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BPRBPR：

实施还是跨越实施还是跨越BPR（BPR（企业流程重组企业流程重组）是是2020世纪世纪9090年代由美国的年代由美国的MichaelHammerMichaelHammer和和JameChampyJameChampy提出的。

从其提出的。

从其诞生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施诞生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施后的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不后的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不前。

实施前。

实施BPRBPR的初衷是：

为企业营造一个适应市的初衷是：

为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞场竞争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞争中占据先机。

然而最初理念的极端化与实际实争中占据先机。

然而最初理念的极端化与实际实施状况的冲突，导致了施状况的冲突，导致了BPRBPR在应用上产生很多误在应用上产生很多误区。

哈默博士区。

哈默博士19901990年发表的论文业务流程再造年发表的论文业务流程再造不要自动化，而要推倒重来，在后来经不要自动化，而要推倒重来，在后来经过专家实践证明，只是一种管理思想，而非可行过专家实践证明，只是一种管理思想，而非可行的方法；在实际运用当中过于简单，太片面了。

的方法；在实际运用当中过于简单，太片面了。

相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中，把理咨询的过程中，把BPRBPR当作了向顾客推行解决当作了向顾客推行解决方案的“利器”，是企业重整业务、提升战略地方案的“利器”，是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝，更是实现企业信息化的必经之路。

位的制胜法宝，更是实现企业信息化的必经之路。

在其长期的推崇之下，令相关企业人士对在其长期的推崇之下，令相关企业人士对BPRBPR的的认知产生误区，这个导向也致使企业对认知产生误区，这个导向也致使企业对BPRBPR期望期望过大。

有人曾经统计过，过大。

有人曾经统计过，70%70%的企业在实施的企业在实施BPRBPR项目项目55年后宣布项目失败或者成败参半。

“企业年后宣布项目失败或者成败参半。

“企业流程重组本质上是一场革命。

革命就是要改变现流程重组本质上是一场革命。

革命就是要改变现存的东西，包括习惯、地位、观念、行为方式乃存的东西，包括习惯、地位、观念、行为方式乃至利益分配。

革命使很多东西变得不确定，而不至利益分配。

革命使很多东西变得不确定，而不确定会使人们变得焦虑和痛苦。

”确定会使人们变得焦虑和痛苦。

”电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。

电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。

流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争优势。

如优势。

如AT&TAT&T，该公司通过重组客户订单处理该公司通过重组客户订单处理流程，在缩减了流程，在缩减了35%35%人员的同时，将交货时间从人员的同时，将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。

“月”单位减少到“天”单位。

但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打了水漂。

了水漂。

怎样才能掌握实施怎样才能掌握实施BPRBPR的契机呢？

相关专家认为的契机呢？

相关专家认为，如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨，如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPRBPR；如果企业缺少流程管理基础，贸然实施如果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPRBPR，必然会造成更大的混乱。

必然会造成更大的混乱。

有的企业结合各种原因，最终没有实施有的企业结合各种原因，最终没有实施BPRBPR，而而直接实施了直接实施了ERPERP，因为他们认为因为他们认为ERPERP只是管理软只是管理软件，并不需要企业流程重组，事实证明，这又是件，并不需要企业流程重组，事实证明，这又是一个认知的误区。

到底应该如何理解一个认知的误区。

到底应该如何理解ERPERP和和BPRBPR的关系呢？

其实，的关系呢？

其实，ERPERP的应用，不仅仅是引入一的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。

，从而大幅度地提高企业的经营效益。

这就需要在实施这就需要在实施ERPERP前将企业流程重组，使之符前将企业流程重组，使之符合需求，尤其是国内的绝大部分企业的流程并没合需求，尤其是国内的绝大部分企业的流程并没有完全自动化有完全自动化.光明乳业信息总监赵春雨在实施光明乳业信息总监赵春雨在实施ERPERP的过程中深的过程中深有感触：

由于有感触：

由于ERPERP的实施，极大地改变了企业业的实施，极大地改变了企业业务的现状，新的运作工具的使用，对生产力有很务的现状，新的运作工具的使用，对生产力有很大的促进，原有的业务流程必然需要进行优化调大的促进，原有的业务流程必然需要进行优化调整，也就是需要进行整，也就是需要进行BPRBPR。

他认为，必要的步骤他认为，必要的步骤是不能省略的，试图跨越将会产生巨大的风险。

是不能省略的，试图跨越将会产生巨大的风险。

你的流程，到底管的怎么样？

你的流程，到底管的怎么样？

业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将ERPERP与之牵扯在一起。

姑且不去论与之牵扯在一起。

姑且不去论BPRBPR与与ERPERP之之间的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内间的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组，尤其是那些已经上流程的重组，尤其是那些已经上ERPERP的企业。

事的企业。

事实上，笔者以为如果撇开实上，笔者以为如果撇开ERPERP，撇开重组这些比撇开重组这些比较让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化较让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管理模式是一种重要的管理思想吧。

管理模式是一种重要的管理思想吧。

在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？

流程是否真的都管起来了？

当初进行流程优化？

流程是否真的都管起来了？

当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？

的目的是否都已经达成了？

流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。

重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。

从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观的认识的基础上。

接下来立在对现有状况的客观的认识的基础上。

接下来，我们将以“开篇语”中提到的国内某知名通信，我们将以“开篇语”中提到的国内某知名通信产品企业，即产品企业，即AA企业为例，来具体阐述如何评价企业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。

一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。

流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。

的。

对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他员，从他（她她）手中经过的流程是不是真的管起手中经过的流程是不是真的管起来了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什来了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。

因此么，应该对什么负责，不应该做什么等等。

因此，采用定量的方法，并且设法让那些相关人员站，采用定量的方法，并且设法让那些相关人员站出来说话，用企业自己的数据说明企业自己的问出来说话，用企业自己的数据说明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。

所以在相当客观并能真正说明问题的一种手段。

所以在AA企业的调研过程中，我们采用了发放调查表，企业的调研过程中，我们采用了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。

进一步进行流程优让相关业务人员填写的手段。

进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。

现在的流程管理存在的关键问题。

那么，调查表使用了哪些指标体系呢？

这些指标那么，调查表使用了哪些指标体系呢？

这些指标体系是如何形成的？

体系是如何形成的？

指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。

可能性评价指标量。

可能性评价指标（下文中将以下文中将以AA指标代替指标代替）包括了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能包括了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。

力，企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。

难易度指标难易度指标（下文中将以下文中将以BB指标代替指标代替）则直接从则直接从流程管理的各个环节入手，剖析企业流程管理的流程管理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状，共包括六大项子指标，分别为：

现状，共包括六大项子指标，分别为：

企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以及企业现有的流程管理团队水平。

除了指标项的及企业现有的流程管理团队水平。

除了指标项的不同外，不同外，AA指标与指标与BB指标更有系数的不同，这涉指标更有系数的不同，这涉及到了最后的总分计算。

我们认为作为可能性评及到了最后的总分计算。

我们认为作为可能性评价指标，价指标，AA指标中的每一大项都可视为是均等重指标中的每一大项都可视为是均等重要的，但要的，但BB指标不同，影响难易度的总会有轻重指标不同，影响难易度的总会有轻重之分，所以在之分，所以在BB指标体系中，我们引入了权重这指标体系中，我们引入了权重这一常量。

一常量。

调查表的填写采用的是评分制，满分为调查表的填写采用的是评分制，满分为1010分。

相分。

相关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了，特定的分值范围所代表的实际情况。

在拿到了，特定的分值范围所代表的实际情况。

在拿到了企业的数据以后，接下来的工作就是分析。

企业的数据以后，接下来的工作就是分析。

为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。

删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。

依据实际的数据回馈情况，对依据实际的数据回馈情况，对AA指标和指标和BB指标分指标分别做了平均分和加权平均的计算。

但这只是总分别做了平均分和加权平均的计算。

但这只是总分的计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需的计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要更细致的分析。

要更细致的分析。

经过对每一个子指标，每一