沃尔玛VS家乐福品牌案例分析报告.docx
《沃尔玛VS家乐福品牌案例分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛VS家乐福品牌案例分析报告.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
沃尔玛VS家乐福品牌案例分析报告
一、公司品牌介绍1
1、沃尔玛的介绍1
2、家乐福的介绍1
二、营销特点对比2
1、沃尔玛的营销特点2
2、家乐福的营销特点2
三、PEST宏观环境分析3
1、政治环境3
2、经济环境3
1、社会环境4
2、技术环境4
四、产品SWOT分析4
1.沃尔玛的SWOT分析4
2.家乐福的SWOT分析5
五、营销策略6
1.沃尔玛的营销策略6
2.家乐福的营销策略8
六、营销建议9
1、沃尔玛的营销建议9
1、家乐福的营销建议9
七、总结10
一、公司品牌介绍
1、沃尔玛的介绍
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
其中沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过9700万元人民币的资金和物品，沃尔玛中国员工在社会公益事业方面投入累计超过21万多个小时。
2015年，沃尔玛公司以4856.5亿美元的收入再次荣登《财富》世界500强榜首。
2、家乐福的介绍
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
2015年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第64位。
集团以三种主要经营业态引领市场:
大型超市、超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
二、营销特点对比
两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称得上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
1、沃尔玛的营销特点
（1）流通规模大，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营
（2）企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。
拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。
（3）价格最便宜的承诺。
与其它大型连锁超市的低价经营策略不同之处在于它从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金提出了“天天平价”的口号。
沃尔玛管理具有严谨的采购态度、完善的发货系统和先进的存货管理。
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
在美国公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，用以节省沟通费用和加快信息传播速度，从而提高经营运作效率，迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足，加速资金运转速度。
同时沃尔玛选择了压缩广告费用以减少经营开支。
（4）优质服务做保证。
树立顾客心目中品牌形象仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望购物时享受到热情周到的服务。
沃尔玛考虑到这一点，从顾客角度着想以其超一流的服务吸引着大批顾客。
顾客购物后对商品觉得不满意可以在一个月内退货。
沃尔玛把优质服务看成是自己至高无上的职责。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
（5）“一站式”购物新概念。
在沃尔玛消费者可以体验“一站式”购物（One-StopShopping）的新概念，即顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。
在商品结构上其经营项目繁多同时力求富有变化和特色以满足顾客的各种喜好。
（6）沃尔玛在促销方式中捐赠公益建立形象。
沃尔玛在促销方式中特别重视发挥活动营销的作用。
沃尔玛在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时不吝金钱十分慷慨。
还积极资助公、私立学校成立特殊奖学金。
2、家乐福的营销特点
（1）重地址的选择。
家乐福开设连锁店很注重对地址的选择正如它的品牌含义一样。
一般选择在十字路口的位置，在中国也开设在繁华热闹的地区，源于那里较大的人流量直接带来的客流量，同时该位置也是较好的信息传播地段。
（2）商品丰富、价格低廉。
在价格上相对于沃尔玛的口号--“天天平价”家乐福更多采用的是阶段性地宣传“超低价”产品，以此来引发广大消费者的购买欲。
同时家乐福定期利用邮报来宣传“超低价产品”而沃尔玛则拒绝邮报。
同时家乐福促销商品比较多，几乎天天都有。
（3）供应商管理的家乐福模式。
家乐福实行进场费制度，店方搞宣传、促销都要厂方共同参与共同出力。
同时它与供应商签定的付款条件为“月结60天数”大大节约了家乐福的资金成本。
沃尔玛对供应商则明确表示不征收任何额外费用。
对规模和利润率不同的追求导致它们在对待供应商态度上有天壤之别。
（4）特别重视本土化工作。
从员工、商品、购物环境等都实行本土化。
家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。
例如，家乐福分店在中国蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法一定是中国的斜切法或竖切法。
三、PEST宏观环境分析
1、政治环境分析
不断完善的环境保护制度，以及政策上越来越开放的国际化自由贸易制度都为超市行业的发展提供了良好的发展环境，跨国零售企业也进一步加快了进军中国市场的步伐，总之，绝大区域相对稳定的政治环境为国际自由贸易打下了良好的基础。
2、经济环境分析
（1）调查显示，2015年连锁百强销售规模2.1万亿元，同比增长4.3%。
门店总数达到11.1万余家，同比增长4.7%。
百强企业销售规模占社会消费品零售总额6.9%。
销售增幅下降，业态分化明显。
2015年，百强企业销售规模平均增幅为4.3%，其中31家企业销售增长为负，是百强统计以来增长水平最低的一年。
近几年来，百强销售增幅持续下降，2010-2015年的销售增长分别为21.0%、12.0%、10.8%、9.9%、5.1%和4.3%。
（2）随着国内经济下行与零售电商崛起，中国线下零售市场萎靡。
而且人工、房租持续上涨，开店放缓，用工减少。
2015年，百强企业人工成本上涨4.2%，房租上涨8.6%。
在成本持续走高的形势下，百强企业门店扩张速度放缓，关店数量上升。
2015年，百强企业平均新开门店115个，同比下降16%，平均关闭门店62个，同比上升39%。
为缓解人工成本上涨压力，企业通过优化组织结构等手段减员增效。
2015年，百强企业正式用工人数下降3.1%。
报送数据的企业中，56%的企业用工数增幅低于门店增幅，25%的企业用工数降幅大于门店的降幅。
（3）面对诸多不利因素，以百强企业为代表的零售企业积极拥抱互联网，在门店优化、商品采购、供应链管理、全渠道营销等方面积极探索，服务质量和竞争能力得到一定程度的提高。
百强企业综合毛利率同比提高了0.5个百分点，达到18.6%。
2015年，百强企业网络销售额达到710亿元，比2014年增长85%。
在开展网络零售的83家百强企业中，近80%的企业拥有自建平台，超过70%的企业采用两种及以上的线上渠道开展网络零售，有20家企业开发了自己的APP。
3、社会环境分析
不同地区社会文化对本地超市影响显著。
2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明，并把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。
2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里有人称这是“韩国式死亡”,其主要原因是文化整合的失败。
总体来说,影响连锁超市行业发展较核心的文化因素包括，购买习惯和生活方式、城市、城镇和农村人口变化和可支配收入等。
4、技术环境分析
（1）科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。
（2）2015年5月，沃尔玛在深圳宣布推出大卖场O2O服务平台，该平台包括同时宣布推出的“沃尔玛”手机APP、供顾客自提货的门店“速购服务中心”、以及线上线下多种移动电子支付方式。
沃尔玛将率先在拥有门店数量最多的深圳市进行试点，借由23家大卖场的门店网点覆盖全市（除盐田和大鹏外）。
而2015年末，家乐福网上商城APP也在上海正式上线，将进一步推动实体门店的电子化和移动化。
家乐福还于近日获得了“上海自贸区外商投资经营增值电信业务”牌照，意味着可在全国范围内开展电商业务，将家乐福网上商城从上海拓展至全国更多城市，并允许第三方商户入驻家乐福电商平台，有望引进更多进口品牌回馈消费者。
四、产品SWOT分析
1、沃尔玛SWOT分析
优势：
（1）沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。
总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
（2）从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。
（3）在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（One—StopShopping）的新概念。
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
（4）沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果
（5）沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
（6）管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
劣势：
（1）物流系统，难降成本。
对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
（2）信息系统，难显优势。
由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。
跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
（3）食品安全问题。
推出“质优价更优”的自有品牌商品，但多次出现食品安全问题，过期板鸭事件，黑油，绿色猪肉事件等。
机会：
（1）中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
（2）规模经营，低价战略所向披靡。
（3）潜在顾客多。
（4）经济的发展，人们收入的增加，对消费的需求有了进一步的增长，零售业市场会有较快的发展。
威胁：
（1）中国零售业发展迅速，竞争加大。
（2）政治问题、文化差异会影响到沃尔玛的运作。
2、家乐福的SWOT分析
优势：
（1）人员本土化：
决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。
（2）采购本土化：
合理压缩了采购过程的成本；降低了采购渠道的管理成本；增加了供应商之间的竞争力度。
（3）操作的本土化：
店长具有很大的权力，授权充分。
减少了不必要的信息传递。
（4）家乐福的盈利方式并不只赚取商品销售差额的利益，还有品牌进店费，商品促销堆头费等。
（5）拥有自我品牌。
家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。
如家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌。
劣势：
（1）由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品的品质缺乏监督，最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。
（2）供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。
机会：
（1）新市场的开发，放弃日本市场主攻中国市场。
（2）中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
（3）随着经济的发展，人们收入的增加，对消费的需求有了进一步的增长，零售业市场会有较快的发展。
威胁：
（1）来自全球最大的零售商沃尔玛和其他零售商的威胁。
（2）电子商务迅速发展。
如天猫，京东等给实体店带来冲击。
（3）供应商带来的威胁。
因为家乐福的经营理念是追求商品的低成本，这样供应商在保持原有利润的同时无形中就降低了产品的质量，这样会形成一个恶性循环。
另外，由于家乐福长期向供应商收取高额进场费，使其与供应商关系相对紧张，也爆发了“进场费”风波，这就使其面临着供应商流失的威胁，最后，由于商品的品质不能得到供应商的保障，家乐福还会面对失去消费者忠诚度的威胁。
五、营销策略
（一）沃尔玛的营销策略
1、产品策略
（1）对零售业来讲，卖场是顾客接触商品的第一线，加上沃尔玛的经营规模巨大，它拥有大量品种繁多的商品，对商品进行科学的分类，规范化管理就是商品策略中的重点。
沃尔玛把商品进行分类组合，把商品按大分类、中分类、小分类、单品进行分类，还从销售作用中进行分类，有主力商品、铺助性商品、关联性商品，从顾客选择中又分为便利品、冲动购买品、宽广度中深度的商品组合。
（2）采购本土化。
沃尔玛进入中国初期，本土商品占50％左右，但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求，所以后来不断增加本土商品的比重。
目前沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经超过了80％。
（3）开发自有品牌。
自有品牌，也称中间品牌，是商业企业自己设计并利用其品牌效应来扩大销售的商品。
自有品牌风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格以及可以形成系列产品的优势，尤其容易满足特定顾客的需要。
在大连的沃尔玛超市中，从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌，基本已占全部商品的20％-25％。
2、价格策略
（1）天天平价：
所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。
在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。
沃尔玛对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多。
沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。
（2）让利销售：
让利销售包括折价销售、会员制销售。
对全部商品折价销售，主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销；对某个商品优惠售卖，主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。
（3）折价销售：
在定价时就需要坚持两点原则：
一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如30%；二是长期稳定地保持这种低价，即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为沃尔玛的一种经营战略。
（4）会员制销售：
是最能体现长期效果的一种促销方式。
它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证，顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证，依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。
3、促销策略
（1）广告策略：
沃尔玛作为一个以低价著称的零售商，它不得不减少它不必要的成本——广告成本，这样沃尔玛才能既保证它的低价，又能取得更多的收益。
对沃尔玛来说，做广告就要做直接有效的广告。
深入人心的广告标语：
沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。
独特的广告宣传：
沃尔玛一直都在注重自己的“广告”商品。
沃尔玛所指的“广告”商品也就是指每个商店的主打商品，也叫做形象商品。
（2）活动促销。
沃尔玛非常擅长选择合适的商品促销。
比如，每年都举办一次大规模的圆月馅饼促销，每年仅此一项销售额就高达600万美元。
此外，如有新店开张或节假日，公司还会组织一些户外大拍卖，赠送气球或请乐队表演助兴，以扩大销售。
（3）服务促销
为顾客提供满意服务是沃尔玛从它的第一次店铺开始就采用的促销策略，也是沃尔玛经营理念之一，沃尔玛提供了多项服务类型，如：
A、车位服务：
例如深圳的沃尔玛店营业面积12000度平方米，有近400个车位，而另一家营业面积达17800度平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
B、食品服务：
沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都为顾客提供在购物劳顿之余以休闲享受。
C、送货服务：
一次性购买满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在制定范围内收廉价的费用。
（二）家乐福的营销策略
1、产品策略
（1）“一次购足”是家乐福大型超级市场的经营理念之一，只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间。
同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，这就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。
（2）产品采购：
家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。
家乐福在中国境内寻找有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
家乐福保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处于店铺营业总额可以消化的范围内，从而确保企业在赢利中快速成长，进一步节约运营成本。
2、价格策略
（1）超低价策略一直是家乐福赖以生存的法宝。
家乐福始终有10%左右的低价商品，而这些商品往往带动了其他90%的正常价格商品的销售。
家乐福的每个大卖场的面积在5000平方米以上，品项在15000种以上，在这个区间内容易达成规模效应，其商品定价毛利率较高，在14%-25%之间，这是家乐福低价策略的保障。
（2）家乐福的大型超级市场一般都是在人口密集、目标客户消费水平较高的商业繁华区，这就为其极低售价策略提供了充分的施展空间。
（3）家乐福在选择商品时一向倾向于本地化，将一部分权力交给分店，所选择的商品会根据不同国家或者地区的风俗习惯、消费心理的不同而相应做出调整。
这样，一方面使门店里的商品更能符合消费者的需求，同时由于是本地采购，可以由供应商实现配送，节省了配送运输费用，最终为低价策略的实现打好了基础。
3、促销策略
（1）日常促销:
是一种辅助促销方式，以日常每天为单位，分日期、分时段的通过降低某几个单品的价格来促进商品的销售。
（2）“棒”系列商品:
是标志为“低价就是棒”的商品，其特点为:
选择多、超低价。
带有该标志的商品有效的突出了在售商品的价格底线，极高的性价比让顾客享受到更超值的享受，同时对于低价形象的树立起到不断巩固的作用。
（3）自有品牌商品:
顾名思义就是“家乐福牌”，它是优质低价的完美结合。
其特点为:
优质保证，实惠超值，选择丰富、品质监控、精诚合作。
（4）优惠活动特价商品:
是家乐福主动特价，厂家让利的大优惠商品，通常以两种方式宣传商品:
一种商品优惠幅度较大，并经常在周末做“震撼特价”，另一种商品是供货商支持力度较强，“捆绑装”或“买.送.”的赠品战术。
4、沃尔玛和家乐福的营销策略分析：
面对商品的品类日益丰富，沃尔玛采取限制商品品种、精选高质量品牌商品这一策略，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念，为满足顾客需求精心挑选商品组合，保证了企业利润的获得，使得沃尔玛可以“与时俱进、长久盈利”。
而家乐福一改传统的经营理念，将销售方式和出售商品均改为多样化，其商品琳琅满目无所不包。
样样俱全的商品品种，保证了顾客可以在家乐福的卖场中进行“一站式购物”，刺激顾客更多的购买。
家乐福为赢得顾客的“价格便宜”印象，首先利用其规模效应进行大规模、大批量的采购，将享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势，并大大降低了配送成本。
沃尔玛的“天天平价”策略沃尔玛把减价作为一种长期的营销战略手段，依靠成本控制，优化商品结构，从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，通过降低商品价格吸引顾客拉动销售，进而获得比高价销售更多的利润回报。
家乐福超市自有品牌商品的促销策略主要是宣传推广，将促销位置大多集中在货架两端、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排形式，引发消费者冲动性和跨品类购买。
沃尔玛实行的是零成本促销策略，对商品的促销表现在突显自有品牌商品的低价和商品陈列上，利用客流高峰期播出沃尔玛自有品牌的促销广播，劝导顾客购买其自有品牌商品。
五、营销建议
（一）对沃尔玛百货有限公司的营销建议
1、充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力，完善物流配送管理信息系统，扩展管理信息系统的各项功能。
2、了解中国市场并做适当的调整，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。
3、本土化是关键。
将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入中国，这有利于沃尔玛降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与中国文化融合、减少中国对外来资本的危机情绪。
4、增加社区店建设，减少会员店的发展。
5、加强宣传，提高服务质量，做好售后跟踪，保证物品质量。
6、做好市场调查，扩大营销面积。
（二）对家乐福集团的营销建议
1、重视质量问题，销售物美价廉的商品。
2、改善与供应商的关系，建议家乐福要对供货渠道实行供应链管理，首先必须在思想观念上进行转变，即从追求企业自身利益最大化转交为追求包括所有渠道成员在内的供应链，实现整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢。
3、增强规范化和信息化管理，积极应用现代技术并加快物流现代化步伐，例如采用条码技术和射频识别技术。
4、采用自动化立体仓库，多层货架储存货物，以巷道堆垛搬运车存取货物，并通过周围的装卸搬运设备在通讯系统和计算机的控制下，自动进行出入库存取作业的现代化仓库。
六、总结
当今中国正处于一个深刻改革和变化的时代，要想实现经济长远健康方向发展，企业作为经济参与的主体必须大胆实施企业改革，保留传统的值得学习的东西，又坚定的引进值得借鉴的东西，加大科研力度，鼓励创新，努力把企业管理水平提升到一个更高的层次；以市场为导向，把顾客作为工作的出发点，充分发挥市场机制的作用。
同时，优化自身的供应链管理，提高供应链反应速度，充分利用信息技术对零售的积极作用，从而达到提高生产率，降低总成本，打造中国零售企业的核心竞争力，争取在与跨国零售大鳄的竞争中立于不败之地。
升级会员 