管理者要自觉接受管理.docx

管理者要自觉接受管理.docx

《管理者要自觉接受管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者要自觉接受管理.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理者要自觉接受管理

管理者要自觉接受管理

　　学校管理者要自觉接受管理

　　有人说：

“教学管理能否取得成功，实现高效课堂教学，与教学管理方法是否科学有效有极大的关系。

”这点我完全赞同。

但是我认为，要真正搞好教学管理，实现高效课堂教学，并得到巩固与发展，认识还得深入一步。

因为谈到教学管理，任何科学的管理方法都具有主观性、假定性的一面，它们本身并不会产生任何效力，还需要人付诸实践，把它们变为现实。

换句话说，还需要人去实施、去应用，离开了人对它们创造性的实施与运用，再具有科学性的管理方法，都只能是纸上谈兵。

　　创造性实施与运用管理方法的人，通常就是管理者。

管理方法的实施与运用离不开管理者，只有首先抓好管理者的管理，管理者自觉接受管理，管理方法的科学性和实施与运用问题才可能真正解决。

管理者，基本都是领导，不是校长，就是教导主任或工会主席。

在多数情况下，我们听到与看到的，不是说校长如何管理学校，如何调动教职工工作的自觉性与积极性，就是讲教导主任怎样管理教学，怎样指导教师备课与上课，或者工会主席如何如倾听、集中大家的意见，做好政治思想工作与制定好规制度，重心总是落在管理者的“领导”上。

其实谈到“领导”，它首先是一种组织活动，领导者、被领导者和领导活动的作用对象三者不可分，并有着明确的任务与目标，此任务与目标必须是领导者和被领导者共同认可，行动一致，否则无法实现。

如果只注重管理者的领导，不注重被领导者的主动接受领导，那么管理就多半流于形式。

其次，领导是一种推动力量。

领导的推动力量一方面自于领导者的权力，它使教师畏惧，有鞭策、约束教师的作用；另一方面自于领导者的威望，它使教师敬仰，自愿追随，乐于受命。

谁有益于管理取得实效呢？

第三，领导是一个活动过程。

领导不可能是静态的，为了实现预定的目标，必须不断地进行计划、指挥、协调、监督、服务等各项活动，不断地适应变化着的客观环境，请想一想，在此活动过程中，单靠领导者的权力与智慧，管理有活力、有持久性吗？

权力是领导者实施管理的必要条件，它简单可分为法定权和影响权两种。

法定权是由法律、制度强行决定的；影响权自于领导者的威望，要求领导者具有良好的思想人品、工作作风，甚至光荣的历史。

教学工作是学校的中心工作，抓好教学工作的管理，是校领导的重要职责。

在当前对管理者还缺乏有效制约与监督机制的条件之下，抓好管理者的管理，管理者自觉接受管理，就显得特别具有实际意义。

所谓“自觉接受管理”，就意味着教学管理主要依靠的是影响权而不是法定权，其重要方面如下：

　　一。

自觉接受考勤

　　考勤管理可以说是教学管理中最基本的方面。

如果说教职工的考勤是考勤管理的主要方面，也是检验教学管理成败的一个重点，那么管理者的出勤管理，就是考勤管理工作的关键——假如对教职工严而对管理者松，考勤管理就多半流于形式，败于不公平公正。

“松”有各种表现，比如请假人需写假条，送相关处审批，由办公室存档，管理者就要自觉照办遵守；请病假须有医院证明，就要主动向考勤员交验证明；公假必须到办公室填写《公假报告单》，就要先自觉填写好后才离开学校……，考勤员往往并非是领导，再铁面无私，面对如此日常琐碎的事，怎么好每次都提醒管理者坚持按制度办？

再如考勤涉及到扣工资、绩效、满勤奖等，如果规定每周星期一公布上周考勤结果，那么就必须坚持按时公布，不能公布就要公布原因，管理者、特别是负责考勤制度执行的管理者，就应该督促考勤员做好这件事。

因为不按时公布，或东公布一次西公布一次，时间一长，哪位领导出勤的具体情况怎样，人们都容易记误或遗忘，所谓“群众监督”就会失灵，扣工资、绩效、满勤奖等，常常就实际有利于领导即管理者。

又再如有的领导亲属病假或事假，因考勤员、会计员疏忽没有按规定扣除或扣足工资或绩效等，相关领导就要主动提出予以更正，装不知道“让群众检举”出，其影响与主动提出更正是很不一样的。

扣工资、绩效、满勤奖等，直接关系到每一位教职工的利益，此方面出现偏差与不公，工作的自觉性与积极性能不受影响？

教学管理常常依托于这些细节，要实现高效课堂教学也多半需要依托于类似细节。

　　一个人的出勤情况，说起是小事，但是在一定程度上反映出管理者的思想面貌、工作作风、做人态度，事小意义不小。

作为管理者与领导，注重细节小事，是建立威信，提升影响权的必要。

　　二。

自觉做好教学常规工作

　　按规定，校长、教导主任、工会主席等都得兼课。

既然兼课，就少不了需要自觉做好拟定教学计划、写教案、准时上课、认真布置与批改作业、出题测验或考试、做好教学反思、写好教学工作总结等常规工作。

领导不仅仅是管理者，更是老师们的老师，自觉做好教学常规工作，不单具有榜样的力量，重要的是具有提高教学管理功效，实现高效课堂教学的作用。

领导作为上课教师，在通常情况下，是没有人对其教学常规工作进行检查与监督的，教案写没有写、作业布置与批改如何、测验或考试搞没有搞、教学反思做没有做、教学工作总结写没有写，常常就只有自己明白。

因为此类的检查与监督工作，基本上是由教导处或教研组长去负责，教导处或教研组长作为下属，一般是不把兼课的领导视为本组成员的。

某校语教研组长是位倔强的人，七位校级领导，有三位是语教师，他就公开说：

教案、作业、测验试卷等常规检查，他们不主动抱给我检查，我好意思催促他们？

他们的教学反思没有写，教学工作总结没有交，我好意思伸着手跟他们要？

他们作为我组成员，开展活动是他们说了算还是我说了算？

他们所任教班级的课，估计教学质量上不去了，随便找个理由叫我去接着上，我敢不服从？

这位语教研组长说的虽说是气话，但确实也道出了教学管理中存在的一些实际具体问题。

　　教学管理为的是求质量、求效益，无论是对教师个人还是对整个学校而言，质量与效益就潜藏于据实拟定教学计划、用心设计教案、灵活把握上课方法、认真布置与批改作业、适时出题测验与考试、多方进行教学反思、踏实写好教学工作总结等常规工作之中。

成效自于平时的刻苦付出，各项常规教学工作做好了，高效课堂教学也就基本有了保障。

须知，学校教学管理工作是一盘棋，领导与被领导、管理者与被管理，是相互依存与制约的，只有教师一方的常规教学管理，缺乏管理者与领导一方的常规教学管理，学校教学管理工作多半不会有显著的成效，就算对教师管理抓得紧出了成效，也只能辉煌一时，不可能长久。

曾经辉煌一时的学校，例子不少。

　　对管理者与领导个人而言，自觉做好教学常规工作，重要的意义还在于钻研业务，成为教学的行家里手。

作为领导与管理者，业务能力平平，上课学生意见多，教学质量主要靠生基础好维持，教师们会打心里佩服，得到众人的尊敬吗？

一位管理者的威望如果仅靠法定权维持，能真正、持久地管理好一所学校的教学工作吗？

再有，校长、教导主任作为管理者，是老师们的老师，业务上负有指导教师的责任和义务，自身业务能力平平，如何尽到指导的责任？

　　三。

自觉听课

　　课堂教学是教学工作的中心，教学管理者自觉听课，深入课堂、了解教学，是搞好教学管理的首选工作。

有的件说，校长每学期听课应该不少于60节，负责教学工作的副校长每学期听课不少于70节，教导主任每学期听课不少于80节，突出了管理者听课的重要性与必要性。

某市《教学常规管理手册》没有区分校长、副校长、教导主任，明确规定领导作为教学管理者，每学期至少随堂听课不少于20节。

我认为，每学期听课节数如何规定并不重要，重要的是管理者要有自觉、主动听课的意识，把听课付诸于实实在在的行动之中。

　　自觉听课的重点不是听公开课。

学校或教研组组织的公开课，无论目的何在，一般都预先定有计划、安排有人员、布置有讨论、指定有人发言，多半代表的是学校或教研组教学的先进、光荣的一面。

这种课要听，但是要少听甚至可以不听。

大家都知道木桶短板理论：

决定木桶盛水多少的不是长板而是短板，只有知道短板，了解短板，才有可能打造短板，提高木桶的盛水量。

管理者自觉听课的目的，是要正确把握学校教师们上课的真实水平，实现高效课堂教学，提升学校整体的教学效率与质量，因而听课就重在随堂听课，即听的是家常课。

这种听课一般不预先通知谁、告诉谁，信步走，随便走进一间教室，在后排找个位置悄悄坐下，向邻近的学生借课本看看上课的内容，对照对照，随手记下教师授课中的问题与精彩，下课后就交给任课教师。

这种听课，有时一堂课结束，当管理者把听课记录递到任课教师手里时，任课教师才知道领导听了课。

　　随堂听课的方式自然不止这一种，重要的是形成自觉性，养成习惯。

听课既要有普遍性又要有选择性，既要关注普通教师又要不忘骨干教师，如何才能较快、较准掌握学校教学的短板，就靠听课者的能耐了。

总之一句话：

管理者只有自觉听课，深入课堂、了解实际，才可能管理好教学，兑现高效课堂教学，提升学校整体的教育教学水平。

这是学校领导最重要的工作与职责。

　　四。

自觉参加教研活动

　　领导是一所学校的灵魂，其使命是办好学校，办出特色，更新管理理念，改变常规思维，就成了关键。

这就要求领导即管理者做一位研究者，研究自己、研究教师、研究学生、研究课程、研究教育教学，“自觉参加教研活动”，主要就是搞好教育科研。

教研与科研本是两个不同的概念，既有联系又有区别。

教研活动多半是在了解课堂教学现状、钻研教材和研究学生培养目标的基础上研究和优化教育教学与手段，主要特点是筛选已有经验，有效完成教育教学任务；科研活动则是运用科学的方法探索教育教学的客观规律，其特点是在面临无现成对策的前提下，探索解决教育教学问题的新思路、新方法。

一般说，教研是基础，科研是指导。

学校开展的各项研究活动，通常是以教研组为单位的，按某市《中小学校长、教导主任教学管理评价方案》的规定：

“校长和教导主任都要有一个教研组作为自己的联系点。

每学期参加教研组的活动至少4次，获取教研信息，指导教研活动”——领导作为一位研究者，一方面要有教研意识，自觉参加教研组的活动，成为教研能手，做教师们的榜样；另一方面，有“指导教研活动”的重任在肩，就需要有科研意识，研究的内容与层次势必就要比普通老师高。

榜样的作用常常在于行动，教研本就是基础，能否自觉参加教研组的活动并做好指导工作，是教师们都看得到、领会得到的，所以说教学管理者必须“自觉参加教研活动”。

　　“自觉”的表现之一首先是联系点有活动就要参加。

参加要有准备，资料、图片或者课本、教案等，拿得出、用得上；活动要有始有终，不要迟到或早退；听课记录要简明，评课有观点有理论；发言有分析也有依据；总结有鼓励也有希望，很好展现出榜样与指导的作用。

如果有事不能参加教研活动，那么教研记录上就要有记录，组长就要向大家说明清楚原因，消除老师们的猜疑与误会。

活动过后，作为领导与管理者，最好有形成于字的经验、收获、启示或者论、随笔、浅谈等面世，供校内教师们参考、学习或交流，如果能在报刊上发表，那么对树立榜样与发挥指导作用，意义就更大了。

　　“自觉”的表现之二如果用前中共中央总书记胡锦涛同志对广大教师的要求说，就是要“静下心教书，潜下心育人”。

显然，这里说的“教书”，重点是做好领导与管理工作；“育人”则侧重于为教职工树立榜样。

管理者需打造其的人格魅力；做一个快乐、休闲的管理之人；管理也是一种艺术；管理者要唱好以教学为中心的主旋律；学生素质是学校管理最好的品牌；管理之人如何进行管理创新——此类问题，应该是经常思考，有研究，有讲话、有为证的事情。

强调有讲话、有为证，就是倡导真本事，做实事，凭物证，费虚言的管理作风。

　　在现实社会生活不断发展变化的今天，管理者特别需要静下心读书、潜下心研究，做一个关注现实问题的管理者。

现实越演越烈的应试教育扭曲了教育的本质，出现了很多误区，走入歧途的不仅有学生与家长，也有教师和教学管理者。

经济利益的诱惑，就业竞争的压力，使教育圈内一些原本高大的形象和清晰的事物变得模糊难辨了。

请听：

一位望子成龙的父亲向别的家长介绍“成功经验”时说：

如果看到孩子消瘦了，那么说明孩子学进去了；一位校长说出真言：

许多教师天天都在掏学生腰包，学生怎么尊敬教师呢；教师们私下议论：

只有能给教职工多发奖金多谋福利的校长，才是好校长；学生坦言：

什么都是假，只有考取重点中学或名牌大学才是真……教育的内涵和本质一直是教育界长期争论不休的话题，直接影响着师生、家长们的操守。

这就需要静下心读几本教育名著，并深入实际进行调查，潜下心研究，才可能找到解决这些问题的理论或方法。

无论是理论或方法，都是创新，创新才能解决现实问题，才能使当今学校教学管理结硕果，也才能使自己成为真正的管理者。

　　五．自觉接受考核

　　学校管理与教学管理对管理者与领导说，说实话，考核向是一个薄弱环节，是很少分校长、副校长、教导主任、副教导主任、思政主任、总务主任、工会主席、团委书记等的。

通常的做法是，怎样考核教师，就怎样考核他们，因为他们基本都兼有课。

他们因此占有一个优势：

凡学校取得的荣誉与成绩，如党支部被评为先进基层党组织；思政处德育工作受到县或市的表彰；学校诗教工作出色省教育厅发了奖牌；高考成绩喜人上了县委政府通报表彰名单，等等，管理者与领导都可以照项加分，晋级评优评职往往就占益。

另一种常见做法是，校长由教育局考核，其余领导与管理者就由校长组织考核，考核结果是“办公会议讨论通过的”，教师们只知道一个大概的考核方案，并不清楚考核的细节与过程；假如涉及到评职称或选优，领导与管理者跟教职工的名额指标是分开的。

突出的特点是：

考核教师，有由校领导与管理者加教研组长组成的考核小组，考核人员基本固定、考核方案较为具体实在、考核方式与步骤趋于稳定；考核校领导与管理者，一般没有设考核小组，考核人员往往不固定、考核方案多半抽象简单；考核方式与步骤不太稳定。

管理者本有两重身份：

一是教师，二是校领导，照理说，校领导是主，教师次之，考核应该三七开，可是在实践中，往往是二者不分，很是随意。

　　无论教学管理还是学校管理，要有实效、有活力、促进教学与学校的持续发展，就应该赋予教职工代表会实权，建立考核人员基本固定、考核方案较为具体实在、考核方式与步骤趋于稳定的管理者与领导考核小组。

该考核小组对全校师生负责，受全校师生监督。

考核要分校长、副校长、教导主任、教导副主任、思政主任、总务主任、工会主席、团委书记等，各自分管负责的工作不同，考核的项目与标准有异，不可能凡学校取得的荣誉与成绩各位领导与管理者都有份，都可以加分。

比方说，学校党支部被评为先进基层党组织，党支部书记与党委委员加分属正常，不是党委委员的总务主任或工会主席或团委书记加分就有违常理；德育工作受到县或市的表彰，加分的主要是分管此项工作的副校长和思政主任；诗教工作出色省教育厅发了奖牌，学校诗社的负责人才是加分的对象；高考成绩喜人上了县委政府通报表扬名单，分管教学的校长、教导主任、教导副主任加分比负总责的校长一般要高。

量化分考核是一种好形式，加分表达的是肯定与鼓励，必须与分管工作的主与次、好与差结合起，切实发挥对校领导与管理者的管理作用。

　　无论教学管理还是学校管理，都离不开管理者，只有首先抓好管理者的管理，管理者自觉接受管理，管理方法的科学性和实施与运用问题才可能真正解决。

赋予教代会实权，建立稳定的考核小组，对管理者与领导实行自主、独立的考核，就目前说，还需要得到管理者与领导的理解、配合、支持。