杜邦安全理论摘要.docx
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杜邦安全理论摘要
杜邦安全管理十大基本理论
一是，所有的安全事故是可以防止的。
从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。
二是，各级管理层对各自的安全直接负责。
因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。
安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。
只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。
这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。
三是，所有安全操作隐患是可以控制的。
在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。
四是，安全是被雇佣的员工条件。
在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。
每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的，从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。
五是，员工必须接受严格的安全培训。
让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。
要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训。
六是，各级主管必须进行安全检查。
这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。
如发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。
这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。
这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。
如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。
当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。
这是两个不同层次的检查。
七是，发现安全隐患必须及时更正。
在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的。
重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。
安全管理真正落到了实处，就有了目标。
这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。
八是，工作外的安全和工作安全同样重要。
员工在工作时间外受伤对安全的影响，与在工作时间内受伤对安全的影响实质上没有区别，因此对员工的教育就变成了7天24小时的要求。
例如可以进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等等。
九是，良好的安全就是一门好的生意。
这是一种战略思想。
如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。
这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。
抓好安全是帮助企业发展，有个良好环境、条件，实施企业发展目标。
否则，企业每时每刻企业都在高风险下运作。
十是，员工的直接参与是关键。
没有员工的参与,安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。
曹贤龙:
杜邦安全管理培训
一.杜邦公司背景及安全文化发展旅程
黑火药的教训
1818年的三个决策
从“零事故意识”到“工作外安全”
二.解读杜邦公司十大安全原则
所有的伤害和职业病都是可以预防的；
各级管理层应对伤害和职业病负直接责任；
安全是被雇佣的条件之一；
员工必须接受严格的安全培训；
各级主管必须进行安全审核；
所有的不安全状况与行为必须立即纠正；
就对所有事故作出及时反应，而不仅是对伤害本身；
工作外的安全和工作中的安全同样重要；
良好的安全等于良好的业绩；
员工的直接参与是确保安全的关键所在。
三.杜邦公司安全文化坐标系统
第一阶段：
自然本能反应
第二阶段：
依赖严格的监督
第三阶段：
独立自主管理
第四阶段：
团队互助管理
四.杜邦公司安全管理体系
总体安全
电气安全
消防、危化安全
工艺安全（PSM）
职业健康
应急响应
五.事故结构理论
事故频发倾向论
事故因果连锁论
能量意外释放论
六.杜邦公司安全培训
系统的培训方案
平等的培训机会
特殊的培训教员
培训方法与考核
七．“LTCT”、“DNT”等工具的讲析
为什么必须进行LTT
LTT的对象
LTT步骤和注意事项
DNT原理
DNT启动的三个阶段
八．“火线、枪口”、“防呆原则”、“YCYA”的作业许可讲析
枪口识别与防范
防呆原则的理解和应用
危险作业程序（YCYA）
九.员工的安全行为管理
显而易见的管理层承诺.
切实可行的政策
综合性的安全组织，要从员工到各级管理层参与
挑战性的安全目标
直线管理责任，各级管理层对各自安全负责
严格的标准，激励计划，鼓励计划
有效的双向沟通
持续性的培训
有效的检查
专业安全人员
事故调查
推成出新的标准
十.安全绩效的评估与安全文化建设
安全生产黄金执行力
安全绩效的评估方法
杜邦的启示：
安全文化建设的途径
4、培训场地与设备
企业应提供的培训场地及相应教学设备：
（1）、讲桌
（2）、投影仪（3）、白板（4）、白板笔（5）、两个话筒
讲师自带电脑
教室布置：
如果场地容许，请将课桌按下图方式或自选方式，只要适合分组型即可。
2．1了解
（1）杜邦公司背景及安全文化发展旅程
（2）杜邦的安全管理体系
（3）现代安全管理的特点
（4）安全心理学的形成
2．2应知
（1）杜邦公司十大安全原则
（2）杜邦公司十大“禁令”
（3）从业人员违章操作的心理因素
（4）事故致因理论和风险管理特点识别、评估、控制
（5）三则精典的安全管理案例和事故案例
2．3应会
（1）能够熟练使用安全观察技巧、沟通技巧
（2）能够识别和解除违章人员的违章心理因素
（3）能够通过风险管理工具识别危险源、评估风险等级、控制风险
（4）能结合公司的企业文化从精典案例中创造性地运用现代的安全管理方法
（5）培养一支本质型安全员工的团队
杜邦公司于1802年成立以来，被公认为世界领先的安全管理领导者，同时在如何提高工程项目投资内部收益率、生产效率、节能减排、设备可靠性、优化供应链等方面的管理经验为业界广泛借鉴。
为了分享我们独特而实用的管理经验，杜邦成立可持续解决方案事业部（DuPontSustainableSolution），致力于协助不同的企业及组织创造卓越及可持续的安全绩效。
美国杜邦公司的安全管理模式
一、工艺技术
1．工程师和操作人员都要理解熟悉工艺原理、原材料性质、设备材质及作用，才不会违反操作规程。
2．制定操作程序安全规定手册，每三年更新一次，这是公司的制度。
3．加强对工艺过程改变的管理，即要说明改变的要点是什么？
是否考虑了安全和环境方面的问题？
各级技术负责人要签字，才能进行改变。
一年内要进行检验，如被认可，方能正式确定下来。
4．对工艺危险进行分析，每五年进行一次大的过程危险的全面分析，有爆炸可能的工艺，每三年进行一次分析。
在分析中对全流程的每一单元都要进行分析，有建议、有预案。
二、设备技术
1．设备要定期进行质量检查，保证设备完好；
2．新设备在使用前要进行安全检查，有检查清单，有技术负责人签字；
3．定期进行机械的完好性检查；
4．设备的改造（包括管道的移位），要进行安全评估。
三、人员
1．员工必须进行安全培训，包教包会，在操作中必须采用安全的操作法，一般需培训数周。
对复杂的工艺，要进行安全和技能的培训，约半年，每年要温习一次。
培训有记录，要备案。
2．对外协承包人员也要进行安全培训，一般为数小时（有针对性地），经许可方可上岗。
3．对事故要调查和报告，召集有关各方面的人员讨论事故原因，提出建议，经理签字，提出的问题限期解决，并通报其它部门组织学习。
4．当人员变动时，要经重新培训后方能上岗。
5．制定应急情况准备反应。
在应急计划手册中，规定了每个人的工作范围．责任及应急指挥者是谁，并规定了无责任人员的集合地点。
每年要进行一次演习（包括周围的居民和单位），发现问题进行整改。
每个工厂的每个化学危险品流程都有预案，分为厂级、车间级和工段级三种预案，有计算机模型。
6．定期进行检查，保证所有措施都完整无误地被执行。
如杜邦公司的每个工厂都有安全办公室，负责制定修订安全手册和预案，并且每月开一次安全会议。
由于在每次发生意外后都采取了措施，因此事故在不断减少，在化学危险品的管理方面号称全球第一。
美国杜邦公司的安全管理
美国杜邦公司是世界知名企业，在《福布斯》世界500强企业排行榜上一直位居前列。
杜邦公司以化工生产为主，因此特别注重安全管理和各类事故的防范。
杜邦公司的安全管理被称为全球工业界的典范，许多航空公司都在引进杜邦公司的管理系统。
在杜邦公司，所有的安全管理工作目标都是零，这就是零伤害、零职业病和零事故。
进入杜邦公司的任何一个工厂，面对这个有着近200年历史的跨国企业，无论是员工，还是来访者、客户，谈论最多、感受最深的永远是安全。
杜邦公司在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的;员工的日常交流中，
40%多与安全有关。
在安全方面的表现，是他们评价员工业绩最重要的方面。
在杜邦公司看来，一切事故都是可以避免的。
公司对事故的理解是基于简单的统计分析:
每100个疏忽或失误，会有一个造成事故;每100个事故中，就会有一个是恶性的。
所以，要避免造成大事故，不是要从"大"处着手，而是要从小"处着手。
当然，光宣传还不行，还要有培训，要有软件和硬件保证，还要有应急措施。
"2000年12月5日，苏州杜邦公司附近有一家工厂因电焊火星引发火灾，苏州杜邦公司消防管理人员是最先赶到现场的人员之一。
在对火灾进行观察分析后，杜邦员工对本厂的动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员培训、消防演练、火警预告和自动喷淋系统进行比照分析，结论是在杜邦公司该事故绝不可能发生。
"若不能肯定某项工作是安全的，就不要做"。
这不但是对杜邦公司员工工作的安全指南，它同样适用于杜邦公司对其承包商的要求。
杜邦公司认为从经济方面考虑也是一样的。
经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。
在杜邦公司，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制;在走廊上，没有紧急情况时不允许跑步;上楼梯必须扶扶手等等。
高层领导的以身作则以及公司严格的训练和要求，使每个人对安全几乎形成条件反射，这正是公司的目的，因为这是避免事故的有效途径。
杜邦公司认为:
安全一旦形成习惯，事故就变得非常遥远。
这是杜邦公司200年来安全管理经验的归纳与总结，也是杜邦公司的切身体会。
用杜邦公司的一位高层人员的话说，就是杜邦公司必须做到的事情，没有后退的余地，不能讨价还价。
杜邦公司故此十分强调安全、健康、环保的重要性，用安全管理来创造效益与业绩。
杜邦公司给了我们很好的启示。
安全管理工作是一项基础工作，同时也是一项长期工作，没有什么高招可言。
依靠一两次突击检查来解决问题是不切实际的。
唯有严格制度，落实责任，科学管理，常抓不懈，才能真正把安全管理工作做好，从而保证员工的安全与健康。
杜邦安全管理十大基本原则
1、所有的安全事故是可以防止的；
2、各级管理层对各自的安全直接负责；
3、所有安全操作隐患是可以控制的；
4、安全是被雇佣的条件；
5、员工必须接受严格的安全培训；
6、各级主管必须进行安全检查；
7、发现安全隐患必须及时消除；
8、工作外的安全和工作内安全同样重要；
9、良好的安全就是一门好的生意；
10、员工的直接参与是关键。
∙杜邦的核心价值，第一是善待员工，第二是要求员工遵守职业道德，第三就是安全。
杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”的理念之后，杜邦的安全表现 （200万人工时单位的业绩），比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内工厂的安全记录，大多是20年、30年以上没有事故。
2001年，杜邦在全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日（一天及以上病假）事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，在70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。
二、杜邦公司的安全管理组织和职责
杜邦有生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责。
因为从某种角度讲，安全部门也是公司生产一个部门，他对自己这部分负责，他对安全提供强有力的安全保障，这就是直接领导责任，他们是对安全支持。
1、安全管理资源中心。
关于职能，杜邦有副总裁负责健康环保中心，我们集团公司也有环保中心，杜邦这个中心有五六十位各方面专家，能解决企业内部各方面安全技术问题，如果还不够的话，可以到高校聘请教授，中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系，万一企业有安全方面的问题，可以得到很好的技术支持。
安全健康环境优化管理中心的职责，一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展的要求，提升公司的公众形象。
它是支持公司远景规划，提供对公司的业务发展的要求，提升公司在国际的形象，属于为公司服务的范畴。
二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务和支持，并从中起到调节和杠杆作用。
它是一个调配中心，网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员，形成一个网络，为全球范围的工厂提供技术支持。
某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个要求传递到全球，总是有人可以给予解决。
专家组人员还是有限，且知识也是有限的，假如问题还得不到解决，网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持，最终得到解决，这就是调配作用。
三是技术安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的安全标准和要求，并且为地区业务部门的协作提供支持。
因为企业分布在世界各个地方，有不同法律法规，一旦当地安全人员不能解决，它可以帮助解决。
四是指导以帮助提供公司SHE的表现，提升对安全价值的认知。
研究和制定各种安全培训计划，对高级管理层、地方管理层、技术人员有效安全培训提供指导。
五是开发和维护SHE监控系统和指标，其中包括领导和组织第二方安全审计，监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。
一个总裁、副总裁、业务领导如何下面的安全表现，不是单靠下面的表报和材料，还要靠安全部门的审计，按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估，提供给上级管理层，按照报告对下级安全表现进行评价，以便升迁和提拔。
安全是一个方面的指标，使得整体评价在一个水平上，同一标准，是起到了一个支持作用。
2、各地区、各工厂安全人员的职责。
是安全顾问的概念，安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解地方安全法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划，提供安全规划、设想、支持。
同时又是一个安全咨询员，对厂里安全技术提供帮助，专业人员不是安全专家，需要安全部门的人员给予咨询。
还是协调员，协调HSE各方面事务。
还是解释员，解释各项法律法规。
这个安全人员可能是一个人，但职责要起到以上四个作用，是对公司强有力的支持，保证公司业务上对安全技术的要求，这是安全部门的责任，这是一个责任的概括性总结。
3、各个生产部门的职责。
各级生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理，把安全管理作为平时业务工作的一个部分，在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时，安全工作就是其中一个部分，把质量、成本与安全同时考虑，安全就是日常管理的一部分。
有的工程说质量第一，又说安全第一，到底哪个是第一，不清楚。
多个第一，就没有第一。
要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来，安全就是工作的一部分，能做到这点，就是把安全作为一门生意考虑。
国外公司很少谈安全第一，但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑。
所以要做到这点，就要直接参与管理。
第二，每个管理者要对员工负责。
如车间主任要对员工负责，这个责任不光是对管辖的员工负责，而是要对管辖范围负责，其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问，上级部门来检查，都要对他们负责，要对他们的安全负责。
只要是负责范围内，安全就是我的责任，这也是对上级部门负责。
只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责，如果车间主任不负责，厂长怎么负责。
只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责，才能真正叫作安全有人负责。
安全是在最底层、最底层的，确实需要领导重视，全员参与。
要做到这点，每位经理都要建立起长期安全目标，知道我这个部门有什么样安全问题，有什么样的安全隐患，什么样的问题要什么时候解决。
如果不知道这些问题，就不可能去重视安全，不可能去抓安全。
一旦知道问题了，建立了目标，在实现目标的过程中，就会有具体计划。
还要有一个开发和实施计划，标准有了，要对照目标监督结果，不要到年底再看目标没有落实就关门了之。
要自我检查、自我监督，看看三个月后计划实施了多少，六个月后差距多少，半年后没有落实，为什么没有落实。
要做到这点，要采取许多具体措施。
三、杜邦安全管理系统
从技术上讲，杜邦安全管理系统包括几个部分：
一是行为安全，就是员工的安全行为、安全表现，要进行管理。
二是工艺安全，设备如何管理。
目的是为了保护环境，保护员工健康。
整个就是对客户、员工、股东、负责，对公司整个业务发展服务，提供的公司业务发展的保障，提高到这个角度来负责。
1、员工的行为安全管理。
要发现、杜绝不安全行为，了解这种行为，进行安全检查，告诉员工这么作有什么危险。
为此，要做到几个要素：
一是显而易见的管理层承诺，领导不承诺去做，是没有人去管理这种行为的，这些行为永远可能发生。
二是切实可行的政策，杜邦有十大基本理论给予保证。
三是要有综合性的安全组织，要从员工到各级管理层参与。
四是要有挑战性的安全目标。
五是直线管理责任，各级管理层对各自安全负责。
六是要有严格的标准，激励计划，鼓励计划，很多情况下对员工给予鼓励，七是要有有效的双向沟通。
六是要有持续性的培训。
八是要有有效的检查。
九是有能力的专业安全人员，很快提供解决方案，有助解决问题。
十是事故调查，企业都不希望发生事故，但一旦发生事故，就要进行调查，目的是防止事故再次发生。
事故是要承担责任，但如果出系统除问题，就要改进系统。
如果不找到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到原因。
有人受到教训，就会在意识上高度重视，吸取教训。
十一是要有推成出新的标准。
这些就是在安全行为管理
上要有的十二个主要要素。
2、安全事故的原因分析。
杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素造成的，而我们国内有80%的事故是由人为因素造成的。
假如片面强调投入，消除了所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决20%事故隐患。
不抓人的因素，就不可能实现零事故。
投入很重要，是保障，但也要重视行为安全管理。
行为安全抓的是人，员工的意识，各种各样的不安全行为，如不用劳保用品、对事故的反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等，都是造成事故的原因，这些原因是人的行为，不是技术。
杜邦有90%事故是人为因素造成的，因为它的投入比较大，工艺、设备上较为过关。
国内80%事故是人的行为造成的，如果不抓人的行为，永远不可能杜绝事故。
在安全事故分析上有个冰山理论。
浮在海面之上的，是表现出来的安全事故，有死亡，有工伤，有医疗事件，有损工事件，这些是看得到的。
而在海面之下的，是看不到的，是支撑这些事故的深层次原因，这些海面之下的是不安全行为、不安全环境，底下的因素是不容易看到的。
如果我们事故发生了去抓，找到了原因，解决了事故，就是解决了这个问题。
然而根本的行为因素没有得到解决，还会有新的事故发生，直到事故足够多，一点点解决。
因为事故出来解决的是表现出来的，而海面下的、深层次的是大部分。
反过来，假如解决了不安全行为问题，冰山自然下去了，这些是还没有导致事故，还没有造成损失。
所以，安全管理就是要找到这些不安全行为，直到消除到零，安全事故才能为零。
这就是行为安全管理理论。
根据统计，每三万次不安全行为，就会有造成一次死亡。
如果等紧急事故已经发生，只能调查原因，不能改变事实。
我们的重点是找出不安全行为，对行为进行教育，对行为进行系统管理。
这就是“防患于未然”。
3、工艺安全管理。
设备上有些可能不是人的因素，而是设计上的问题，因为设计不当，致使一开工就发生事故。
如何进行工艺安全管理？
领导承诺是最重要的，领导要承诺进行工艺安全管理。
然后有三个方面，一个是技术方面，一个设备方面，一个是人员因素。
第一，技术方面考虑。
设备买来了，都有很多工艺信息，有人去关注，而很多人读了操作规程，读了技术信息，看到安全信息就跳过，根本就不了解这个工艺、这个设备的安全信息。
其实安全信息不是白写的，要了解工艺安全信息，要进行工艺危害的分析，这样的流程、工艺风险在哪里，哪部分是风险最大的，这个风险发生了会发生什么样的事情，要认真进行分析。
在此基础上进行操作规程的控制，要让员工知道为什么这样做。
另外当进行技术变革时，要有控制，为什么要该技术变革，技术变革以后，会产生什么样的安全隐患，产生什么样的安全风险，要有技术人员去做。
这就是工艺安全技术方面的控制。
这就要求有强有力的安全队伍，指导所有技术人员去进行安全工作，去从安全方面给予考虑。
第二，设备方面的考虑。
买设备都会有一个质量保证。
同样的设备，会有不同价格，你买哪一个？
要有质量上的考虑，一定要从质量角度分析并决定买哪一个。
一旦设备更新，一定要进行质量分析。
要有预开车安全审核，有很多很多的安全事故是在设备新开工时发生的。
我们经常按照老套路去做，但自然条件可能变了，操作条件可能变了，所以在预开车前要进行严格的一步一步的分析，形成一个预开车前的详细的工作程序来保证设备安全运行。
这样，就知道什么人可以在这个岗位，什么人不可以，要避免闲杂人员到这个范围。
这都要通过预开车去做。
还要保证设备机械完整性。
比如一个设备要100万，可我只有80万，砍哪部分费用？
许多人是砍安全，砍环保，可这么砍之后风险是什么？
工作人员就要把风险报告同时放到决策者面前，让他去考虑，省20万风险是什么，一定要有人去告诉他。
这就是设备风险管理。
还有一个设备变更管理，如进口设备没有了，改成国产的，要有人评价替代以后可能产生什么样的风险。
这些都是工艺管理踏踏实实的技术工作，要有安全人员、工程人员，包括工艺人员一起去做。
第三，人员方面因素。
首先要进行培训，要掌握培训的效果，确信员工已经知道怎么去做。
要受承包商管理，很多设备是承包商负责的，要对承包商安全负责，要
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