬状况有所了解，因为许多有竞争力或求贤若渴的企业的招聘信息，往往对岗位的薪酬都明码标价了，企业的福利状况有的也一目了然。

这无形中给我们提供了更为广泛的市场薪酬信息来源。

我们可以对照一下，参考性的定出我们企业同岗位较为合理的薪酬范围。

操作时要注意尽量选择和参考与自己实力相当的同类企业的数据为宜。

　　三、参考劳动力市场工资指导价

　　当地政府劳动保障部门一年一度发布的劳动力市场工资指导价是比较有参考价值的，其用高中低位数与平均数的方式来发布各行业各岗位各工种等的月收入和年收入水平，信息比较全面，也较为权威。

如深圳市今年3月份就发布了2013年工人力资源市场工资指导价位（共26个表）就比较详尽。

对于新办企业和新设岗位来说更有参考意义，但要注意这个指导价其调查样本一般以国家企事业单位或大中型企业为多，这些单位的薪酬数据普遍较高，参考时要适当砍掉一些高出的水份。

中小企业，一般应以岗位平均数或中低位数为参考依据更为合理。

　　四、过往薪酬数据与CPI涨幅结合法

　　通过比较过往薪酬数据与CPI涨幅之间的关系，再根据现行的CPI涨幅，就可以预测现行各岗位的薪酬大致应该上涨的范围，这对年薪调薪，尤其是普调类的，比较有参考依据和调查价值。

这个数据合理的前提是过往薪酬要定的较为实际合理才行。

　　此外，还有猎头了解法（适合高端岗位，注意砍掉水份）、行业沙龙及聚会（适合低端及普通岗位，注意提供人的诚意）等方式。

不论是哪一种方式，不能完全拿来主义，要结合自身企业实际，善于挤掉一些虚假水份，有自己的主观判断。

薪酬调查，不用购买报告，只要你有心并用心去挖掘，对外部薪酬数据的变化较为敏感并善于捕捉实情，一样可以获得较高参考价值的真实数据。

薪酬管理（三）：

中小企业如何进行薪酬设计？

薪酬设计重点是薪酬结构和水平的设计，即工资和福利的总额和比重该怎么定，工资中要不要分固定和浮动部分，固定的该定多少，浮动的又该定多少，固定和浮动工资又包含哪些具体的工资项，等等。

对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行。

那么，该如何设计呢？

一起来探讨一下吧，请问：

　　1、你们公司员工的薪酬结构和水平大致是怎样的？

　　2、为什么是这样设计的呢？

有哪些好的或不足之处？

根据你对中小企业薪酬设计的理解，结合你们公司特点，请对公司目前的薪酬设计的合理性进行评价。

1、你们公司员工的薪酬结构和水平大致是怎样的？

　　我们公司采取的是混合型薪酬策略，薪酬主要由基本薪酬、辅助薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、福利等部分组成。

薪酬的总体水平在同行业中属于中、高水平，一般都会达到50-75分位值，一些核心岗位都会超过此分位值，甚至达到90分位值或是以上。

　　2、为什么是这样设计的呢？

有哪些好的或不足之处？

根据你对中小企业薪酬设计的理解，结合你们公司特点，请对公司目前的薪酬设计的合理性进行评价。

　　之所以这样设计，我们是在遵循薪酬设计的五大基本原则：

“公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则”的前提下，根据公司所处的行业、现实状况以及发展趋势，从企业因素、职位因素、员工因素和环境因素四个方面去进行综合考量的。

　　我们这样设计的好处，就在于使薪酬的“保障、补偿、调节、激励”四大功能能够充分地体现出来，并且有效发挥其作用。

同时，从人力资本投资和激励机制的角度，来让薪酬为企业提供最佳的人力资源支持。

　　我们在薪酬设计时，充分的考虑到了薪酬的权变因素，灵活使用了薪酬体系的模式，最大限度地发挥了薪酬的功能，良好的平衡了企业、老板、员工三者的利益，从而有效地运用薪酬杠杆撬动、推进了公司的发展进步。

　　具体我们主要把握做好了以下四个方面：

　　一、五大原则指导思想，确保政策方案导向清晰。

　　大家都清楚薪酬设计应遵循的五大原则，前面也已经提到过，具体内容在这里就不再重复了。

我们在进行薪酬设计之前，一定要全面“吃透”这五大原则的精神，同时把这五大原则作为基础与前提，来指导后续薪酬政策与各项方案的制定，确保薪酬设计科学、合理、有效，全面契合公司战略发展目标。

　　在遵循这些原则的基础上，我们根据公司实际情况，特别关注了“公平”与“竞争”这两个方面。

囿于我们所处的行业因素，决定了我们在薪酬设计上必须要特别注重薪酬体系的内部公平、外部公平与个体公平。

而对于我们公司而言，要想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须制定一套对人才极具吸引力并在行业中具有较强竞争力的薪酬体系。

任正非曾经说过：

“高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！

”这也是我们对“竞争原则”特别关注的原因。

当然，这种关注不是“眉毛胡子一把抓”，而是要注重“要害”所在。

　　二、先进理念制定策略，确保体系设计契合实际。

　　有一句名言叫做“政策和策略是党的生命”，对于企业的薪酬设计来说我们认为很有指导意义。

企业要想建立一个先进的、有效的、完善的薪酬体系，必须首先制定好政策与策略。

　　“薪酬政策是企业付酬的基本原则、导向和目标”。

薪酬政策的确定，首先要考虑与企业的经营战略相匹配。

我们认为，薪酬不仅仅是对员工劳动的简单回报，它更是一种战略性的激励因子，薪酬政策是企业战略和企业文化的有机组成部分。

因此，我们根据公司的实际情况和战略发展目标，确定了薪酬体系设计的整体思路，采取绩效驱动与强化竞争相结合的薪酬政策以及混合型薪酬策略，以确保我们的薪酬设计契合实际，发挥出薪酬的最大作用。

　　三、内外兼顾建立制度，确保直接间接有机整合。

　　对于企业而言，“放之四海而皆准”的薪酬制度是不存在的，社会的日益变革、环境的不断变化、多重因素的交织形成了各个企业薪酬体系的不同，也可以说是自己的特点和“特色”。

鉴于此，我们在建立薪酬制度时，充分的考虑到了“内在薪酬”与“外在薪酬”的平衡，考虑到了“直接薪酬”与“间接薪酬”的整合，建立了详细具体、行之有效的薪酬制度。

制度包括：

《基本薪酬制度》《奖励薪酬制度》《福利制度》等等，涵盖了公司薪酬涉及的所有内容，确保了直接与间接、内在与外在、显性与隐性的有机统一与科学整合。

　　四、规范流程保障实施，确保体系设计合理给力。

　　企业要建立科学合理、具有竞争力的完善的薪酬体系，必须通过严谨的工作程序和步骤来顺序渐进的执行才能实现。

因此，我们根据专业书本资料，结合其他公司的成功经验，制定了科学规范的流程来进行操作，保障了薪酬设计的顺利实施，收到了理想的效果。

具体流程如下：

　　1、制定付酬原则与战略；

　　2、职位设计与工作分析；

　　3、工作评价；

　　4、薪酬结构设计；

　　5、薪酬状况调查；

　　6、薪酬分级与定薪；

　　7、薪酬体系执行；

　　8、薪酬体系调整。

　　对于流程中每一个环节应该做的工作相信大家都不陌生，在这就不再赘述来浪费朋友们的时间了。

　　人力资源管理的目的是激励员工与企业共同发展，实现双赢。

而对于绝大多数企业来说，通过薪酬来实现激励是最常见、最直接和最常用的方法。

因此，设计顺应公司战略、适合公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的。

一个科学合理的薪酬体系，必将在企业的人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等诸多方面起着至关重要的作用。

　　记得在一本专业书中看到过这样一段话：

“世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。

”由此可见薪酬体系设计有多重要了。

所以，如何与时俱进地不断调整、修正、完善薪酬体系，让薪酬成为推动企业永续发展的不竭动力，是我们人力资源管理者一项长期而艰巨的工作。

薪酬管理（四）：

如何合理优化薪酬结构？

每个企业都有自己现行的薪酬结构。

老板、员工及我们自身对此满意吗？

若不满意，又将如何调整或优化？

值得我们思考和探讨。

那么，请问：

1、你公司现行的薪酬结构大致怎样的？

2、你认为合理吗？

A、合理B、不合理如果合理，哪些方面做得较好？

请分享值得借鉴之处？

如果不合理，具体表现在哪些方面？

你将如何改善和优化？

我公司现行的薪酬结构设置比较简单，大致分为二大部分：

　　一是薪资部分。

包含基本工资（底薪）和绩效工资（项目奖、提成）等

　　二是福利部分。

包含各项补贴（如餐补、交通补贴、过节费、社保意外险等）

　　2、你认为合理吗？

A、合理B、不合理

　　不合理。

具体表现在上述两方面的设计过粗、缺项和不细不全：

　　A）、如基本工资（底薪）部分应进一步拆解，细分为包括保障性工资部分、岗位等级工资部分以及年功工资\资历能力部分等，以体现岗位等级和对单位服务贡献的差别；

　　B）、绩效工资目前只有少数部门部分岗位才有，且明目内容及考核奖励项目单一，所占薪资总额比重偏低，应在全公司普遍推行绩效管理考核并同绩效工资挂钩和增加绩效工资比重，增加考核内容或项目（如出勤、基础工作、相互协作配合等方面的要求），以推动各项工作的落实和管理水平、绩效的提高；

　　C）、福利部分与同行或本地先进单位比存在缺项和水平低的问题。

目前社会保险缴交水平很低，基数还未按本人工资基数，住房公积金还没有实行，其他福利性开支的标准都很低,与先进单位差距较大。

　　3、如何改善和优化？

　　首先要解决薪酬结构不合理的问题，从根本上讲还是要解决薪资水平低的问题，俗话说"巧妇难为无米之炊"。

目前我们存在的薪酬结构缺项及不细化的问题是因为"无米或少米可炊"，这就要靠企业发展和效益的提高来解决，这样才能实现"大河有水小河满"，实现合理齐全完善的薪酬结构和具有竞争性的薪酬体系才有可能,否则"皮之不存，毛将焉附"，薪酬结构合理化及细化完善的问题也就无从谈起了；

　　其次是要解决薪酬结构不合理的问题，老板和决策者的认识提高与高度重视支持以及HR部门人员的不畏难与积极建言献策是十分重要和必要的，是前提条件。

薪酬结构的调整和优化乃至薪酬制度的改革是"牵一发动全身"、涉及到每个员工的切身利益的工程，搞得不好影响到当前的表面上的团队安定团结与和谐，引发内部及队伍的动荡，所以高层的支持和HR的不畏难、思虑周全、对策准备完备有效是万万不可缺少的，同时还要做到循序渐进、稳步推进为妥。

总之，如何改善和优化薪酬结构不合理的问题确实是一个说着容易实行难的难题，绝非易事啊！

对此我是像进入雷区一样连碰都不敢碰的，除非老板决策者有此决心和足够准备并予以强力支持，并从加法做起，逐步逐项来推进完善方可行也。

综合分析

（一）：

内部薪酬结构失衡怎么办？

我们公司成立于2003年、位于深圳，光电行业。

近两年来，由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。

实行一段时间之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具体体现：

同级同职的员工在薪酬上居然相差2000－3000元，研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元。

　　如此混乱的薪酬现状，让一些员工（特别是核心员工）心理失衡，整体士气低落，工作效率急剧下降。

　　我想把薪酬明显偏高的部分降下来，但担心员工不满，产生离职现象并带来劳动风险；但是如果总体涨薪，不仅起不到激励作用，也会造成公司人力成本过高。

　　我该怎么样来解决这个问题呢？

薪酬组合的形式主要包括“本薪”、“奖金”、“津贴”和“福利”，此外也有“固定薪”和“变动薪”的组合模型，或者“即时给付”与“递延给付”的组合类型。

薪酬组合形式的改变，代表企业激励员工的方式与内涵的改变。

    薪酬结构失衡主要有两种表现：

第一种是薪酬结构的失衡。

比如在某些企业中。

福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。

薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。

第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

   可见，案例中并非薪酬结构失衡，而是薪酬差异化过大。

   从企业角度来看，如果做同样的岗位，企业自然也愿意同工同酬而不是需为某部分工人花更多的钱，因为企业需要追求利润最大化。

之所以需要给部分员工更多的支出，企业有其无奈：

由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。

  从员工角度来说，其不满也很好理解，因为按照同工同酬的原则，这种差别对待显然非常不公平。

现实中，这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见。

那么，如何改变这样的薪酬现状？

  一、取得上层的强力支持

  薪酬是员工最关心的，可谓牵一发而动全身。

企业薪酬差异过大，需要把虚高的薪酬进行调整，也就是降低，势必会受到一些阻力，甚至因此引起生产，引发离职，有些情况已完全脱离人资的掌控范围。

取得上层的强力支持，把各种可能遇到的情况进行归纳汇报，事前取得政策上的支持，便于我们开展工作，改变薪酬现状。

   二、将情况再次摸底

   在动手之前，我们有必要先把情况了解清楚：

有多少人工资处于异常状态；虚高的有多少人，低的有多少人；这些人都分布在那些部门？

这些人的重要性如何，核心员工、骨干员工占比如何？

   这些人中，中层占比是多少？

有没有特别难啃的骨头？

  三、做薪酬调查，确定调整幅度

   薪酬的内部和外部公平性如何，决定了这次调薪是否能够成功。

因此，进行一次针对性的薪酬调查，确定这个行业各个岗位的薪酬水平，是很有必要的事。

   有了薪酬调查的数据做依据，我们才能确定调薪的幅度，保证这次调薪的内部公平和外部公平。

  四、了解员工的接受程度

  薪酬偏高，是历史遗留原因，员工对此是如何看的呢？

这个必须我们用数据说话。

以薪酬调查的数据为依据，与员工谈薪酬偏高对企业的危害，了解员工能接受的调薪幅度。

   通过对员工接受程度的了解，我们可以有针对性地将问题进行归纳，多少员工是支持企业调薪的，多少员工对调薪特别抗拒？

我们可以事先做好一些预防工作，保证调薪的正常进行。

如人员心态的波动，个别岗位的离职等。

  五、有技巧的调薪

  直接谈调薪，大家的注意力可能一直盯着各自的薪酬，难度会比较大。

又有句话怎么说得，不怕流氓就怕法盲。

因此，适当的普及下薪酬知识，让员工了解一些市场行情，对于薪酬调整还是有促进的。

   调薪不一定是总金额的调整，也可能是薪酬结构的调整，从而让大家把重心放到业务的提升上来，保持良好的激励性。

   全员调薪震动可能会大，可从中层领导开始调薪，一般来讲，中层的觉悟还是要高于基层，如果搞定了中层，再对基层调薪，阻力会小很多。

   此外，薪酬的透明化也很关键。

以前因为薪酬保密而导致的问题，我们用薪酬的透明，让大家了解调薪的依据，调薪的幅度，薪酬以后的努力方向，在取得员工理解的基础上，赢得更多人的支持。

  六、调薪与其他

调薪，绝不是一味的玩数字。

薪酬与绩效，薪酬与职业规划、晋升，薪酬与人员定岗定编等都有密切的联系。

因此，我们要做的不光是做薪酬的体系，而是借薪酬调整，把各种相关体系进行一次全方位的改变。

综合分析

（二）：

企业降薪如何操作？

我们是陕西一家大型钢企，有员工5000多人，最近行业内十分萧条，所以集团采取了全员降薪的措施来度过难关。

不过具体一实施，问题就出来了：

降薪措施出台以后，已经有相当一部分员工开始抱怨公司降薪的事情，甚至陆续也有一些人办理辞职，虽然公司工会、人资、综管部门下大力气做员工工作，想将他们引导到集团公司原有的想法：

"让员工和公司一起承担，共度难关，激发主人翁精神，激励岗位创效"上来，但是还是有好多员工不理解，这时候该怎样做呢？

　　我想请问：

对于我们这种集体降薪的情况，应该注意些什么操作，才能避免人员大量流失的风险呢？

1、召开全体员工大会，说明公司现在的情况，降薪的目的是什么？

再说一下很多人离职的事情。

企业的本意不是要员工离职，只是想大家共度难关，不过在企业困难的时候有人选择离开，这样的人企业也不挽留了，鉴于这种情况，企业考虑通过裁员来达到降低成本的目的，降薪的事情就暂缓，从本月开始，公司会统计工作中不够积极主动，干活拖沓的员工，通过裁员来减轻企业负担，并做出承诺，对于重要岗位的职工是不会降薪的。

　　2、跟企业工会及职工代表大会进行沟通，商量裁员的可行性。

　　根据劳动合同法规定：

　　第四条用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

　　用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

　　在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

　　用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

　　第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

　　（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

　　（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

　　裁减人员时，应当优先留用下列人员：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

　　（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

　　用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人