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论文终稿

河北科技师范学院

本科毕业论文（设计）

龙海新药公司知识型员工的激励

问题及对策研究

院（系、部）名称：

商务管理系

专业名称：

人力资源管理

学生姓名：

史雪娜

学生学号：

9110080115

指导教师：

栾向晶

2012年04月30日

河北科技师范学院教务处制

摘要

随着知识技术全球化创新的涌现，企业的生存和发展已离不开高效率高素质的员工即知识型员工。

从彼得▪杜拉克首次提出“知识员工”的概念后，企业就开始重视知识型员工的激励策略。

21世纪是知识经济时代，知识和技能在企业中占据的地位越来越重要，知识和技能的拥有者——知识型员工的行为表现将成为企业能否高效率、快速发展的关键所在。

企业追求的理想状态是，使每一位员工始终处在良好的激励环境中。

在企业的激励制度中，应区别对待知识型员工和非知识型员工。

此文对知识型员工的特点和龙海公司中知识型员工现有的激励机制进行分析，通过分析找出现激励现状的不足及原因。

最后针对龙海公司提出几点提高激励知识型员工的有效方法。

关键词：

知识型员工；员工激励；激励机制

Abstract

Withtheemergenceofknowledgeinnovationtechnologyglobalization,thesurvivalanddevelopmentofenterprisealreadycannotleavethehigheffectiveandhighqualitystaffnamelyknowledgestaff.FromPeterdruckerfirstputforwardtheconceptof"knowledgeworkers",enterprisebegantopayattentiontotheknowledgestaff'sincentivestrategy.21centuryistheageoftheknowledgeeconomy,knowledgeandskillsintheenterpriseoccupiespositionmoreandmoreimportant,theowneroftheknowledgeandskills,knowledgestaff'sbehaviorwillbeefficient,fastcankeytothedevelopmentofthe.Enterpriseandtheidealstateofpursuit,makeseveryemployeehasalwaysbeeningoodincentiveenvironment.Intheenterpriseincentivesystem,shoulddifferentiatebetweentheknowledgestaffandtheknowledgestaff.

Thisarticletofeaturesoftheknowledge-typeemployeestocarryontheanalysis,analysisofknowledgeworkersLonghaicompanyexistingincentivemechanism,theanalysisofthecurrentsituationofencouragement,throughtheanalysisofthepresentsituationoftheincentiveforappearinsufficient,andfindouttheincentiveeffectisnotthereasonofbeautiful.Throughtheanalysisofknowledgeemployeemotivationandcaseanalysis,finally,accordingtothecompany,putsforwardseveralimproveLonghaiincentivetheknowledgestaff'seffectivemethods.

Keywords:

knowledgestaff;employeesincentive;incentivemechanism

目录

摘要I

AbstractI

一知识型员工激励的相关理论1

（一）知识型员工的特征1

（二）知识型员工激励的相关理论2

二龙海新药公司的现状3

（一）龙海公司简介及知识型员工现状4

（二）龙海公司知识员工激励现状4

三龙海新药公司知识员工激励存在的问题及原因6

（一）激励方式单一及原因6

（二）忽视知识型员工的培训需求及原因7

（三）绩效难以考核及原因7

（四）企业文化建设不尽完善及原因7

四龙海新药公司知识型员工的激励对策8

（一）完善针对知识型员工的激励制度8

（二）建立满足知识型员工需求的培训制度9

（三）增强员工的自我管理意识10

（四）加强企业文化激励—增强知识员工的归属感10

五结论11

参考文献11

致谢12

附录12

一知识型员工激励的相关理论

（一）知识型员工的特征

1知识型员工的特点

从知识型员工从事的工作方面看，有如下特点：

一，知识型员工从事的工作富有创造性和挑战性，因此他们获得的工作成就感相对比较大；二，知识型员工从事的工作规程比较个性化，既较少受到时间和空间的限制，也没有完全确定的流程和步骤，因此自主性强；三，工作成果难以测量。

知识型员工[1]从事的工作极大程度上依赖于自身的智力投入，工作结果属无形产品难以准确度量，也很难根据员工的行为识别出他们真正付出的努力有多少，所以管理者难以对其实现较低成本的有效监督与控制。

而且一些技术含量较高的任务，往往是众多知识型员工通力合作、集体智慧的结晶，更是难以分割，难以考核个人绩效。

从知识型员工个性特征来看，有如下特点：

一，自主性强；二，追求自我价值的实现；三，流动意愿强；四，知识的承载能力强。

2知识型员工的需求特点

人是由需求来引发行为动机的，要设计一个有效的激励机制，前提就是理解人们偏好，因此，了解员工偏好或需求特征是建立合理激励机制的起点和前提条件。

第一，具有较高的需求层次。

知识型员工受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标。

他们的收入一般而言已经满足生存和安全需要，工作的目的更加注重发挥自己的专业特长和成就自己事业的追求。

因此，他们较一般员工更热衷于挑战性的工作[2]，往往把攻克难关看作是一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

所以，非物质因素在他们的需求结构中所占比重越来越大，需求处于较高层次，归属需求、尊重需求和自我实现需求占主导地位。

第二，具有浓烈的学习欲望。

知识型员工通常对组织的某一方面负全责，为了在高度易变和不确定的系统中应对各种可能出现的情况，所以他们具有强烈的学习再深造愿望，为了凸显自己的专业技能，提高自己的专业水平、完善自己的技能结构，必须持续不断地学习。

第三，具有强烈的成长愿望。

知识型员工从事的是创造性劳动，他们依靠自身占有的专业知识进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。

所以在知识型员工的需求结构中，个人成就和事业发展的需要比较重要。

一方面他们期待工作的意义和价值，渴望用工作成果作为其工作效率和能力的证明；另一方面他们注重强调工作中的自我引导和自我管理，期待企业能为其提供宽松的、高度自主的工作环境和良好的成长空间。

第四，具有明显的差异需求。

知识型员工不仅富有才智，精通专业，而且大多个性突出，具有个性化的思维方式和行为方式。

他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云[3]。

由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

同时，由于知识型员工教育背景、生活经历以及个性的不同，其需求的个体差异十分明显，即使是同一员工在不同的时期、不同条件下，其需求也会呈现阶段性变化。

（二）知识型员工激励的相关理论

1一般的激励理论

对于激励问题的研究，西方管理学界自本世纪初以来进行了持续不断的研究，国外学术界对知识型员工激励的研究大致可归纳为传统激励理论和现代知识型员工的激励理论两方面。

传统激励理论包含内容型和过程型激励理论。

前者强调的是：

需要是人类行为的原动力，是激励的起点和基础。

管理者只有了解员工的需要尤其是优势需要，才能进行有效的激励。

理论界把对人们各种需要的内容进行研究的激励理论称为内容型激励理论，主要包括：

马斯洛的需求层次理论、奥德佛的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论等。

后者从人的动机和行为目标的选择这一过程研究，主要包括：

目标设置理论、公平理论等。

马斯洛的需求层次理论是最著名的理论，他将人的需求分成了五层，由低到高依次为：

生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要和自我实现需要，他指出，人处在不同的社会等级中，人的需要有一个从低级到高级的发展过程。

这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。

在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。

根据马斯洛需求层次论，在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，要有针对性做管理工作，只有迎合其主导需求的激励，才能达到最好的激励效果[4]。

2知识型员工的激励理论

现代知识型员工的激励理论的研究大致包括对知识型员工激励重要性、特殊性和知识型员工的激励因素的研究等三方面，与之相对应的代表理论分别是舒尔茨的人力资本理论，彼德·德鲁克的知识型员工激励理论和玛汉·坦姆仆的知识型工作者激励模型。

被誉为“人力资本之父”的舒尔茨于1960年在美国经济学会年会上发表的《人力资本投资》的演讲中，第一次明确阐述了人力资本理论，使人力资本范畴进入主流经济学，同时进一步研究了人力资本形成的方式和途径，并对教育投资的收益率以及教育对经济增长的贡献作了定量研究。

舒尔茨认为，自然资源、实物资本及劳动力不能构成战后经济增长的全部原因。

他放弃了新古典经济学关于资本同质和劳动力同质的假设，开始从质的视角审视经济增长之迷，指出这个被漏掉的因素就是人力资本。

他指出，人的知识、技能、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献要比物质资本、劳动力的增加重要的多。

在企业中，人力资本主要依附于知识型员工。

他们是企业价值创造的主要驱动力量。

因此，人力资本理论构成了知识型员工激励的理论基础。

著名管理大师德鲁克最先提出了知识型员工的概念，并概括了知识型员工的若干特征。

此外，在《21世纪的管理挑战》一书中，他系统地阐述了知识型员工激励的特殊性，他指出，知识型员工不同于传统的体力劳动者，他们是企业的资源而不是成本，对他们的激励应该注重给予他们在工作中学习和创新的机会，使知识型员工在工作中发挥主动性，使他们具有主人翁的责任心。

玛汉·坦姆仆（1989）通过大量的调研，总结了知识工作的主要特点，并提出了知识型员工的主要激励因素，最后在此基础上建立了知识工作者激励模型。

他认为，知识工作者注重的四个主要激励因素及其所占比重依次为：

个体成长（33．74％）、工作自主（30．51％）、业务成就（2869％）、金钱财富（7．06％）。

他认为，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，更应注重他们的个体发展、工作自主和业务成就为主。

并且知识型员工在不同的事业发展阶段对于激励因素的需求程度不同。

事业初期阶段的知识型员工较重视金钱财富方面的激励，在发展阶段关注个体成长，事业稳定阶段则是业务成就方面的激励。

二龙海新药公司的现状

（1）龙海公司简介及知识型员工现状

河北龙海新药经营有限公司成立于2001年2月9日，位于石家庄市汇丰路68号，是一家以批发为主的现代化医药股份制企业，公司主要经营范围：

中成药、抗生素制剂、生物制品、二类精神药品的批发、医疗器械的批发、零售。

公司占地面积15亩，办公面积3000平方米，仓储面积1600平方米，绿化地面积2000平方米，公司整体布局按照GSP的标准。

河北龙海新药经营有限公司以经营新药为主，总体经营品种达千余种。

公司的销售对象主要为河北省内的各医疗机构单位。

药品配送范围覆盖全省各地市，建立了稳固的销售网络。

公司现有职工120人，其中大专以上学历人员占89%，具有药学专业技术职称人员占15%。

该公司的组织结构图如图1所示：

公司成立以来，坚持以市场为导向，以质量为中心，以满足客户需求为根本的经营理念，建立了完善的营销网络和丰富的市场资源。

公司能取得这样的成就，与公司的人力资源管理有重要关系。

尤其是知识型员工，他们已经成为公司中最重要的资产。

图1组织结构图

龙海新药公司是一家以批发为主的现代化医药股份制企业，企业拥有一批优秀的知识型员工，笔者将从知识型员工在公司各部门的分布情况、知识型员工的学历构成和知识型员工的年龄状况等三个方面对人力资源结构现状进行分析。

知识型员工在公司各部门的分布情况为：

质量管理部18人，人力资源部4人，财务部8人，销售部41人，采购部15人，仓储部18人。

知识型员工在该公司的发展，技术的改进，市场的开拓中发挥着至关重要的作用，因此公司在招聘时注重员工的学历，重视专业技能，在此对公司知识型员工的学历构成做了分析，具体情况为：

初中学历人数为2人，高中学历人数为3人，大专学历人数为78人，本科学历人数为18人。

龙海新药公司的发展依靠的主要是知识型员工，所以，吸引和留住知识型员工是该公司人力资源管理的重要环节。

员工的年龄结构对于公司的发展有着至关重要的影响，通过调查统计，我们了解到目前龙海公司知识型员工年龄的基本情况为：

20岁到30岁的有24人，30岁到40岁的有54人,40岁到50岁的有20人，50岁以上的有3人。

现在50岁以上的员工有3人，而且他们在重要的岗位上，这对于公司来说不是个好信息，公司应该培养他们的接班人。

整体来说龙海公司知识型员工的平均年龄在35.2岁，属于稳定发展型的公司。

（二）龙海公司知识员工激励现状

在现代的经济社会中，对知识型员工的管理有别于传统的管理模式，有针对性地采取主动的激励方式，可以激发知识型员工的工作积极性和创造性。

通过对龙海新药公司知识型员工激励情况进行问卷调查，对收集的信息进行整理分析和总结，得出知识型员工的需求主要有薪酬福利、个人成长、职业成就和工作环境（企业文化）等，这些因素对知识型员工的工作积极性、创造性有重要的影响。

图2龙海公司激励机制模型

根据知识型员工的需求，目前龙海新药公司主要从薪酬福利、员工培训、晋升机会和企业文化对知识型员工进行激励，进而激发知识型员工的工作积极性、创造性和工作的热情，使企业能在激烈的竞争环境中获得持续快速的发展，实现企业和员工双赢的目的。

图2是龙海公司激励机制模型

1薪酬福利

通过对龙海公司知识型员工的激励情况进行了解，整理分析所收集到的信息资料，了解到了龙海公司知识型员工的激励现状。

龙海公司目前的激励以薪酬激励为重点。

主要分为基本工资、绩效奖金、提成和福利。

基本工资按工龄分为三个级别：

无工作经验、工龄一年、工龄两年以上，对应的基本月工资是800元、1200元、1500元。

绩效奖金公司每个月都会发，但基本是固定的，合计为知识型员工基本工资的1/2。

提成主要是针对公司的销售人员的。

福利方面，根据国家有关规定，龙海新药公司对知识型员工提供的福利包括养老保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。

除此之外，公司还规定每位员工还可以请假2天，婚假2天，直系亲属死亡的给予假期3天，非直系亲属死亡的给予假期1天。

2员工培训

新员工入职培训必须到企业进行长达5天的岗前培训，培训内容包括公司文化、公司制度、公司产品知识等并到岗位进行实践培训，根据培训情况，考核合格者方可上岗。

培训的主要目的是帮助雇员更好地完成即将做的工作。

3绩效考核

龙海新药公司的总绩效考核通常放在年底。

如对于销售类员工，记录客户拜访次数、信息收集数量，但这些都不与月工资挂钩，起到仅是一点监督和督促的作用。

年底时发放态度考核表与素质考核表和技能考核表。

其中技能考核表中包含该公司所有岗位涉及到的技能，需要主管评价及个人自评打分两个步骤，该评分结果没有和员工的奖金挂钩，仅仅起到鼓励员工不断学习，成为全才而非专才的作用。

因此龙海新药公司绩效考核的作用就是给主管和其下属一个交流的机会。

由此可知，龙海公司公司基本没有真正的绩效考核，即使有几个考核量表，也都没有用到薪酬奖金中去，绩效考核与薪酬奖金的关系并不明确。

4企业文化

公司的企业文化在小规模时，公司经理按照个人的标准严格要求公司员工，同公司员工的交流较多，大家一直处于公司领导的个人魅力的笼罩下，团队凝聚力较强，员工都非常维护企业形象，认真敬业。

可以说，在从企业原始积累的小规模期间，其具有浓重的企业领导个人色彩的企业文化一直靠“身教”的方式传播，没有落到纸面上形成“文字形式”的企业文化制度。

现在龙海新药形成了自己的企业文化制度，新员工入职培训中含有“企业文化”培训课。

但是可惜的是，该书面的企业文化仅停留在入职培训的1个小时之内，其他的老员工及新员工入职之后的其他时间都不再有机会“言传”和“体会”企业文化制度，该“书面文化”完全变成了“纸上的文化”，各管理层并没有参与到该“书面文化”的传播中。

三龙海新药公司知识员工激励存在的问题及原因

（一）激励方式单一及原因

现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。

社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。

以新兴行业为例，据国际资料公司介绍，2000年全世界共有160万的左右的职位空缺。

一个出色的人才通常被几家公司争夺，人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大[7]。

龙海新药公司因激励方式单一造成的知识型员工的流动率高达30%以上。

知识型员工的流失，对龙海新药公司来说，损失的不仅仅是人才，还会给企业带来许多风险。

如：

对企业绩效的损害；企业成本大幅上升；知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺；使团队士气涣散，造成企业内人气损伤等。

龙海公司知识型员工激励方式单一的原因，第一：

不合理的薪酬制度。

在公司中对于知识型员工来说，他们价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。

物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。

而龙海新药公司对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足企业长远发展对留住人才的需求。

不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥薪酬制度的激励作用。

第二，企业的企业文化宣传不足，阻碍了员工对企业文化的认同感，员工也就不能对企业忠诚。

大部分员工并不知道或者理解从企业员工手册中占有大量篇幅的龙海公司的价值、龙海公司的理念是什么，这些纸面上的文字成了高层与人力资源管理部门的一个文件。

大家即没有不满也没有支持，完全处于“不关心”的状态。

老员工开始怀疑原有的企业价值观，新员工则我行我素。

（二）忽视知识型员工的培训需求及原因

龙海新药对知识型员工的培训主要是岗前培训，而以提高员工工作技能为主要目的员工培训体系尚未健全，并没有起到激励的作用，并没有缓解规模迅速膨胀导致的新员工技能短缺的情况，更没有建立有关知识型员工开发意义上的培训，此时就难以激励对自身价值有强烈追求的知识型员工尤其是骨干人才[8]。

忽视知识型员工培训需求的原因，第一：

培训体制缺乏系统性。

整个培训体系是建立在岗位的基本需求的基础之上的，缺乏针对员工个人职业生涯的培训，也没有与绩效考核结果相对应的培训设计。

第二：

公司高层对知识型员工培训的资金支持不足。

虽然龙海公司的高层认识到培训的重要性，但该公司的高层对公司的知识型员工培训并未足够重视。

并未认识到随着“资本雇佣知识”到“知识雇佣资本”的转变，知识无疑是企业可持续发展的源泉和动力，面临经济危机，培养自身的素质以提高自己的创造力已经成为昔日白领的“过冬”的广为流传的手段；对企业而言，打造创新能力更强的知识员工是企业迅速增值，获取差异性竞争力的有效途径，加之知识员工本身求知欲和学习能力俱强的条件，知识型企业为知识员工提供在职培养和培训是企业激励员工的最有效的方式之一。

（三）绩效难以考核及原因

在龙海新药公司，知识型员工所从事的工作一般具有较高的较强的创造性和知识含量。

因此，对知识型员工工作业绩考核面临着和一般工作业绩考核不同的新问题。

绩效难以考核的原因，第一，工作过程不易监控。

由于知识型员工的工作内容在很大程度上是自主性和创造性，工作规则不固定，工作过程常常是无形的，没有确定的步骤[9]。

这给公司的人力资源管理工作带来了一个困难：

如何监控和评价知识型员工的工作过程，以帮助企业和员工及时了解其工作进展中的问题。

第二，难以设定绩效考核标准。

知识型员工的工作，需要较长时间完成，在短期内难以体现出来工作成果[10]。

（四）企业文化建设不尽完善及原因

龙海公司的企业文化建设不尽完善，仅停留在建设企业文化的初期阶段，并未起到企业文化对知识型员工应有的精神激励作用。

企业文化不尽完善的原因，第一：

龙海公司的高层对企业文化建设并未足够重视，也没有认识到企业文化对员工的激励作用以及将给公司带来什么样的利益；而是认为将特别像企业“文化"或者有意义的文字提炼成语句，这样企业文化的建设就完成了。

第二：

企业文化的宣传不力，没有使员工了解、记住和关心龙海公司的价值及理念。

四龙海新药公司知识型员工的激励对策

（一）完善针对知识型员工的激励制度

针对龙海公司知识型员工激励方式单一，采取得对策如下：

薪酬虽然是最重要的激励因素，但是并不是只要付给员工丰厚的薪酬就可以达到激励知识型员工的目的的[11]。

龙海新药公司要想使薪酬起到有效的激励作用，就必须采取适合的薪酬支付方式。

换句话说就是，不同的支付方式，同样数量的薪酬，其起到的激励作用是不一样的。

第一，绩效工资激励制度。

针对销售的人来讲，很多人都不愿意做销售，因为所有的人都知道销售的难度比较大，被拒绝或是打击的时候非常的多，被称为是家常便饭，但是又有一部分人愿意做销售，因为销售可以锻炼人或是快速的积累资本，如果是做的非常好的话，那收入也是非常可观的，针对这些情况，公司可以做出两种工资体系，比如针对能销售，或是愿意销售的人来讲，他所看重的并不是公司能够给他多少的基本工资，而是非常的看重完成任务或是有了业绩之后提成的比率是多少，因为他知道只靠基本工资是不能快速积累资本，所以这些人找工作只关心提成，针对这类人群，公司可以采取低保底高提成的工资体质，比如基本工资可以定的低，只需要够他的基本生活就可以，提成可以分几个等级，比如销售在十万以内可以提成5%，超出十万可以提成10%,超出20万，提成可以为30%，这样只要员工达到第一个目标以后，这个员工会拼命地完成下一个目标，因为只要完成下一个目标，工资就会有翻天腹地的变化。

针对那些对自己没有信心或是能力稍微差的人，可以采取高保低低提成的工资体制，比如基本工资可以比低保底高提成的基本工资可以增加50%，因此这些人看到拿到这些工资自己就差不多能够满足，同时给员工制定一个比较低的销售量，就是稍微用心就能达到的，或是能够保证90%的人都能够拿到，超出部分也可以提成，这样这两种人都可以得到满足，有能力的