black;background-color:
#ffff66'>浅谈激励型的薪资标准的设计
王玉军
江苏省的民营企业多以家庭式的作坊而发展起来的一般情况下都是传统的管理观念和模式对现代的管理始终无法接受很多企业的老板都十分不解过去的用人经验过去的用人方法怎么现在就不好使了现在的工人特别是中层管理人员怎么就这么难留如何留住人才也就成为了当前民营企业CEO的困惑且特别棘手的一个普遍性问题更别说去激励员工的工作积极性了一传统型薪资所带来的困惑薪资结构不合理平均思想严重员工整体混日子根据我原在的一家厂的按资排辈的薪资制度对员工一份调查显示这家公司的员工普遍存在当一天和尚撞一天钟的思想大家都抱着我的老大在这里一天我就没有向上爬的机会工资也没有希望增加所以80的员工是在坐等我干我的我凭什么做的比别人多的思想普遍存在以至于近8年企业销售业绩原地踏步一旦有了合适的机会员工就会选择跳槽薪资设定太随意按人定标造成人浮于事的现象很多民营企业在制定薪资标准的时候不是根据绩效能的岗位需求来制定而是按照现在的岗位是谁在做这个人怎么样来考虑这个岗位是什么样的薪资标准人变岗位变人走岗位走极大地遏制员工的进取心造成工作无人尽职整天在搞关系搞派系上动脑筋员工工作没有了热情据20年我在的一家公司18月的人事变动的数据显示公司20年底共有职工536人18月辞职离职472人流动率占总人数的88新招工人311人占辞职离职人数的656其中一年以上的老员工走失294人占辞职离职人数的62且现有的员工也都人心惶惶几乎没有工资制度全凭感觉印象定薪资更有企业制度内工资等级差别很小不能体现职位的价值和工作绩效的差别这种现象在浙江的中小企业存在较突出因为公司的前身是从家庭的作坊式发展过来的里里外外就老板一个人说了算逐渐就形成了说你行你就行不行也行说不行就不行行也不行的一言堂局面员工是敢怒不敢言工作压抑日积月累就出现了老板在大家干的热火朝天老板不在天塌下来也不管的对付现象久之员工和老板之间就形成了完全的离心背德不自觉中将老板孤立起来以至这些凭主观行事的业主们感觉我对我的员工不错啊怎么就没有人和我讲实话了呢在薪酬设计上缺乏战略眼光将薪酬分配当作一种目的有一次市一家规模比较大的化纤集团的老总和我吃饭时说起他的集团里也较早地制定了薪资标准分配也十分地公平合理员工也很是满意可他总感觉员工的积极性少了上进心淡了管理人员的离职率一样没有减少他很纳闷过了一段时间再见到他时愁容写在了他的脸上原来一部分中层管理人员抄了他的鱿鱼拉走了公司的中间力量另投他主了二薪资体系建立的重要性对人才的影响计划组织控制都必须以对组织人力资源的掌握为前提理解员工行为的规律性而激励领导则更是在满足员工需求的基础上指导和影响组织成员为实现目标而作出努力和贡献的过程薪酬是企业针对员工作出的劳动贡献而对其给予的回报因为它不仅是一种重要的劳动报酬更是推动企业战略目标实现的一个重要的工具它在吸引保持激励员工方面都起着重要的作用企业需要有一定竞争力的薪酬体系以吸引所需人才同时需要有一定保障性和激励性的薪酬体系以留住所需人才并最大限度地激发员工的劳动积极性和创造热情对企业发展的意义薪酬又是企业产品成本的重要组成的重要部分它不仅是一种劳动耗费更是一种重要的人力资本投入一种极具增殖力的能动性的资本投入企业对薪酬问题的日益关注是因为它与企业未来预期收益和长期发展密切相关薪酬体系又是每个员工都非常关心的问题他是维持和改善生活提高工作生活质量的重要前提同时薪酬水平的高低还反映着企业对员工劳动贡献的评价进而被视为个人才能的大小和职业成功的标志以及个人经济地位和社会地位的象征对企业来说如何正确处理企业利润的自我积累和员工之间的关系如何客观公正公平合理地进行企业内部之间的收入分配对于促进企业增强竞争力和不断发展具有重要的意义三企业激励性薪资体系的设计的重点我们知道了传统型薪资给企业带来的困惑清楚了现代企业建立激励型体系的重要性所以建立一个长期性的激励性薪资体系是企业发展的当务之急有限公司是国内著名生产公司公司的经营一直都非常好随着经营规模的不断扩大公司传统的人事管理体制已经越来越不适应管理的需要了尤其是旧的薪资管理方法已经丧失了激励员工的作用到了非改不可得地步在新的形势下员工对考核奖罚培训晋升等各方面都提出了新的要求但是公司目前的考核方法过于陈旧主观性太强执行起来效果也不理想例如普遍反映评估分数没有区分度凭直接领导的印象来评定大家的绩效分数相差无几不能激励真正努力的员工面对这种情况公司人力资源部决定设计一套全新的薪资体系以提高公司生产和管理效率提高公司整体绩效水平激励性薪资体系设计原则新的薪资体系是公司管理体系的一个重要组成部分它与薪酬管理工作计划管理职务职能管理等共同组成公司的高绩效系统首先我们要知道如何建立激励薪资体系哪些是薪资体系中的重点我们就必须先从绩效体系上进行突破让薪资和绩效挂钩个人绩效和团队绩效挂钩部门绩效和公司绩效挂钩这也是我在为建立一个更具激励性的薪资体系做基础为此我在为新的薪资体系设计时确定了下面这些设计原则新的薪资评估制度应该基于公司的工作分析与评价与组织结构工作岗位体系公司的长远发展目标现有的薪酬制度培训体系等紧密结合构成公司人力资源管理体系的一个组织部分同时重视员工参与管理和自主管理设计时广泛听取员工的意见让员工能对自己的薪资有非常明确的认识注重薪资评估的多目标和多方法使薪资体系制度符合客观公正和简洁的基本要求
今年年初在公司设计其薪酬体系时总经理吉总反复强调一点薪酬一定要能够体现出岗位任职者的能力水平来任职人达到岗位任职资格的要求就按照岗位给钱如果达不到岗位任职资格的要求就不能按岗位给钱要让任职者认识到自己的差距这样才能体现出薪酬的激励性和公平性来吉总的要求非常朴素却表达出了很多企业在薪酬支付方面的期望
目前国内的很多企业都采用职能导向的宽带的薪酬支付模式一方面根据岗位价值确定薪酬标准另一方面根据业绩水平确定实发薪酬这种薪酬支付模式从理论上讲是非常公平合理的体现的是你干什么样的活我支付什么样的报酬但在企业实际操作中却存在着这样那样的问题如有些岗位对业绩水平的评价没有量化或显性的标准虽然明明知道现在的任职者能力不行但是就是没有证据说明其业绩不行再例如业务岗位由于销售业绩很容易受到市场因素的影响能力强的业务人员也可能业绩不佳能力差的却不一定业绩就差上述问题都造成了很明显的能力与薪酬倒挂的现象企业管理者和员工都感觉到明显的不公平
那么应该如何解决上述问题呢到底应该怎么才能合理的根据能力支付薪酬呢很多人可能会说可以实行宽带薪酬嘛但是宽带薪酬的概念引入企业已经不是一年二年了却并没有改变现状究其原因在于企业并没有做好实行宽带薪酬背后的工作技术等级管理进行宽带薪酬设计时就通过技术等级评定和日常称职度评价相结合的双重考察切实将任职人的个人能力和对能力的发挥与其工资收入关联起来达到了吉总所期望的激励性公平性先期进行薪资调查
企业的薪资调查与政府的咨询公司的薪资调查是不尽一致的它的主要调查仅局限于本地区本行业主要竞争对手已有岗位及即将设置岗位的内容途径可以通过面试时了解翻阅资料委托咨询公司调查等内容包括薪资的水平与趋势各岗位的工作分析各岗位薪资的组成部分并根据信息拿出对策同时要要了解自己的薪资水平是属于领先者落后者还是已补亦趋者的定位
员工分类有不同的维度方式方法也多种多样因而人员分类的结果可能大相径庭从有效应用与实践的角度出发我们大致划分出三类人员高管人员中层人员一般人员这一方面参考外部市场的通常做法另一方面也顾及企业传统的薪资管理模式和人员的专业化管理知识的技能包括责任心进取心和事业心这些不同类型的高管人员素质水平参差不齐素质特点也迥然不同与此相对应由于有教育背景成长经历等方面的差异各类人员的需求也大不相同凸现出很强大的个性化特征
他们渴望从企业中满足自己什么样的需求吸引激励和保留这些高管人员企业应当采用什么样的手段经济性回报是不是足够呢
这些问题没有标准答案但有一个明确的原则企业高管人员的薪资改革不能盲目照搬外企业的所谓先进经验而必须结合企业特点与政策环境创建个性化的解决方案个性化包括中国企业的个性化每一个企业的个性化不同高管类型的个性化不同高管的个性化只要达到了激励效果实现了企业目标薪资改革就是富有成效的
骨干人员对企业经营发展起支撑作用是企业价值的创造主体包括中层管理人员技术研发人员市场营销人员和高级技能人员等如果说高管人员的市场化进程刚刚起步那么骨干人员可以说已经进入市场化状态随着国企改革的深化和国内人力资源市场的成熟国企在选拔聘任模式上不断改革与完善国企骨干人员队伍也在不断优化一是整体素质有所提升二是学历年龄专业等结构更加多元和合理三是市场化职业化和专业化的观念渐入人心
具体到薪资改革方案的设计则针对不同类型的骨干人员就相对会有不同的薪资策略和政策比如对于技术研发人员在较高的固定薪资以外设立有挑战性的项目奖金还可设立重大项目的一次性重奖对于市场营销人员采取较高的浮动薪资与业绩考核结果挂钩对于高技能人员薪资直接根据业绩核算同事设立技能公子和津贴以鼓励其提高技能等级当然在方案设计时要充分结合企业的实际
一般员工---准确把握内部公平稳步推进
传统工资管理模式重级别轻贡献重学历轻能力重经验轻素质这些内向型的特点也强化了企业员工对内部公平感的关注度
工作角色服务年限用工形式任职素质等要素不同一般员工的需求特点就会有所不同因而对内部公平认知的角度内涵也会有所不同老员工倾向于跟新员工比历史贡献辛辛苦苦把企业拉扯大却长期拿着低工资新员工却因为与市场接轨一起不就很高这公平吗新员工跟老员工比任职素质人力资本投资大岗位胜任度高薪资拿高一点怎么不公平一线的业务部门员工习惯于跟职能部门员工比较前者通常认为自己养着后者若是职能员工薪资偏高就会感到不公平底层员工不跟高层级员工比素质而是看薪资差距的倍数如果倍数过高理所当然不公平正式工合同工临时工之间也会在比较中去判断公平与否最后我们设计出我们自己的激励型企业薪资标准
1技能工资针对不同技术等级设定差异化的薪酬标准首先将公司内的岗位大致划分为四类分别为业务序列生产序列行政序列技术序列不同的岗位序列均设定三级技术等级在该岗位的薪酬带宽内高技术等级对应着中上区间的薪酬标准低技术等级对应着中下区间的薪酬标准例如公司的工资等级划分为20级技术序列的工资区间为5级20级其中高级工程师的工资区间界定为13级20级工程师的工资区间界定为8级12级技术员的工资区间界定为5级7级
2岗位工资针对劳动责任劳动强度和劳动条件划分岗位工资标准采取一岗多薪的方式划分几类岗位的工资标准视劳动要素不同同一岗位的工资有所差别以满足特殊岗位对劳动者质量和数量的客观要求及操作简单
3辅助工资以员工连续在企业工作的工龄为工资上升的依据设置年工工资按照每年10元计发学历工资则安照初中20元中专高中50元大专100元本科150元硕士400元设置学历工资效益工资按照企业年目标计划的实现程度提取一定的比例按照岗位级等的不同计发效益工资未实现目标计划的当月效益工资则为0不倒扣同时在每月增加保健津贴和生活津贴
4开展技术等级评定为能者付高薪针对任职人开展的技术等级评定工作每一到二年开展一次新晋升为高
升级会员 