人员配置任用机制.docx
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人员配置任用机制
人员配置任用机制
1. 集团职能条线负责人审核城市或区域公司对应职能条线人员的配置任用方案，各级人力资源部门提供相应技术支持，城市或区域公司总经理审批该方案，并报集团总裁备案后实施。
2. 城市或区域公司第一和第二职能负责人须经集团职能条线负责人直接面试并认可后，再行推荐给城市或区域公司总经理面试并决定是否录用。
其中各城市或区域公司第一职能负责人和项目总经理及以上人员配置任用须经总裁审批。
3. 集团职能条线负责人可授权城市或区域公司职能条线第一负责人在当地人力资源部门配合下代为甄选和面试第二职能负责人以下人员，并由城市或区域公司总经理决定是否录用。
同时将结果报集团职能条线负责人。
4. 若城市或区域公司总经理对职能条线配置人员的工作能力不满意，可要求集团职能条线调整人员，若双方无法达成一致，可交由集团总裁协调。
5. 职能条线负责人对某区域或城市公司职能条线第一第二负责人工作能力不满意，可进行调整，但需事先征求该区域或城市公司总经理同意，若双方无法达成一致，可交由集团总裁协调。
6. 集团职能条线负责人可安排职能条线所属人员跨城市或跨区域进行工作调动及临时性工作支援，但需征得调出公司总经理的事先同意及调入公司总经理的认可后，由人力资源部门办理必要签批手续后执行。
7. 城市或区域公司各级财务人员须经集团财务资金中心相关经理人员直接面试或审核认可，并由集团分管财务条线副总裁批准后，交由城市或区域公司人力资源门部办理录用手续。
其中各城市或区域财务第一负责人配置任用须经总裁审批。
8. 具体面试流程和录用操作细则，参见集团人力资源部门相关制度规定以及人力资源核心业务流程之招聘录用操作指引。
备注：
配置任用：
包含招聘需求审批、面试甄选、录用审批、试用期转正、合同续签或终止、人员调配、职务变动和薪酬福利调整这些关键环节
集团薪酬考核委员会保留以上人员配置任用方案解释权，若有疑义，以集团薪酬考核委员会解释为准。
考核激励机制
第一部分：
项目管理团队经营业绩考核激励方案
一、区域/城市公司奖金计算
1.基本管理奖
计算公式：
基本管理奖=基准管理费–实际管理费
基准管理费：
单个分期项目基准管理费
（1）为2000万人民币
分期项目基准管理费调整因素（任何单个分期项目的起始系数均为1.0）
调整因素
调整比例
开发区域
异地首个项目首期，系数增加0.2；同城新项目首期，系数1.0；自第二期起，各分期项目系数保持0.9。
容积率
分期项目容积率≤0.6：
系数增加0.1，分期项目容积率≥3.0，系数增加0.2。
开发规模
分期项目开发规模≤5万方：
系数扣减0.1；分期项目开发规模≥15万方：
系数增加0.25；分期项目开发规模≥20万方：
系数增加0.4。
其它特殊情况
由项目总经理或区域总经理在上报分期项目经营计划书时提出调整原因及调整要求，经总裁批准后实施。
分期项目基准管理费计提比例和节点：
开工
（2）计提30%，开盘（3）计提20%，结构封顶（4）计提20%，竣工交房（5）计提30%。
某城市或区域公司所有可计提的分期项目基准管理费计入该公司基准管理费累积池。
年度计发方法
某城市或区域公司年度基本管理奖=该公司所有分期项目于当年度可计提基准管理费的累计额–该公司当年度实际发生的管理费
当年度基本管理奖发放完成后，年度基准管理费累积池清空。
年度实际管理费（6）
定义：
当年度区域/城市本部及隶属项目合计发生的人员工资福利、招聘培训费和六项管理费用：
车辆、差旅、招待、办公、交通、会务等；
城市/区域公司因财务核算原因而分摊集团其它部门发生的管理费用不计入该城市/区域公司的年度实际管理费。
2.项目效益奖
计算公式：
项目效益奖=（分期项目实际净利–分期项目目标净利）×提奖比例
相关定义：
分期项目实际净利：
在符合结算条件后，由集团财务资金中心审核经审计确认的该分期项目扣除土地增值税拨备的税后实际考核净利润。
分期项目目标净利：
经总裁审批确认的该项目分期经营计划书中扣除土地增值税拨备的税后目标考核净利润。
土地增值税拨备按该项目分期经营计划书申报时的口径为标准，用于分期项目实际净利的计算。
分期项目分摊城市/区域公司管理费原则：
除该分期项目发生的开发间接费直接计入该分期项目外，自该项目公司注册之日起，按该分期项目实际年度完工量占城市/区域公司年度总工量比例来分摊公司年度管理费。
提奖比例：
10%，特殊情况在各单位上报分期项目经营计划书时，由集团另行评估后确定。
项目效益奖在该分期项目销售计划（7）完成70%后，经总裁批准，根据该分期项目的已售均价，可预提按此预估的项目净利基础上计算出的项目效益奖金额的40%。
此预提奖金在项目竣工交房后，从实际项目效益奖中抵扣。
项目效益奖剩余部分将在该分期项目获得入住许可证，并移交物业后计发50%，半年后根据项目后评估结果（8）计发剩余50%，后评估具体方案与奖金加减之对应关系随后公布。
若项目竣工交房节点延迟，项目效益奖扣减比例：
延迟30天内，扣减20%；延迟60天内，扣减40%；延迟90天，扣减60%；延迟90天以上，此奖金全额扣除。
若项目提前一个月以上竣工交房，并对集团完成年度业绩目标有重大贡献，可申请特别奖励。
项目效益奖应在具备上述发放条件的当年度末与年度基本管理奖一并核算发放。
3.资金贡献奖
相关定义：
资金占用：
集团投入到项目公司的资金，包括项目注册资金以及后续股东借款。
资金贡献：
项目将集团投入的资金全部还清后，从项目返还给集团的额外资金。
每一分期项目竣工交付后，该分期项目的税后净利润作为集团应得投资回报。
如已返还集团，则不再计资金贡献，如尚未返还，则计入新的资金占用。
资金计奖基数（9）：
城市或区域公司占用集团资金按照15%的年利率支付集团利息，向集团贡献资金按照12%的年利率获得集团利息。
后者减前者之差为计奖基数。
提奖方法：
计算公式：
资金贡献奖=计奖基数×计奖系数，计奖系数为10%。
每一年度末，由财务资金中心计算各城市或区域公司的整体资金贡献计奖基数，如结果为负，则当年度无资金贡献奖。
如结果为正，则当年度结算资金贡献奖。
当年度提取资金贡献奖后，资金贡献奖计奖基数清零，次年按此规则重新计算。
二、 区域/城市公司年度考核
考核指标
分值
考核说明
数据来源
工程质量
40分
具体考核方案另行公布
总师室
客户满意度
20分
具体考核方案另行公布
客户服务中心
制度与流程
20分
具体考核方案另行公布
法务审计中心
综合能力评价
20分
具体考核方案另行公布
集团职能条线
各考核方案体现奖优罚劣，对于上述单项指标表现特别突出的城市和区域公司，方案都设计额外加分因素或配套奖励方案。
三、年度应计奖金考核计发原则
年度实发奖金=年度基本管理奖×60%+年度基本管理奖×40%×年度考核分+（当年度可结算分期项目效益奖）+（当年度可结算资金贡献奖）+（总裁特别奖）
四、年度实发奖金分配原则
年中预发奖金：
区域/城市公司根据年中经营目标达成率，可申请并经总裁批准后，预发年中奖金。
该预发奖金在计算年终奖金时予以扣回。
城市/区域公司职能条线的年度奖金分别来源于城市/区域公司和集团职能条线。
来自项目经营管理团队的奖金分配比例：
城市/区域公司总经理原则上可提取年度实发奖金总额的15%--30%；
年终实发奖金的剩余部分由城市/区域公司总经理根据内部考核制度（10），制定下属项目总经理和各职能部门的奖金分配方案。
来自集团职能条线的奖金分配比例：
集团职能条线负责人从该职能条线年度可分配奖金总额中提取30%，在对城市/区域公司职能条线考核后（11），分配各公司职能条线（12）年终考核奖金。
该条线考核奖金由城市/区域公司职能条线第一负责人制定分配方案，报集团职能条线负责人审核。
上述奖金分配方案皆需提交集团总裁审核后，再行发放。
五、特别事项处理原则
新旧项目衔接：
07年已签订项目经营计划书的项目，基本管理奖调整为按照此考核激励方案计取，并对该项目由集团核定剩余基准管理费。
该项目的效益奖仍按照07年项目经营计划书中约定超额利润计算方法核算。
07年后尚未订立项目经营计划书的项目则全部按照此新方案执行。
总裁特别奖：
适用于创新融资贡献、区域代管的非复地控股或操盘的合资合作项目、代甲方项目，以及依据集团职能条线相关激励方案给予城市和区域公司在某项特别出色工作上的单项奖励。
商用物业：
新建类商业项目开发建设期间的实际净利根据项目竣工时，结合市场的物业评估值，视作销售收入计算得出。
改造类商业项目和商业运营期间的激励考核方案另行制定。
。
第二部分集团职能条线考核激励方案
一、 年度奖金计算公式
1.年度基本管理奖=年度权益建设成本×管理费率-年度管理费
目的：
鼓励集团各职能中心协助各区域和城市公司加快开发节奏，合理控制管理费用，将各职能中心的基本管理奖金与帮助推动的实际工作量挂钩，与业务单位目标一致。
年度权益建设成本（13）
定义：
所有集团隶属项目在当年度发生的前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费和公共配套设施费。
合资项目按照权益比例折算。
实际核算根据项目在当年度的上述二级科目中发生的建设成本实际金额，而非财务支付金额。
实际发生的分期建设成本超过总裁审批的项目分期经营计划书中的目标成本部分，不作为计算集团年度基本管理奖的依据。
特殊情况经集团成本中心和集团总师室审核，并经总裁批准后，可以作为计算年度管理奖依据。
管理费率：
在行业标准和集团实际运营数据测算基础上，在年初由集团薪酬考核委员会在合理范围内确定。
年度管理费（14）
定义：
根据1）各职能部门确定编制内发生的人员工资福利费用；2）办公场地费用，部门人员招聘和内部专项培训、3）六项费用（车辆、差旅、招待、办公、交通、会务），以及4）集团其它各项管理费的总额。
2.年度效益奖=（年度实际利润–年度目标利润）×提奖系数
定义：
年度实际利润为集团年度合并报表中确认的股东应占利润，年度目标利润为集团董事会确定的年度目标利润。
提奖系数：
每年年初由集团薪酬考核委员会根据上年度经营情况及本年度经营预测来确定。
二、集团职能条线奖金分配及考核方案
各职能条线具体考核方案另行公布。
集团本部各职能条线占奖金总额的分配比例由集团薪酬考核委员会根据各职能条线上年度考核结果，在每个年度初决定。
三、年度应计奖金分配原则
集团职能中心年度奖金总额=年度基本管理奖+年度效益奖
年中预发奖金：
年中根据集团半年度业绩目标达成率，由总裁决定是否预发年中奖金。
并通过年中考核后发放，实际发放金额在年终计算奖金时扣除。
条线分管副总裁占职能条线的奖金额度由总裁确定，条线分管副总裁确定部门总监的奖金额度。
剩余奖金额度，由部门总监根据员工年度考核结果，制定分配方案，报副总裁审核，并经过总裁审批后发放。
集团薪酬考核委员会保留以上人员配置和考核激励方案解释权，若有疑义，以集团薪酬考核委员会解释为准。
附件一：
《相关术语与解释》
附件一：
相关术语与解释
（1） 分期项目基准管理费：
a） 2008年度集团核定分期项目基准管理费为人民币2000万元。
凡该年度内经批准分期项目经营计划的项目，均按此标准计算基准管理费（增减系数根据各分期项目具体特点确定），在此分期项目延续期内，不再调整。
以后每一年度，集团将根据市场物价等综合因素，于年初确定当年度分期项目基准管理费，凡在该年度内经批准分期项目经营计划书的新分期项目，均按此年度核定的基准管理费计取。
b） 项目开发分期规模控制要求：
开发规模在50万方以下的项目，每期开发量不得小于10万方；
开发规模在50-80万方的项目，每期开发量不得小于15万方；
开发规模在80万方以上的项目，每期开发量不得小于20万方；
对于特殊情况，城市或区域公司在申报分期项目经营计划书时，可特别说明，由集团决定实际分期开发规模。
（2） 开工：
取得该分期项目的首张《建筑工程施工许可证》，或满足当地政府相关规定，桩基实际开挖，并经过集团总师室和运营管理中心审核备案。
（3） 开盘：
取得该分期项目的首批《商品房预售许可证》或满足当地政府相关规定，且实际开盘销售，并经集团营销策划中心和运营管理中心审核备案。
（4） 结构封顶：
该分期项目最后一栋建筑物实际完成结构封顶，并经过集团总师室和运营管理中心审核备案。
（5） 竣工交房：
取得项目《竣工备案证明》和《住宅交付使用许可证明》或满足当地政府相关规定，并经过集团总师室和运营管理中心审核备案。
（6） 年度实际管理费：
城市和区域公司本部发生的管理费与各隶属项目公司发生的开发间接费在同一财务年度内，合并计算，并统称为城市或区域公司年度管理费。
具体科目参见附件《城市/区域公司年度管理费预算表》、《城市/区域公司年度管理费明细说明》以及集团2007年105号文《项目成本费用分摊规则》之4.6条和4.7条。
（7） 分期项目销售计划：
该分期项目实际销售面积和销售金额对照项目经营计划书中销售目标的完成比率，具体由集团营销策划中心和集团运营管理中心审核备案。
（8） 项目后评估结果：
由集团运营管理中心组织，并由集团各相关职能中心（部门）提供后评估数据。
具体参见《项目后评估综合评分表》。
（9） 资金计奖基数：
资金占用的分摊和结算原则参见集团2007年105号文《项目成本费用分摊规则》之4.10条，并从项目注册之日起占用集团资金开始累计核算。
（10）内部考核制度：
由各城市公司和区域公司在集团考核制度和考核原则基础上，制定符合本单位人员和业务特点的具体实施方案，并报集团人力资源部门备案后实施。
（11）城市/区域公司职能条线考核：
具体参见集团各职能条线制定的职能条线考核方案。
（12）各公司职能条线：
不包含城市和区域公司总经理以及隶属项目总经理，具体职能条线包括（行政人事条线、投资发展条线、成本条线、工程技术条线、营销客服条线、法务审计条线、财务资金条线）。
其中项目部，无确定隶属条线的员工（如前期配套），统一隶属工程技术条线。
（13）年度权益建设成本：
参见集团2007年105号文《项目成本费用分摊规则》。
（14）集团年度管理费：
具体会计科目参见附件《集团本部年度管理费预算表》、《集团本部年度管理费明细说明》
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