体育管理学案例.docx
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体育管理学案例
七个编制八个官
某省体育局局长在谈到机构改革之前的事时，十分感慨地说：
“那时候真是人浮于事、扯皮不断、效率极低！
”
他说省体育局下面有个体育中心，“脚趾粗过腿”：
强调年轻化时提了一批干部；后来强调文凭时，又提拔了一批领导；对于那些没文凭的、年龄大的又没到退休年龄的，或到退休年龄还不想退的，再加上总不能老让“儿子”比“爸”大，又安排了一批处级调研员，结果一个中心里七个编制居然有八个官。
既然是个官儿，自然就不会满足于“一杯茶一支烟，一张报纸泡一天”，就总想找点儿事管管，揽点儿权用用。
这样，有权点头摇头的多了，有权画圈的多了；不仅容易“政出多门”，而且也很容易“一政多门”；自然，扯皮的事儿多了起来。
一做官，对从什么车、住几间房、用什么样的写字台，都认真得不能再认真；而对于应当尽什么责任、尽不到责该怎么办等等，对不起，一谈到这样的问题时，就你看着我、我瞪着你，最后不了了之。
【分析与讨论】
1．案例中所描述的“脚趾粗过腿”现象，你认为应如何“消肿”？
2．官儿多于兵、人浮于事的主要症结何在？
3．许多教科书中将管理者的权力、责任、利益用等边三角形的关系来形容。
但也有人认为，该三角形的大小取决于三角形的高，能力就是该三角形的高，且略小于责任。
这样使得工作富于挑战性，使人感到能力不足，这咱压力会迫使其自觉地获取知识，使用权力时会慎重些，获得利益时会产生更大的动力，把工作做得更好。
但能力也不可太小，以免形成“挑不起”责任的后果。
你同意这种观点吗？
请说明理由。
4．法约尔曾说过，权力与责任是一对孪生物，人们对权力的喜爱恰似对责任的畏惧。
你认为现实工作中真如法约尔所言吗？
案例32—上任后首先抓什么
【案例】
上任后首先抓什么
三个体育管理系大学期间的同学毕业后，各奔前程，少有往来，若干年后，一次偶然的机会他们在校友会上又见面了，想不到都被推上领导岗位，分别在三个县体委担任负责竞训的副主任。
这三位老同学，新主任，聚在一起，自然就说到了走马上任时各自经历。
A副主任说，他上任后抓的第一件事是：
召集有关科室的负责人开座谈会。
他认为，通过这种形式，一方面可以让大家了解自己，一方面自己又可熟悉各科室的负责人，从而对委里的整个情况有一个大致了解。
为了尽快熟悉分管工作的情况，他采取的方法是：
机关工作一有空闲，就深入到体校、场馆，力争在较短时间内熟悉各基层单位情况。
B副主任与A副主任不同，他上任后选择做的第一件事，是与其他领导逐个进行一次谈心。
向他们了解局里的情况，谈谈自己新上任后的想法。
这位副主任说这样做可以先沟通领导班子的思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。
为了更快地了解全局的情况，特别是了解委属单位的情况，他决定三个月时间不坐办公室，争取在这期间走遍委属全部单位。
他说：
“作为一个领导干部，就是要十分熟悉所辖的干部群众，与他们建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥上有发言权”。
C副主任上任后做的事又完全不同于前两位。
他显得很自信，上任后即行使职权，要求有关科室画了六张图来，这六章图的内容分别是：
组织结构图、功能图（岗位责任制）、内部关系图（科、室内部关系以及协调）、外部关系图（科室与科室之间、科室与外局对应科室之间的关系）、信息流程图、委内重大事情处理程序图。
他自己也参加这项工作并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。
他谈到为何要选择这样一种方法时说：
“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的做法是很难在短期内做到尽快熟悉的。
现在，我构思出六章图，并参与有关科室绘图的过程，是因为通过看这六张图，可以在较短时间内基本了解清楚委内的机构设置，工作范围，相互关系等，以后在深入基层研究工作处理问题时，也基本可以做到心中有数。
”
以上三位副主任上任后所选择的工作都不相同，而且各自都有自己的道理。
至于以后这三位副主任在熟悉工作的时间快慢上到底怎样，现略去不谈。
【分析与讨论】
1、你认为上述三位副主任中哪一位的做法比较好，为什么？
2、如果你是刚上任的主任，你将如何尽快熟悉本委的情况？
案例40—应否接受投标？
【案例】
应否接受投标？
某县政府决定在县城平马镇花500万元建设一体育馆。
县体委副主任邹青林是负责接受营造商投标的招标领导小组负责人，并且是与中标者签署合同的法人代表。
按该县的惯例，营造权一般都交给要价的营造商，除非该营造商“不合需要或不够合格。
”在这次建筑体育馆工程上投标要价最低的，是当地一家颇有名望的建筑公司。
该公司经理马力是邹青林的姐夫。
当邹青林开始招标时，不出他的所料，马力公司来了一位代表并在投标中提出了非常优惠的造价。
说真的，邹青林真不希望他姐夫的公司是要价最低的。
此刻，邹青林进退两难，他知道马力的公司有很高的声誉，也能胜任，但是马力是他姐夫，“谁都知道他是我的亲戚”，邹青林神经质地不断用铅笔敲着桌面，他想：
“如果晚报报道这件事时，那些编辑又该把矛头对准我了！
”他暗自嚷着：
“可是既然马力是要价最低的投标人，我又有什么理由把营造权交给别的投标人呢？
”
【分析与讨论】
1、依你之见，邹青林主任接受马力建筑公司的投标是否有徇私之嫌？
2、邹青林主任应该接受，还是应该拒绝这个投标？
为什么？
案例39—知识与能力
【案例】
知识与能力
“天龙体育场地工程队”业主兼经理陶勇不明白他现在的生意出了什么毛病。
去年以来，他不断收到许多客户的口头或书面报怨，反映该队在场地维修和施工质量及交货方面都有很多问题。
有两家关键主顾甚至取消了对该队的合同。
这使他困惑不解。
因为自从他三年前办起这个工程队以来，一直经营得很顺利。
他觉得现在是到了要向管理专家请教一下的时候了。
有人告诉他，本地一所大学有一位管理专家，对经营管理很有经验，造诣颇深。
他决定登门请教，即使要付一笔咨询费也心甘情愿，只要确实能改善他这个队的营业状况就行。
小陶1974后高中毕业，曾经作为知识青年下乡；1977年回城后参加了我国恢复高考后的统一考试，但未考上大学；1978年被安排到临江市体育场工作。
由于其工作认真、负责，并且自修了场馆建筑方面的课程，很快就脱颖而出，当了体育场业务科副科级干事。
1983年初，小陶觉得已熟谙体育场馆建筑和维修业务，可称“羽翼已丰”，而且政府开始发展以第三产业为主的个体户，他跃跃欲试，于是他反躬自问：
我干嘛不试着自己经营一个体育场地建筑、维修队呢？
别人在这方面成功的榜样，加上亲友们的鼓励和支持，更增强了他要出去打江山的冲动。
但是，尽管他雄心勃勃，甘冒风险，但他的态度却较慎重而现实，知道“冰冻三尺非一日之寒”。
创业艰难，要真把一个工程队办起来、撑下去、站住脚，并能发展起来，没几年苦头和苦斗是谈不上的。
经过较长一段时间的思考、调查和比较，他向单位告了一个长假，请求停薪留职，于1983年5月择吉开张，正式办起了这个“天龙体育场地工程队”。
创业之初，一切从简，他自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任了场地维修、建筑设计师；找了几位和他曾一起下乡锻炼的知青，一个当秘书兼会计，另外三个负责具体施工。
小陶觉得一开始就在客户中建立起信誉是至关重要的。
由于过去他在市体育场工作中参加过跟客户打交道的活动，有了一些“关系户”，对他的才干有了解，所以开张伊始就得到了几小笔合同，他兢兢业业对待这几宗小合同，力求做到优质优价，打响创业的头一炮。
这批主顾果然对“天龙队”的活计十分满意，到翌年春天，该工程队已经以质量优异、价格公道，并能按客户特殊要求维修各种场馆而赢得了声誉，营业额提高了60%，主顾也由5家增加到11家。
为了配合工作的顺利进展，小陶又增聘了一位场地建筑、维修设计助理，并把施工人员增加到4人，他自己主要是同客户进行业务谈判，走访各家供应商，选购原材料及兼任设计师。
生意继续在迅速扩展，到1986年春，营业额又增加了120%，并从外市招来了8位大客户。
由于营业增长，小陶又请了一位兼职薄记员，负责客户往来账款的造表及登记和编制职工工资表，同时负责工资发放；专门雇请了一位精通场馆维修、建筑业务的工程师和5名施工工人；并从最初一同创业的知青中，选调了一位负责原材料供应，小陶自己放在经营上的精力和时间更多了。
其时“天龙队”已经以其质优价公、交货迅速而声誉远扬。
但是，到了1987年初，他就开始听到一些客户的意见，说他们的工程质量有所下降，交货也往往拖延。
这使小陶警觉起来，他十分关心客户们的感情，便通过打电话、走访和写信等方式，再三表示抱歉，并保证改进。
然而，以后的日子里，客户们的牢骚反而越来越多了，有位客户甚至取消了一笔合同，并且扬言今后不再和“天龙队”做生意；另一位客户则说，情况若不见改善，他也要撤销合同、断绝来往了。
小陶召开全体职工会议，介绍了客户们的意见，并想借此摸摸情况。
但在会议上，有的说施工工具大都是旧货，活计又重，早就该维修和更换了；有的说施工中有的活太重，不能老让一个干；还有的提醒，这次承接的“武泰体育场”工期太紧，原材料怕供应不上。
会后小陶又接到一张没有署名的便条，说有几位工人年餐时间太长，干活还常常磨洋工等等。
因此，小陶认为如今真该去请教管理专家给他一些指点和帮助了。
【分析与讨论】
1．小陶的“天龙队”最初一直办得很成功，你觉得是哪些因素促成了他最初的成功？
2．现在他的生意出了哪些问题？
你觉得为什么过去颇为顺利，而现在却问题丛生了呢？
是他的能力蜕化了、还是别的什么原因？
3．你若是那位管理专家，当他来请你为他提供咨询服务时，你会给他一些什么意见和忠告？
案例38—浴池的开放时间
【案例】
浴池的开放时间
某体委机关为解决职工洗澡难新建3个浴池。
就男女职工洗澡时间安排，后勤科请示了两位主任。
一位主任主张男职工在每星期一、三、五洗，另一位主任则主张女职工在每星期一、三、五洗，两人意见不一，使后勤科长无所适从，而使问题久拖不决。
【分析与讨论】
1、浴池建成后，后勤科长应如何办？
2、两位主任对后勤科长的请示应该怎么办？
案例37—拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键
【案例】
拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键
“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”．十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。
谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。
昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电器行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。
神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。
以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。
于是，他被取消了优秀员工的称号．后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪．获国家专利，才又恢复为优秀员工。
冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切奉献给诲尔事业。
在海尔这个充满竞争的环境中，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。
合理化建议一件接一件，小改小革一个连一个，自己也由一般员工提升为班长。
最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。
他满怀深情地说：
“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间!
”
冰箱三厂的合格员工鄢翔主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗就达2．6万元，很快就被转为优秀员工。
这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。
他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：
在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。
这就是海尔管理模式，“OEC管理”。
斜坡球体人才发展理论在海尔集团深人人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人”变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。
在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，最大限度地选出优秀人才。
这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制．使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。
正如张瑞敏总裁所说：
“你能翻多大的跟头．我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
海尔集团实践的赛马机制，是一个人发现与培养的动态过程．是一个实践——认识——再实践一一再认识的过程。
这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工————合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。
通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级，取胜、淘汰。
努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。
不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
一种新的理念在人们的心中树立起来：
今天工作不努力，明天努力找工作。
谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
这里的赛马，遵循着“优胜劣汰的铁的规律”。
任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，就是每个员工的心中装着神圣的海尔事业，不断进取，不断创业，才能始终立于不败之地。
另外，海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。
在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。
普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。
升迁不是梦，在海尔，你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。
相马将命运交给了别人，而赛马则是将命运掌握在自己的手中。
是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
真可渭：
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
”
这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。
【分析与讨论】
1.根据人员配备的培训与发展理论，分析海尔集团是如何建立人才的机制的?
2.结合绩效考评理论，评价海尔的“三工转换制度”。
3．“海尔的斜坡球体人才发展论”、“变相马为赛马”运用了人员配备的哪些理论?
案例36—影响领导班子战斗力的原因何在？
【案例】
影响领导班子战斗力的原因何在？
某单位领导班子原有六名成员，年龄均在六十岁以上，差不多都有病，工作中不少同志力不从心，轮流住院修养，而且90%的人未经专业培训，因此业务领导十分薄弱。
几年前，领导班子里增加一名懂专业的中年干部，充分发挥了这名中年干部作用，使该院部分工作有点起色。
两年后班子大调整，六十岁以上的干部全部退居二线，增补四名大专毕业生，二名50余岁，一名四十余岁，一名三十余岁，这使领导班子力量大大加强，该单位的工作出现了从没有过的活力，领导效能大大提高。
但是，工作一段时间后，个别领导成员表现出来不谦虚，好出头露面，争名争利，从而影响到部分领导之间的协调配合，使工作受到一定的影响。
【分析与讨论】
从上述案例，你能分析出影响某单位领导班子战斗力的原因吗？
对于尚存在的问题，应采取什么进一步措施去解决？
案例35—学习管理理论之后的困惑
【案例】
学习管理理论之后的困惑
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。
海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。
他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。
在培训班里主要学习了决策理论、系统管理理论和一些有关职工激励方面的内容。
由于他们对所学的理论有不同的看法，回来后在一起展开了激烈的争论。
乔首先说：
“我认为系统理论对于像我们这样的公司是很有用的，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。
系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。
我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响，这方面的艰苦，你们大概都深有体会吧？
”
萨利插话说：
“你的意思我已经知道了。
我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统理论之间有什么必然的内在联系。
我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢。
所以，我认为决策理论更适用于我们，管理就是决策吗
”。
海伦对他们这样的讨论表示出不同的看法。
她说：
“对系统理论我还没有很好地考虑。
但是，我认为权变理论对我们是很有用的。
虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。
例如，我有一些家庭主妇顾客，经常听到她们讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。
我认为，如果我们花上一二个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。
但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中出主意。
因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢”。
汉克显得有些激动地插话说：
“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。
教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际，对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。
我认为韦伯的弹性工资制在实际工作中更实用。
要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。
如果工人什么也没有做，就用不着付任何报酬。
你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。
”
【分析与讨论】
1．你同意哪一个人的观点，为什么？
2．海伦和萨利的观点都有哪些极端？
3．你认为汉克关于激励问题的看法怎样，他的观点是属于哪一种管理理论的观点。
案例34—校长“撕毁”协议书
【案例】
校长“撕毁”协议书
游泳池还要不要开放？
今年暑期刚一到，上海控江中学就面临一个大难题。
有人算来，现在开放游泳池吃力不讨好——明矾涨价了，部分收费提高了，还担心会发生溺水事故的风险。
恰巧，某储蓄所要大修，向控江中学提出借房要求，月租3000元，至少借两个月。
借用的房间要通过泳池，那样，泳池是很难开放了。
学校有关部门与储蓄所签下了协议书，因为这是学校创收的“天赐良机”。
协议收送至校长那里，校长却认为：
控江中学地处杨浦东区，附近只有这一家游泳池，倘若不开放，不但学生暑假游泳解决不了，附近数万居民也只能望水兴叹了。
“这个协议我们无法履行了”，校长说罢，就指示，游泳池加紧修整，尽早开放。
7月10日，控江中学游泳池正式接待游客。
控江中学少收入一大笔钱，但是控江中学15×25米的小游泳池每天接待达1200人次之多，受到了群众的热烈欢迎。
【分析与讨论】
如何评价控江中学校长“撕毁”协议书的行为?
怎么正确理解体育管理中社会效益与经济效益的义利统一观点？
案例33—退休之前的困惑
【案例】
退休之前的困惑
某体育学院有六千多学生，二千三百多教职工，学生食堂六个，教职工食堂一个，统归属该校膳食处管理。
膳食处共有职工三十多人，处长老李原在校保卫处当了几年门卫科科长，是1989年调去当膳食处处长的。
近几年来，他所在的处职工情绪低落，缺勤情况严重，学生和教职工对食堂的服务态度也有不少意见。
根据老李的工作手册记录，最近又有几个职工表现不好，对食堂的食品卫生不注意，工作不负责任，连续几次发现饭菜中有“苍蝇”，引起了越来越多的不满。
当学校组织部的负责人问老李这是怎么回事时，老李无可奈何地说：
“咳，我也不知道问题的症结在哪里，处里总有那么几个吊儿郎当的人不听使唤。
说实话，我对他们是够客气的了。
我也总是把每一件工作都安排得妥妥当当的，每天都给每个人布置应该做什么和应该如何去做，而且总是在他们身边进行监督。
再则，在发奖金时，我也总是平均地发给他们，没有亏待过任何一个人。
咳，真不知道怎么才能管好这些人。
我也近六十岁了，感到太累，真想提前退休了。
”
校领导近来下定决心要解决食堂的问题，并准备把老李调下来，让人事处副处长小吴去抓膳食处的工作，并要求小吴一定要带领处里同志，把膳食处工作搞好。
【分析与讨论】
l．膳食处处长老李采用的是哪一种管理方法，他的领导风格是什么？
2．指出老李在管理过程中所犯的错误。
3．如果你是小吴，你将采用什么样的管理方法改变膳食处的现状。
案例31—如何看待员工
【案例】
如何看待员工
年近四十的刘总是某体育学院后勤开发服务总公司的总经理，属下有137名职工。
小陈则是该体育学院管理学教师。
虽然小陈比刘总年龄小，但在长期的共事过程中，两人关系十分要好，已到无话不谈的地步。
自从成立后勤开发服务总公司后，由于工作繁忙，刘总一段时间里没碰到小陈了，心里还真有些想念。
恰巧学校召开一个会议，且会议时间较短。
会后，两人在刘总办公室里谈了谈近期学校的发展，话题一转，就谈到后勤开发服务公司的问题上来了。
刘总也很想听一听小陈的意见，但在如何看待职工问题上却引发了激烈的争论。
“你先听我说……”刘总操着一口地方口音讲到，“你虽然是管理专业老师，但在如何管理员工方面，那你差远了。
你学的只是书本东西，理论是好，但解决不了实际问题。
”
“你这是无知……”小陈一点儿都不客气地说，“现在你的员工们虽然都知道工作不好找，但你能随便开除哪一个？
这些员工中，多数在我们学校里都有很深的关系网，而且是盘根错节；“动”了这一个，等于“动”了一大堆人；连院领导都不敢随便“动”；再说，这些人也不是天生就是懒汉，只不过希望能对他们自己的工作有发言权，希望有人关心他们、爱护他们，使自己的劳动价值得到承认。
现在的问题是，这些人不愿意踏踏实实干活，而你呢？
一点儿办法也没有。
再这样下去，问题只会越来越严重。
”
刘总对小陈的观点嗤之以鼻，他认为解决这个问题的最好办法有三个：
一是严格规章制度；二是提高员工的待遇；三是聘请一位医生。
并规定，凡因病缺席的工人，不管病假长短，请假一律凭医生的证明。
小陈则认为，按规章制度办事固然是好，但依然会解决不了“出工不出力”现象；提高员工待遇，实际上又和员工的积极性联系在一起。
如果员工“出工不出力”，服务公司效益上不去，提高待遇只会是一句空话。
另外，“提高待遇”是个“无底洞”，且不是解决积极性的根本途径。
他通
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