大一管理学期末考试重难点梳理.docx
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大一管理学期末考试重难点梳理
管理学考试题型：
单选题、多选题、名词解释、简答题、论述题、案例分析（不考计算题）
第一篇：
总论
第一章管理活动与管理理论
一、管理的定义（理解）
本教材对“管理”的定义：
管理是指组织中的活动或过程：
通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标.
（1）管理的载体是组织;
（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）；
（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息……）；
（4）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的；
（6）管理者是指组织中从事管理活动的人员
管理的二重性：
自然属性、社会属性。
二、管理的职能
本教材的提法：
信息获取；决策；计划；组织；领导；控制；创新
三、管理者的角色（了解）
1.管理者分类
A、从管理层次、上下组织关系来分类：
高层、中层和基层管理者
B、从专业领域来分类：
营销、财务、行政、技术、研发、人力资源等专业管理者
2.管理者角色的
⑴人际角色――代表人、领导者、联络者
⑵信息角色――监听人、传播者、发言人
⑶决策角色――企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者
四、管理者的技能（理解）
⑴技术技能——运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
⑵人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
⑶概念技能——把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力
五、管理的属性
A、管理的科学性与艺术性；B、管理的自然属性与社会属性
第二节中外早期管理思想（认识）
亚当•斯密（熟悉）――英国古典政治经济学家，1776年发表《国民财富的性质和原因研究》，第一次阐述了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理学的一条基本原则。
他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：
（理解）
（1）使劳动者专门从事一门单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；
（2）可以减少劳动者工作转换，节约时间；
（3）可以使劳动简化，使劳动者注意力集中在特定对象上，从而发型好的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。
小瓦特和小博尔顿――19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编制生产计划、人事管理、工作研究、福利制度等科学管理制度。
组织市场调查；会计与成本：
原材料、人工成本、成品库存进行详细统计。
可计算出每台机器的成本和每个部门所获利润；人事管理方面：
进行工作效率研究、制定管理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、改进职工福利、建立一套职工的互助保险制度
罗伯特•欧文――英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。
人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德、停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习、员工每天工作不超过10小时三刻钟、禁止对工人体罚、为工人提供厂内膳食、设立按成本向工人销售生活必需品的商店、建造工人住宅、修马路等、呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润。
第三节管理理论的形成与发展
古典管理理论（19世纪末20世纪初）（重点）
（一）科学管理理论
典型代表人物：
弗雷德里克•温斯洛•泰罗、弗兰克•吉尔布雷斯、莉莲•吉尔布雷斯、亨利•L.甘特、
1、泰勒（泰罗）的科学管理（主要）
主要内容――a.工作定额：
时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T→47～48T/40kg，30m）；b.标准化：
铁锹实验（21.5磅，8～10种规格）；c.能力与工作相适应：
根据需要挑选和培训工人；d.差别计件工资（付酬）制；e.计划与执行相分离
三项主要试验：
搬生铁、铲生铁、切削加工
对泰勒科学管理理论的评价
a.贡献――①在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神；②创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法
b.局限――①对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；②不重视人群社会的因素；③没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题（关注操作过程和计划及现场管理）
2、吉尔布雷斯夫妇――弗兰克•吉尔布雷斯、莉莲•吉尔布雷斯：
动作研究和工作简化方面
3、甘特――亨利•L.甘特“甘特图”，“计件奖励工资制”
（二）组织管理理论
典型代表人物：
亨利•法约尔、马克斯•韦伯、林德尔•厄威克、切斯特•Z.巴纳德
1、法约尔的贡献――1916年发表代表作《工业管理与一般管理》一书
（1）法约尔一般管理理论的主要内容
a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动
①技术活动—生产（制造、加工）与生产技术；②商业活动—采购、销售和交换
③财务活动—资金的筹措、运用和控制；④安全活动—设备的维护和人员的保护
⑤会计活动—货物盘点、成本统计和核算；⑥管理活动—计划、组织、指挥、协调和控制
b.管理的一般原则（14条原则）（记住）
①劳动分工：
专业化分工可提高效率；②权力与责任：
“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力；③纪律：
对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重；④统一指挥：
组织内每个人只服从一个上级及其命令；⑤统一领导：
目标相同的活动，一个计划、一个领导；⑥个人利益服从集体利益；⑦合理的报酬：
成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理；⑧适当的集权与分权；⑨跳板原则：
请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报；⑩秩序：
“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”；○11公平：
由“善意和公道”而产生公平；○12人员稳定：
尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。
因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱；○13首创精神：
领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神；○14集体精神：
在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛。
2、韦伯（MaxWeber）的贡献（了解）
等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础；“理想的行政组织体系”——具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性
权威的三种类型①传统式权威；②个人崇拜式权威；③理性-合法的权威
二、行为管理理论
1、梅奥及霍桑试验（了解）
a.结论――a.工人是“社会人”而非“经济人”；b.企业中存在着“非正式群体”；c.新型的领导能力在于提高职工的满意度
2、行为科学（了解内涵）：
指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。
五、权变管理理论（70年代后）
权变管理理论着重考察有关环境变量与各种管理方式之间的关系。
六、全面质量管理（20世纪80和90年代）
戴明和朱兰是质量管理之父
要点：
1、关注顾客2、注重持续改善3、关注流程4、精确测量5、授权与员工
七、20世纪90年代的管理理论新发展
（一）学习型组织：
具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
（二）精益求精：
就是根据用户需求定义企业生成价值，按照流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品的生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。
（四）核心能力理论
50年代，斯尔兹尼克“独特能力”
所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全的资源，他是企业持续竞争优势的源泉。
1990年普拉哈拉得和哈梅尔《公司的核心竞争力》
核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。
五个条件：
1、不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
2、不是物理性资产。
3、必须能创造顾客看重的关键价值。
4、与对手相比，竞争上具有独特性。
5、超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
第二章道德与社会责任
第一节、道德与崇高道德的管理
道德：
是指那些用来明辨是非的规则或原则。
道德的多样性、道德的发展性个人的道德须为组织和社会接受；组织的道德须为社会和内部员工接受
一、四种道德观（了解内涵）
（1）道德的功利观――A、要点：
决策的依据是后果（功利主义的目标）——为尽可能多的人提供尽可能多的利益。
B、利弊：
当人与利益发生冲突时则更多地强调利益造成：
a.强调利益最大化；b.使某些利益相关者的权利受到忽视；c.可能造成资源配置的扭曲）；
（2）道德的权利观――A、要点：
决策的依据是尊重和保护个人基本权利——把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要。
B、利弊：
a.强调保护个人基本权利（隐私、言论、行动）；b.使员工的合法权益受到保障；c.可能造成不利于提高效率的工作氛围
（3）公平理论道德观――A、要点：
要求管理者公平地实施规则。
B、利弊：
a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力的利益相关者的利益（保护弱势群体）；b.不利于培养员工的风险意识和创新精神
（4）综合社会契约理论观――A、要点：
主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中,即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。
B、两种契约：
a.经济参与人的一般社会契约——规定做生意的程序；b.社区特定数量的人的较特定的契约、——规定了哪些行为方式是可接受的
二、崇尚道德的管理的特征（解答题）
（一）把遵守道德规范看作责任；
（二）以社会利益为重；（三）重视利益相关者的利益；（四）视人为目的；（五）超越法律；（六）自律；（七）以组织的价值观为行为导向
第二节管理者道德行为的影响因素（简答题，了解内涵）
二、个人特征
基本信念：
来自家庭、学校、社会、亲友。
相对稳定的价值准则
自我强度：
度量一个人的信念强度。
自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大
控制中心：
内在控制中心、外在控制中心
三、结构变量
组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生
正式的规章制度、职务说明书、绩效评估、报酬与分配方式、奖赏与惩罚
四、组织文化（价值观）
组织文化的内容和强度也会影响道德行为：
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的组织文化
弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为的指南
第三节提升员工道德修养的途径（简答题）
挑选高素质的员工；建立道德准则和决策规则；在道德方面领导员工（管理者以身作则）；合理的工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评估；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制
第四节社会责任与利润取向（重要！
！
论述题）
一、社会责任的定义
社会责任：
如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。
（受道德力量的驱动）社会义务（法律上的最低要求）、社会反应（企业对社会变化的适应性）
二、两种社会责任观（p36页图）
1.古典观（纯经济观）――股东和职业经理人应该只关心财务收益率
2.社会经济观――公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。
管理者应该关心长期财务收益的最大化。
承担一些必要的社会义务和相应的成本
三、社会责任与利润取向（重点看7、8两题）
7、支持与反对企业承担社会责任的理由各有哪些？
1.赞成企业承担社会责任的理由――满足公众的期望、增加长期利润、承担道德义务、公众形象的需要、创造良好的环境、减少政府管制、责任和权力相称、符合股东利益、资源占有、预防胜于治疗
2.反对企业承担社会责任的理由――、违反利润最大化原则、冲淡目标、提高成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、缺乏广泛的公众支持
8、企业的社会责任与利益取向的关系如何？
（略）
第三章全球化管理
第一节与机遇国际化经营的内涵、特征
一、国际化经营的内涵
（一）国际化经营的概念（了解）：
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，既进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
（二）国际化经营的发展阶段
2、企业发展的角度：
（1）出口阶段；
（2）非股权安排阶段；（3）直接投资阶段。
市场扩张：
本地市场-地区市场-全国市场-海外临近市场-全球市场。
二、国际化经营的特征（简答题）
（一）跨国界经营
（二）多元化经营（三）资源共享（四）全球战略和一体化管理
三、国际化经营的动机（简答题）
（一）利用优势能力
（二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场（三）获取关键性的战略资源
（四）抵御和分散风险（五）对竞争对手进行反击
第二节国际化经营中的环境
一、国际化经营的环境要素
（一）政治与法律环境（了解内涵）
（1）国家政治体制：
东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度
（2）政治的稳定性：
东道国政局的稳定性以及社会的安定情况
（3）政府对外来经营者的态度：
反映政府对外资的政策上
（4）本国和东道国之间的政治和经济联系
（5）法律环境指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等
（二）经济和技术环境
（1）经济体制和经济政策
（2）经济发展水平及其发展潜力（3）市场规模及其准入程度（4）科学发展水平（5）社会基础设施
（三）文化环境
（1）权力距离
（2）不确定的避免（3）个人主义和集体主义（4）男性化合女性化
（四）自然地理环境
第三节国际化经营的竞争战略（了解基本模式）
一、全球一体化的压力（产生原因）
（1）产品需求的同质性——降低成本——集中化生产
（2）全球战略协调的竞争对手的出现
三、全球战略的选择（了解内涵）
★P55图3-1全球战略模式
（一）国际模式：
由母公司开发现有的核心能子公司的战略模式
优点：
有利于向世界转移核心技术
缺点：
它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。
不能以规模经济实现低成本。
（二）多国模式：
母公司行使最终控制权，子公司拥有很大自主权
优点：
1、子公司能够依据当地情况作出反应
2、子公司作为自治单位，产品的服务很少在子公司间转移
缺点：
较高的制造成本和重复工作
1、不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济
2、它倾向于战略决策权分散，难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。
（三）全球模式：
由母公司集中决策，并对海外大部分业务实行严格的控制。
（1）为了寻求低成本，通常选择少数成本低廉的地方建立全球规模的加工设备以实现规模经济
（2）企业很少根据不同国家用户的不同品味和喜好作出反应
（3）使用全球化模式的公司必须做大量的协调工作，必须为在不同国家的子公司之间进行产品的转移和确定价格。
（四）跨国模式：
在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利润。
特点：
将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促使子公司之间的交流以及技术的转移。
★（跨国模式需要子公司之间的大量的广泛的沟通）
★不同模式的特点主要集中在：
资产和能力的配置；海外业务的角色；内部知识的开发和扩散；对子公司的控制方式等。
第二篇决策与计划
第五章决策与决策方式
第一节决策与决策理论
一、决策的定义
A、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”——杨洪兰1996
★B、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”—周三多等1999
C、“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”——路易斯、古德曼和范特
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
三、决策的依据
决策离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平
四、决策理论
（二）行为决策理论
西蒙《管理行为》提出““有限理性”标准和“满意度”原则”
行为决策的主要内容（理解）
a.人是有限理性的；
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的；
c.决策者只能了解有限多的备选方案；
d.决策者对风险的态度是第一位的；
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
第二节决策的过程（六个方面，简答题）
一、识别机会或诊断问题
从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题
忌：
信息不足、质量低下；信息扭曲；态度、情感、经验和动机等的局限
二、明确目标
1、目标体现的是组织所想要的结果
2、长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策；短期目标通常用来指导主旨的的业务决策。
三、拟定方案
理者提出达到目标和解决问题的各种方案；管理者的个人知识、经验、经历、能力；内部员工的沟通、社会有关部门的沟通；征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系
四、筛选方案
评估备选方案；综合评估：
优选出最佳方案；单项或有限项评估（敏感项）
根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案
五、执行方案
实施过程中要做好以下工作：
（1）选择相应的具体措施；
（2）确保有关指令为有关人员所接受；（3）将目标分解到每个单位和个人；（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制。
六、评估效果
内外环境变化；多阶段时间节点的目标控制；T、Q、C、S发生偏离的协调；寻求新机遇、新目标、新方案；对决策实施结果进行评估；对员工的绩效进行评估
第三节决策的影响因素
一、环境因素：
（一）环境的稳定性；
（二）市场结构；（三）买卖双方在市场的地位
二、组织自身的因素：
（一）组织文化；
（二）组织的信息化程度；（三）组织对环境的应变模式
三、决策问题的性质：
（一）问题的紧迫性；
（二）问题的重要性
四、决策主体的因素：
（一）个人对风险的态度；
（二）个人能力；（三）个人价值观；（四）决策群体的关系融洽程度
第四节决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法（5~6人，1~2小时）（重要特点和原则）
特点：
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；
（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力
2、德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出（了解步骤）
要点：
（1）匿名、反复、函讯；
（2）选择好专家；（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）；（4）拟订好意见征询表；（5）做好意见甄别和判断工作
（二）有关活动方向的决策方法
★★1、经营单位组合分析法（四象限法）（必考题：
构成、关系、特点、对策）
（1）基本思路：
企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
（2）两种标准：
市场增长率和相对市场占有率
①市场增长率是指整个同类产品
在某一市场片的需求增长情况；
②相对市场占有率指本产品（经营
单位）的市场份额与市场最大竞争
对手的市场份额的比值。
（3）四种划分
①金牛②明星
③问题（幼童）
④瘦狗
（4）分析步骤
①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
二、定量决策法
（一）确定性决策方法（常用线性规划和量本利分析法）（了解“什么是确定性决策方法？
”）
确定性决策方法是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
主要方法：
线性规划；非线性规划；动态规划
（二）风险型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。
常用的风险型决策方法是决策树法。
（三）不确定型决策方法（了解内涵，不出计算题）
知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。
a.乐观原则（大中取大法）――新建生产线
b.悲观原则（小中取大法）――协作生产
c.折衷原则取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1期望收益值――选择新建生产线
d.遗憾原则（最小最大后悔值法）
①计算每种状态的遗憾值；②确定各方案的最大遗憾值；③选出最大值中的最小值――选择改进生产线
后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益
第六章计划与计划工作
第一节计划的概念及其性质
一、计划的概念（了解）
1、计划：
（名词属性）：
指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（动词属性）：
指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。
2、计划的内容--5W1H（了解内涵）
What——做什么？
目标与内容；Why——为什么做？
原因；
Who——谁去做？
人员；Where——何地做？
地点；
When——何时做？
时间How——怎样做？
方式、手段
二、计划与决策（了解计划、决策的关系：
相互区别、相互联系）
决策与计划既相互区别，又相互联系：
A、决策是计划的前提，计划是决策的延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；
B、决策与计划相互渗透，决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容，计划检查与修订决策、决策可否落实。
第二节计划的类型
可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类
一、长期计划和短期计划（了解长期计划）
长期计划描述了组织在较长的时期（通常为5年）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
三、
战略性计划和战术性计划（了解战略性计划）战略性计划是指
应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年）设立总体
目标和寻求组织在环境张的地位的计划。
四、程序性计划与非程序性计划
第三节计划编制过程（简答题）
1、确定目标：
决策工作的主要任务
2、认清现在：
环境研究
（外部环境和内部环境的研究）
3、研究过去：
过去决策可能带来的影响
并发现其规律
4、预测并有效地确定计划的重要前提条件
5、拟订和选择可行的行动计划：
拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案
6、制定主要计划
7、制定派生计划
8、制定预算，用预算使计划数字化
第七章战略性计划与计划实施
第一节战略愿景和使命陈述（重点理解两者的区别）
愿景：
描绘企业未来发展的蓝图。
使命：
描述组织存在的价值、意义和理由。
第二节战略环境分析
环境分析的内容、目的（了解）：
内容：
“天（外部环境）、地（企业竞争所处的行业环境）、彼（企业的竞争对手）、己（企业的自身条件）”和“顾客（目标市场）”
目的：
“知天知地（认识企业所面临的利
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