绩效管理的作用意义.docx
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绩效管理的作用意义
绩效管理的意义
缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解。
一、 它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。
我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。
通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。
二、 激发员工的工作热情。
公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。
它是凝聚员工激情的力量！
公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。
让员工因目标而行动，因目标而自信！
通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！
这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
绩效管理的前提
顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。
公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！
而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。
这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。
上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。
实施绩效管理的方法
秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。
那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。
公司落实战略目标的过程就是员工叁与共同制定的过程！
员工叁与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依靠行政命令的服从！
在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解目标的执行状况，随时提供各种资源支持、总结推广良好的经验，解决过程中遇到的各种问题和障碍，对员工给予必要的帮助和关心，激发员工的信心和斗志，保证各个部门、各个长远期目标协调平衡发展。
这样一来，绩效管理的过程就变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。
绩效管理的体系
一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：
目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。
◆目标分解体系：
叁照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它们合理分解到各个部门和个人。
◆目标责任体系：
与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。
◆结果测量体系：
建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。
◆结果运用体系：
对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。
对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计画。
绩效管理的四个阶段：
计劃─执行─考核─反馈
◆计劃阶段：
高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。
◆执行阶段：
整个组织通过这种榘阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。
各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成
◆考核阶段：
最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。
下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。
◆反馈阶段：
对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。
以上仅仅本人根据自身的一些经验对绩效管理的肤浅认知，或许有失偏颇。
无论如何，当我们面对企业转型的困难产生种种抱怨、感慨、怀疑甚至失望时，应该平心静气的坐下来，仔细认真反思一下，我们有否一个完整的系统概念，新的管理方法和旧的环境如何协调，如何避免新瓶旧酒的尴尬，我们在引入、实施过程有否按照正确的方法行事，有否一个阶段一个阶段踏踏实实的执行。
只有克服上面的这些误区和盲点，才能逐步引入科学的管理，我们才能有信心与跨国企业的竞争时游刃有馀，闲庭信步，在将来的市场风浪中笑傲江湖。
绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。
总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。
同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理（Performancemanagement）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。
绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。
1绩效管理的概述
“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。
”这是Bates和Holton在1995年提出的。
因此我们要对绩效管理有深刻的认识，以期其能够作为我们绩效工作的指导。
绩效管理是管理者和员工一道提高绩效，获得绩效的过程。
在这个过程中，提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理着共同的任务。
从操作的层面来说，绩效管理是管理者和员工就绩效目标达成协议，并为此目标不断互动，实现目标的过程。
绩效管理的实施可以分析出员工绩效根源、让员工的绩效得以提高。
公司的目标得以实现，上下级的关系得以转变。
为培训、晋升、薪资管理和职业生涯提供依据。
当然它还可以提高管理者的素质，这是一个互动的提升过程。
通常情况下，大部分的管理者中对于绩效管理的认识是不全面的。
他们认为绩效管理就是绩效评估。
基于这种认识他们认为绩效管理是一时性工作不是一个过程，基于这种认识他们认为自己是绩效管理的核心，员工在这个过程中的作用很小，基于这种认识他会很少的进行互动，结果绩效管理就真的变成了绩效考核。
我们知道，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，已达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
绩效考核为员工工资调整、职务变更提供了依据，并且通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，另外，绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
那么什么样的绩效考核才称得上是有效的绩效考核呢？
我认为，有效的绩效考核就是：
能够在既定的时间内充分完成预先所作的设计；使员工在充分地感到"被信任"，而不是"被整"的同时，认识到自身工作与既定要求间存在的差异或溢出；能够使主管领导对下属员工有一个明确的认识和清晰的把握；能够使工作中存在的潜在问题得到充分的凸现，从而将"问题"化解于无形；能够使员工和管理者同时明确"下一步要做什么"和"怎么做"。
这一点很重要；当然，还有一个最为根本的作用：
绩效考核的结果的确能够真实、客观地反映员工的工作状况。
由上面对于绩效考核的简短介绍中，我们不难得到这么一个结论，较为直观的说：
绩效考核是对员工工作结果的客观反映，是一个可以称之为检查的工作，它是绩效管理的重要组成部分。
而绩效管理是一个获得绩效的过程，而非是一时性的工作。
所以，我们现在已经得到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式继续考评今天的员工，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。
在执行绩效管理的过程中，如果只做绩效考核而忽略了绩效管理的其他环节，企业面临的结果必将是失败。
2绩效管理在企业经营运作中的意义
为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？
我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面。
2．1绩效管理是提高绩效的有效途径
自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。
Levinson于1976年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。
绩效评价的明显缺点在于：
对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。
因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
2．2绩效管理可以促进质量管理
近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。
KathleenGuin指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。
因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。
可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
2．3绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：
减少管理层次（De-layering）、减小规模（Downsizing）、适应性（Flexibility）、团队工作（Team-working）、高绩效工作系统（HighPerfor-manceWorkSystems）、战略性业务组织（StrategicBusi-nessUnits）、授权（Empowering），等等。
组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：
给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
3现代企业中绩效管理的现状
改革开放以来，我国企业在对传统管理进行反思的基础上，力图以经济刺激的手段改变原有的工作状态，于是以提升业绩，增加个人收益为主题的企业绩效管理改革一度成为我国企业的热门话题。
但是，随着时间的推移，人们发现，绩效管理虽然在人力资源管理中起着举足轻重的作用，但管理者还是很不乐意做这个工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度，在实际的管理工作中又由于种种原因及僵化的思想束缚，而使得绩效管理问题层出不穷。
这种现状使得我国的绩效管理的水平始终在一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来。
下面就以华西线材厂的绩效管理为例，来探讨我国企业的绩效管理工作。
应集团公司开展的“三产”竞赛活动，结合企业自身的生产实际和运作特点，总结以往员工绩效评定工作的得失，以“依法管理，整体提高，兴旺企业”为目标，华西线材厂分级分层实行“薪奖挂钩，递增结算”的百分考核管理办法。
华西线材厂的百分考核管理办法的具体考核项目，工作内容和应达标准见表“百分考核计奖法考核办法。
通过标准化的操作和管理，较之以前，西华线材厂有效的提高了企业生产现场管理的水平。
但是它还没有达到绩效管理所要求的水平。
其实，西华所采用的绩效考核的计奖方法在大多说的企业都是正在被采用的一种绩效管理的方法。
所以，从下表中，我们就可以对目前企业的绩效管理的最重要的组成部分绩效考核有一个相当的认识
绩效管理确实意义重大，但目前普遍存在如下问题：
一是，国内绩效管理理论化太浓，不具备可操作性，因而，尽管很多管理套路讲起来很受用，但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多；二是，相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多，因而，无法保证绩效管理的有效实施。
绩效管理的实际应用
“小企业管事，大企业管人”，一切企业管理问题说白了就是人的问题，人的管理问题。
许多企业的成功经历证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。
因此，如何最大限度地开发人力资源，有效调动员工的积极性、主动性和创造性，产生最大的工作效率，是当前企业快速发展时期，摆在我们管理者面前的一个严峻的课题。
随着企业发展步伐的不断加快，我们迫切需要用科学的管理方法和手段，解决上述问题，为企业贯彻落实国家电网公司“一强三优”现代企业目标和“三抓一创”工作思路、打造“实力富电、活力富电和魅力富电”提供人才支持。
2004年，作为企业三大创新项目之一，我局开始导入绩效管理。
2005年5月份，在机关科室进行绩效管理模拟运行，9月份，在全局各单位、班组全面实施绩效管理。
从几个月的实践中，我们得到了一些粗浅的认识和感受。
一、良好的战略是前提
战略是企业前进的方向。
一个骑自行车的人，只要看到前面10米范围就可以了，一个开汽车的人，要看到前面100米的范围，而飞行员至少要看到1000米远的范围。
这说明，企业的发展速度越快，需要站得高，看得远。
而一个企业光有愿景，但没有行动，那么这个愿景只是一个梦想；但是如果有了行动但没有愿景，那么这个行动只不过仅仅是一个动作而已。
有了好的战略规划，如何真正化力气去实现，这才是愿景和行动的结合。
从理论上看，平衡计分卡又称为战略的降落伞，是联系企业战略和绩效管理、帮助企业成功实施、沟通、诊断战略的有力工具，它的实质是将企业的战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。
一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。
因此，应用平衡平分卡为核心的绩效管理的前提条件之一是企业必须有清楚的战略目标。
我们早在2001年开始就实施了战略管理，制定了企业的“十五”战略规划，2005年又制定了企业的“十一五”战略规划，同时，结合创建学习型企业，确定了企业的愿景和使命。
在明确了公司使命、愿景和战略之后，我们从“财务、客户、流程、学习和成长”四个角度制定了企业的战略绩效目标。
通过平衡计分卡把战略以绩效目标的形式分解到中层单位，再逐层分解到下级单位，直至个人。
在此之前，通过工作分析，我们制订了各岗位的《岗位说明书》，明确了各岗位的工作职责、任职资格和岗位权限等。
并确定了各部门和各岗位的关键绩效指标，明确了考核标准，设置了不同的权重。
根据一级管理一级，一级对一级负责的原则，绩效计划以绩效合同的形式签订。
局领导与各中层建制单位负责人签订绩效合同，各中层建制单位负责人与班组长或科室成员签订绩效合同，班组长与班员签订绩效合同。
由此可见。
绩效管理虽然从表面上看是一种“管人”的工具，是如何提高员工积极性和创造性的一种手段，但是，仔细分析一下，企业战略的实施，靠的是人，做好了人的文章，其他难题就会迎刃而解。
从这里看，绩效管理的重点，是如何联系愿景与行动，如何通过调动员工积极性和创造性，来完成企业战略规划确定的各项任务，这是实施绩效管理的最终目的。
二、良好的执行力是保证
任何一项管理的推进都是需要讲到执行力，有了好的战略，必须要有好的执行力。
作为执行层的中层干部，既是执行者，又是领导者。
他们是联系局决策层和基层的一座桥梁，他们的作用发挥的好坏与否，对企业的管理工作具有关键的作用。
对绩效管理来说，中层干部是绩效管理实施的关键主体之一，他们的严格执行和组织实施是确保该项目得以顺利实施的重中之重。
如果中层干部对绩效考核不重视，认为实施绩效管理大大增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，与员工面对面地进行沟通感觉别扭，那么绩效管理是无论如何不能顺利实施的。
在绩效管理中，中层干部承担的责任主要包括：
依据企业发展战略规划及企业KPI体系，明确本部门年度及季度的目标和管理重点；分解部门承担的组织目标；部门绩效执行计划的设计和下属各岗位KPI的设计；指导和帮助员工完成计划目标；与员工沟通确定绩效改进目标与计划。
从中层干部的几个角色分别分析，我们可以更加清楚地知道，在干部这一层的接受和推进程度，对绩效管理的影响：
1绩效标准制定者。
在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。
通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。
因此，中层干部要结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高员工士气，增加企业绩效管理的有效性。
2员工绩效记录者：
如果中层干部在平时对员工的表现没有进行必要的记录，在绩效考核时，中层干部与员工对问题的看法和判断出现分歧时，中层干部就无法对员工进行正确、公正的考核。
因此，中层干部有必要记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核的依据，确保绩效考核有理有据，真正体现公平、公正。
3员工绩效考核者。
中层干部扮演着执法官的角色，他对下属员工的考核公平、公正与否，关系到企业经济利益的损失和员工的信心、积极性。
绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。
4员工工作改进建议者。
在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。
中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。
让员工明确自己的优点和缺点，明确自己努力方向，需要参加的培训，在企业可能的职业发展机会。
通过中层干部的建议，员工能够有计划的提升自己的能力，最终提升整个集体的业绩。
由上可知，中层干部在绩效管理中至少扮演着四种角色：
绩效标准的制定者、员工绩效的记录者、员工绩效的考核者、员工工作改进的建议者。
除此之外，中层干部还要提升自己的绩效管理能力。
这样的角色定位，充分说明了中层干部在绩效管理工作中的作用。
三、有效的沟通是灵魂
谈绩效管理，必须谈到沟通。
“绩效”一词含有过程表现的意思，也含有结果展示的意思。
因此，绩效就是过程和结果的统一。
考评者与被考评者的沟通是绩效考评工作成功的基础。
以前我局实行的是四级目标管理，即部门和员工只有年度的目标。
目标管理更注重结果，因此，对部门和员工的管理，实际上停留在对他们年度目标的管理上。
除了半年的目标管理工作年中检查，中层干部、管理者与员工的沟通几乎很少，员工也是被动地接受任务。
同时，由于目标是非动态的，对员工工作热情的激发存在一定的缺陷，而绩效管理非常注重沟通，并且沟通贯穿于绩效管理的整个过程。
设想一下，在进行岗位测评、设定绩效目标、制定考核方案时，如果方案制定得不科学、不完善，就必定会伤害员工积极性。
因此，管理者需要同员工沟通，使双方就目标达成一致。
有了合理的绩效目标、考核方案，员工在工作中才会方向明确，认真执行方案，大家在工作中才会有干劲。
绩效目标制定以后，绩效管理重心就是如何帮助员工实现目标。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要“跳一跳”才能够得着，在实现的过程中出现困难时，也需要管理者与员工一起沟通。
通过沟通努力帮助员工排除障碍，改进工作方法，提升服务水平。
绩效目标完成以后，月度、季度绩效考评会必不可少。
通过每个月面对面的沟通，在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
因此，实施绩效管理需要持续不断地坚持进行，做到绩效管理全过程公正、公开、透明、面对面的沟通。
为保证职工绩效考评的公开公平公正，我局还建立了考评申诉制度，即在对职工进行绩效反馈后，职工对考评结果有不同意见时，允许职工申诉，体现了企业对职工的尊重。
四、持续提高是目的
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。
只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。
而持续提高推动力形成的过程，就是绩效管理在实践过程中反馈——沟通——提高的过程。
一个绩效管理的过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这样的循环，员工和部门的绩效才得以持续提高。
在绩效管理循环中，绩效激励与绩效沟通同处于核心地位，也是影响最终绩效的关键因素。
无论是绩效计划与绩效目标的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈还是考核结果的运用，都需要管理者进行有效的沟通和适度的激励。
因为管理者只有通过有效的沟通和适当的激励施加影响，说服员工，激发员工，员工才能以高度的责任感和全部的精力，全身心地投入到工作中，才能保持对更繁重工作和更高目标的热情。
有一个让员工保持热情的秘诀是，通过制定和传播目标来创造一个员工和公司共同的理想，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣。
在这里，我们用的是目标激励法。
当然，工作要取得成绩，光有热情是远远不够的。
对我们来说，激发热情相对容易，使员工把他们的精力长久地集中于工作和目标上往往要困难得多。
因为如果没有切实可行的行动步骤，员工很快就会对空中楼阁式的目标感到厌倦。
绩效管理就是将总体目标分解成子目标和阶段性目标，并转化为具体的行动计划和任务，通过有效地沟通将目标和任务分配给员工。
通过沟通，对员工的工作积极性、工作成果进行充分肯定。
管理者真诚坦率地沟通、与员工分享关键信息和劳动成果，对员工来说，这本身就是一种激励，员工会感觉受到了充分尊重及自身的价值。
这样，员工才会更积极努力地投入工作。
有了精神激励，还要有物质激励。
比如，培训机会、晋级提升等。
我局还以薪酬体系支撑着绩效考评体系的运作。
我局原来的薪酬结构是薪酬＝工资＋津补贴＋奖金，其中奖金是按照“9＋1”体系进行三级考核。
所谓“9＋1”考核体系就是经济责任、电费回收、班组建设等九大类考核和一个“零违章”班组奖。
所谓三级考核就是局对单位、单位对班组、班组对员工的考核。
“9＋1”考核体系和三级考核存在着考核部门多、有重复考核、考核力度不大等弱点。
实施绩效管理后，奖金部分按照“1＋5”的模式发放，“1”就是绩效奖，“5”是其他五类，按照绩效考核的结果进行发放。
员工的绩效奖金和部门的工作业绩紧密挂钩，部门工作业绩好，则员工总体的绩效奖金就高
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