某大型集团公司高管、核心技术人员长期激励方案.docx

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***大型集团公司

核心人才长期激励方案

南京智域企业管理咨询有限公司

二○一一年十一月

***大型集团公司核心人才长期激励方案

目录

第一章 总则 3

1.1 目的 3

1.2 原则 4

第二章 长期激励的对象 5

第三章 长期激励奖励基金的提取 5

3.1 提取的依据 5

3.2 提取的额度 6

第四章 长期激励的模式 7

4.1 模式的选择 7

4.2 年薪递增计划 9

4.3 利润分享计划 11

4.4 弹性福利计划 13

4.5 退休金计划 15

4.6 备选激励模式 17

第五章 长期激励的组织 17

5.1 组织机构 17

5.2 机构职责 18

第六章 长期激励的考核与兑现 19

6.1 年薪递增计划的考核与兑现 19

6.2 利润分享计划的考核与兑现 21

第七章 财务测算 26

7.1 总体发放金额测算 27

7.2 长期激励岗位的薪酬测算 27

第八章 附则 27

附件：

附件1关键价值考核指标体系 28

附件2“个人奖金池”账户样表 29

***大型集团公司

核心人才长期激励方案

通过第Ⅰ篇、第Ⅱ篇的调查内容，第Ⅲ篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。

第一章总则

1.1目的

通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：

Ø实现集团战略

集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。

长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。

Ø建立共同愿景

长期激励最本质的特征在于“长期”性。

之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。

Ø引入有效的人才竞争机制

长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。

Ø明确员工自身价值

通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性和主观能动性。

1.2原则

在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：

Ø目标与价值导向原则

如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。

Ø利益一致原则

长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。

以员工对集团战略价值的贡献为基本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的一致。

Ø长期激励与短期激励相结合原则

过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团的长远利益。

但只考虑集团的长远利益，不顾到短期的现实利益，势必影响员工的工作积极性，导致长期目标无法实现。

因此，本方案初步构建了核心人才的激励体系，把长期激励与短期激励有机结合了起来。

考虑集团的具体实际，本方案在设计时重点阐述了长期激励的内容，同时，兼顾了员工的短期激励。

Ø物质激励与精神激励相结合原则

马斯洛需要层次理论揭示：

物质需求是人最基本的、低层次的需求；当员工有了一定的物质激励以后，就会追求高层次的归属感与自我实现等方面的精神需求。

要使长期激励制度发挥最大效用，须考虑将员工的物质诉求与精神诉求结合起来。

本方案重点阐述了物质激励的内容，同时，也给出了面向长期激励的精神激励的相关措施。

Ø公开透明原则

长期激励面向的是员工较长一段时间的绩效而进行的奖励，需要满足一定的条件或经过一定的时期（至少为5年）才能兑现。

为了激励员工在兑现前高效地工作，就需要向员工公开激励的标准及应获得的回报等。

只有这样才能真正激励员工信心百倍地为了目标而努力，从而实现长期激励的目标。

第二章长期激励的对象

关于长期激励对象的选择详见第Ⅲ篇《长期激励对象的选择思路及方法》。

通过对集团内部战略价值的分解与外部市场因素的考察，最终选定了享受长期激励的人员。

第三章长期激励奖励基金的提取

任何激励方式都需要有特定的资金维持其运行，任何激励措施也必然要回答用于激励的资金从何处来及用于激励的资金有多少的问题。

本方案所称“奖励基金”即指从集团的利润中提取出来用作员工长期激励的资金。

3.1提取的依据

奖励基金一般来源于企业的利润，因此，企业的利润值便成为了提取奖励基金的依据。

但以利润指标为基础的财务指标有很多，表现形式及反映的内涵也各不一，选用何种指标作为奖励基金提取的参照依据直接关系到奖励基金的额度及激励措施的可行性。

表一通过对几个常用的财务指标的比较，最终选择以集团净利润的增长率为直接参照依据。

表一常见长期激励基金提取指标比较表

指标

定义（公式）

意义

长期激励落脚点

净资产增长率

期末净资产-期初净资产期初净资产

反映企业发展能力、资产保值增值的情况

股东利益和权益最大化

净资产收益率

净利润净资产

反映股东权益的收益水平，用以衡量集团运用自有资本的效率

股东盈利能力最大化

经济增加值（EVA）

税后净营业利润-资本成本

表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值

资金运作效率最大化

净利润增长率

本期净利润-上期净利润上期净利润

衡量企业盈利能力提升的幅度

最直接的经营效果和执行利润最大化

每股收益

净利润股份总数

衡量上市集团盈利能力最重要的财务指标

上市公司股东收益最大化

结合集团的具体情况并参照同行业标杆企业的选择，本方案将选用净利润增长率作为提取奖励基金的参照指标。

主要有以下四个原因：

Ø该指标易得易理解；

Ø该指标长期激励落脚点准确；

Ø该指标简单，无须计算其他指标；

Ø集团经营者对资产、资金投入基本无力作为。

3.2提取的额度

在确定了奖励基金提取的核心指标依据的前提下，还须确定用于长期激励的资金额度（即奖励基金的额度）。

奖励基金的额度反映了员工利益与集团利益的权衡，须审慎处理，确保提取的额度既能对核心人才起到激励作用，又能促进集团的长远发展。

本方案在设计奖励基金的额度时主要参照以下因素：

Ø标杆企业提取额度参照

通过对建筑业标杆企业的研究得出：

净利润增长率为**左右时，用于激励团队的奖励基金的额度一般占净利润的**。

Ø集团以往提取额度参照

集团最近一次的考核时间为2006～2010年。

这五年集团平均净利润增长率为*%左右，针对项目经理及其以上人员的“五年分配”的比例占五年净利润之和的*%左右。

结合行业和集团以往提取的额度，本方案针对集团不同的年净利润增长率，设计不同的提取比例。

保证集团以行业平均水平增长时，奖励基金的提取额度达到行业提取的平均水平；同时考察标杆企业的可比性，当集团以现有速度高速增长时，奖励基金的提取额度达到集团现有分配水平。

经过上述分析，并通过大量数据的测算将集团用于长期激励的总体基金的提取比例设计在净利润的**%～**%之间。

不同条件下的提取比例详见第四章。

第四章长期激励的模式

通过第三章的阐述，明确了长期激励奖金总体的额度，但核心的问题在于如何将总体奖金发放至每一个激励对象。

而长期激励的模式就集中回答奖励基金的分配方法。

4.1模式的选择

近年来，在学术界兴起了许多长期激励的模式，主要分为四大类：

股权激励类、期权激励类、利润分享类和福利类。

在选择长期激励的模式时，不能一味地选择国外企业、上市企业或其他行业的激励模式，既要考虑集团内部与外部、历史与现时的基本情况，又要考虑激励对象的不同特点。

考虑到目前集团尚未上市的实际情况，并在一定程度上增强可比性，以下就部分适于在非上市企业推行的长期激励模式进行比较，从而确定适应于集团的长期激励模式。

表二长期激励模式比较表

模式

定义

适用企业

选用标志

年薪递增计划

企业设立特定的目标，并视目标完成情况，给予员工一定的工资上涨的奖励。

所有企业

√

管理层收购计划

（MBO）

企业经理层利用借贷所融资本或自有资本通过股权交易收购本公司部分或全部股份的一种激励模式。

高科技、第三产业等高风险企业

利润分享计划

根据员工绩效核定一部分企业利润的组织整体激励计划。

盈利能力强、前景较好及业绩导向性强的企业

√

虚拟股票期权计划

企业通过模拟股票市场价格变化的方式支付员工公司股票（份）的市场价值在规定时段内的差额的一种激励计划。

现金流比较充裕、成长空间比较大的企业

业绩股票计划

在实现事先确定的业绩目标的情况下，企业赠与激励对象一定数量业绩股票的计划。

业绩稳定、绩效管理较成功的企业

虚拟股票计划

企业授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益的激励模式。

增长较快，现金流比较充裕的企业

弹性福利计划

由员工选择的自助式福利激励模式

发展稳定、成熟及激励单一的企业

√

退休金计划

企业为部分员工的退休设计的投资计划。

所有企业

√

经过比较，本方案选择将年薪递增计划、利润分享计划、弹性福利计划和退休金计划纳入集团的长期激励体系。

这主要鉴于：

Ø这四种模式迎合了集团发展的阶段性特征。

在集团步入快速发展的时期，规模效益及团队建设的诉求较强，而这四种模式的成功运用不仅能为集团高速发展提供动力，而且能促进人才队伍的长期稳定与成长；

Ø这四种模式的成功运用有利于将集团利益与员工利益协调起来。

这四种模式的任何一种均是在集团目标达成情况下的利益分享，通过提取比例的设计将利益的分配控制在了较恰当的范围；

Ø这四种模式体现了长期激励与短期激励相结合的原则。

年薪递增计划面向员工的长期职业生涯，但考核与兑现周期仅为一年；弹性福利计划面向员工的物质与精神需求，是长期激励短期调剂的较好方法；利润分享计划面向公司长期效益，但以5年为考核周期，滚动递进推进；退休金计划则伴随员工整个职业生涯；

Ø这四种模式组合很好地体现了物质激励与精神激励相结合的原则；

Ø股（期）权激励类计划需要设计与集团业绩挂钩的股价、行权条件等，操作较复杂，财务运作要求极高，失败率较高；

Ø集团大多数员工对股权激励的认识与接受程度有限，从而影响激励制度的推广。

4.2年薪递增计划

4.2.1含义

年薪递增计划是指当企业的业绩目标实现的前提下，次年员工的年薪按事先确定的比例增长的一种薪酬激励模式。

主要通过对企业经营目标（本方案确定的净利润增长率）的滚动设定，在员工薪资具有一定业绩积累的基础上，连续地增长一定比例的方式实现长期激励。

结合集团的实际，通过将净利润的增长率设定一目标，以一年为周期，集团全体员工平均工资基数（以下称为“工资基数”）上浮一定的点数。

只要在集团预先设定的年净利润增长值实现的条件下，工资基数即可每年递延提高。

4.2.2目的

实施年薪递增计划主要有以下几个目的：

Ø有效将短期激励与长期激励结合起来，强化长期激励的过程实现；增强员工对长期激励目标的信心；

Ø针对集团全员施行，体现一定的公平性；

Ø将物