浅谈我国企业绩效不完善的原因.doc

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目录

引言……………………………………………………………………

（1）

一、企业绩效考核过程中存在的主要问题…………………………

（1）

（一）绩效考核的“企业整体”理念缺乏……………………………

（1）

（二）考核的目的不明确，不知道为什么要考核……………………

（2）

（三）考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果…………

（2）

（四）绩效考评信息沟通不畅，考核结果无反馈……………………

（2）

（五）对考核者缺乏监督机制………………………………………（3）

（六）暗箱操作，考核过程形式化……………………………………（3）

二、企业绩效考核过程中存在问题的原因…………………………（3）

（一）影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的……………（3）

（二）企业基础管理工作较差………………………………………（4）

（三）绩效管理体系不完备…………………………………………（4）

（四）关键业绩考核指标体系不完善………………………………（4）

（五）我国大多数物流企业的绩效考核工作存在的问题…………（4）

三、完善企业绩效考核的对策………………………………………（4）

（一）强化考核组织建设，保障绩效考核实施……………………（4）

（二）制定客观、明确的考核标准…………………………………（5）

（三）选择科学合理的考核方法……………………………………（5）

（四）澄清员工对绩效考核的模糊认识……………………………（7）

（五）让评价体系成为价值创造、分配体系的中介………………（7）

（六）公开化和及时反馈的原则……………………………………（7）

（七）建立考核申诉制度……………………………………………（8）

四.结语………………………………………………………………（9）

参考文献……………………………………………………………（10）

浅谈我国企业绩效不完善的原因

引言

【内容提要】随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。

绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。

但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。

怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。

【关键词】企业绩效考核问题与对策

一、企业绩效考核过程中存在的主要问题

绩效考核的概念引进已经有十几年的时间了，我国的企业在实施和运用绩效考核的管理实践中累积着经验。

很多企业也制定出了绩效考核的管理制度和实施细则，但真正达成考核目的并不多，90%以上的企业没有实现真正意义上的绩效管理，直接影响了企业的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

（一）绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。

正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，惩罚，压力。

在考核过程中，采取了种种自我保护的措施。

在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。

因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（二）考核的目的不明确，不知道为什么要考核

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。

考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。

（三）考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果

在绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。

单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。

目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，考核结果很难使被考核者信服。

（四）绩效考评信息沟通不畅，考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：

一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。

出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。

也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。

另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。

这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。

目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。

由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

（五）对考核者缺乏监督机制

不受监督的权力注定有被滥用的倾向。

由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。

而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。

（六）暗箱操作，考核过程形式化

许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。

比如，一些企业平时根本没有考核，或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。

这样一来，员工会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高

二、企业绩效考核过程中存在问题的原因

（一）影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的

对绩效管理的认识存在误区。

简单的把绩效考核认为就是绩效管理。

事实上，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果反馈组成的一个循环。

（二）企业基础管理工作较差

发展战略不明晰；部门职能不明确；公司缺少预算体系，公司经营缺少计划性；公司核算体系不健全，核算不能反应公司真实生产经营状况

（三）绩效管理体系不完备

没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素

（四）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

绩效计划制定缺乏依据，绩效目标制定随意性较大。

主管没有对下属进行及时的绩效辅导，因此不能及时发现存在的问题并给予下属支持；绩效考核过程随意性大，不能做到公平公正绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系，上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来。

培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理的工具和技巧没有突出战略导向，员工选择的行为和企业预期不一致

（五）我国大多数物流企业的绩效考核工作存在的问题

1 绩效考核指标流于形式，没有和企业实际状况挂钩

这体现在两个方面，一个方面是：

考核指标的设置和计量几乎都是简单的复制，考核指标和考核体系成了摆设。

在实践中，很多物流企业都在力求指标体系的全面和完善。

绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。

可由于这些指标并不是结合企业的实际状况而设置，结果员工反映的情况是几乎没有人能清楚的知道这些考核指标和考核标准的真正意义，员工行为及企业经营结果并没有任何改善。

另一个方面是：

物流企业的绩效考核标准制定，没有使用岗位分析法。

由于各个岗位职责不尽相同，存在同一个级别的不同岗位之间的工作量有大小和难易之分，绩效考核标准也应该有所区别；但是，由于部分企业的绩效考核标准未能将这种区别体现出来，严重打击了那些职责较多、工作任务难度较大岗位的员工的工作积极性，从而导致绩效考核的失败。

事实上，作为绩效考核应该是采用岗位分析法并抓住关键业绩指标进行，而指标之间又是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI关键绩效考核指标体系将绩效与员工的业绩结合在一起，引起员工的行为趋向组织的战略目标。

绝对不能照搬照抄国外或书本的绩效考核模式，应当结合企业实际进行有机的结合从而达到预期的效果。

2将绩效考核肤浅的理解为工资改革，导致绩效考核最终仅仅成为工资分配的手段

很多物流企业的考核看起来似乎是非常严格的，而当深入调查这些企业的绩效考核管理制度时发现，这些企业的人力资源部提供的仅仅是一份跟工资分配密切相关的考核制度。

考核工作大体上就是考核人对被考核人每天进行打分，指标多种多样，然后由人力资源部员工对考核分数进行汇总，月底根据考核分数确定员工的表现，进而进行工资分配。

根据考核分数汇总，员工可以判断自己在成员中是否有奖惩行为，但却根本无法判断整个队伍绩效究竟如何，在企业处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。

绩效考核的结果必须是要和激励结合在一起才能发挥其对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。

但是绩效考核作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是工资的细分手段，绩效结果应用于物质激励，仅仅是绩效考核应用的一个部分，并不是绩效考核的手段和全部。

3忽视员工的参与，导致绩效考核中存在不公平现象

   绩效考核最终只会成为一种形式，员工没有参与制定是一个很重要的原因，员工认为考核只是经理意志的表现，完全没有人会考虑到他们的意见，那么员工对待这件事的态度很容易就会认为其没有实质意义，最终只会使考核失去其真正的意义。

这都是由于在绩效考核中员工的参与度不够。

   首先员工一直认为这都是人力资源部的工作，从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等，都全权自行处理。

人力资源部主管催经理，喊员工，自己忙得团团转，其他部门却决不参与，不希望增加工作量，这样设计出来的方案最后在操作中仍然会出现许多问题，员工要了解到考核的制定不仅仅是人力资源部的工作，同时也是全公司员工的切身问题。

   其次绩效考核中员工同样认为自己的任务仍然只是填一份表，其他的事情就与其没有关系了。

员工对考核的流程只是有了初步的了解，但是民主评议的考核关系是如何确定的，关键业绩指标是根据什么标准来评定的，最后两者的关系在结果中占比例大小等等问题，员工都不太了解。

最终常常会出现很多误解，认为绩效考核是高层与人力