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供应策略

供應策略

在自由經濟體制下,竟爭是企業追求生存的必備條件。

以企業而言,竟爭力是生產力,也就是產出與投入的比,產出所代表的意義是販賣價值,投入所代表的意義也就是製造販賣價值的過程中所產生的成本。

成本愈低、價值愈高時,企業竟爭力也就愈大。

一、企業竟爭力與供應策略

（1）竟爭力的真諦

竟爭力與價值成正比,與成本成反比,用數學公式表示如下:

竟爭力=f（價值/成本）

所以企業為提升竟爭力,首重價值的提升與成本的降低,創造企業之竟爭力。

1創造價值需考量的因素有以下各點:

價值是否為目標客戶所需?

以客戶的觀點來計算真正的價值。

市場上是否有其他未被滿足的價值需求?

若要創造些一些未被滿足的價值時需付出多少代價?

價值非恆久不變,價值會隨著需求改變而改變。

2投入成本前需考量的因素有經以下各點:

（1）投入的成本是否值得?

（2）隱藏成本與間接成本（如環境、社會與未來成本）必須同時考慮。

（3）有限資源（如資金、人力、土地）的機會成本是否已完全考慮）

（4）資源成本（如人員薪資本額的提高,是企業成功的代價。

（5）以管理、科技與經濟規模來降低成本（而非降低人員薪資）。

簡言之,所為的價值與成本是以廣義、總和、全方位入三度空間的觀念來考量,也就是包含有形、直接與間接,現在與未來。

（2）採購與企業竟爭力

由上所述,竟爭力高低決定於如何以最低的成本,創造最高的價值;所以竟爭力的提升不外乎從提高價值與降低成本著手。

以提高價值而言,當企業處於價格破壞的環境下,無論要從實體產品的功能或軟體的服務上去提升價格,已愈顯窒礙難行,因此必須依賴優勢的生產力與低廉的成本。

以資訊電子業而言,產品的成本經占售價的80%,原料成本又佔總成本之85%,因此,採購成本的高低成為產品竟爭力的主要因素。

當企業的凈利潤有5%時,每節省一元,等於公司增加20元的銷貨收入,可見採購對企業的重要性。

二策略性供應商之選擇

近年來產品的毛利（margin）愈低,客戶對產品、材料及服務品質的要求卻逐漸提高,加上企業內部面臨降低庫存的呼喚。

如今國際間的竟爭,在品質及成本水準逐漸拉近的情況下,供應鏈的績效成為決勝的關鍵,供應商之管理為整個供應鏈績效中相當重要的部分。

（1）負責供應商評選之單位

供應商評選單位最常見者為下述兩種:

1采購人員自行決定

此一種方法限於標準品及低金額之採購,為最簡單、快速、便捷的方法。

2成立供應商管理跨功能小組（Cross-Functionteams）或商品小組（CommodityTeams）

對於非標準品、價值、金額較大之採購,通常由跨功能小組或商品小組來執行供應商評選之任務。

跨功能小組通常為一臨時性之任務編組,依據採購案件之性質,由採購部門、物料管理部門、研發、品保、或財務等單位人員共同組成。

而小組為常設性組織，也是跨功能小組之一种,組成份子與跨功能小組相似,主要是以節省成本之目的設置。

（2）供應商評遷之短期要項

對於供應商這短期要項所要考量之因素有品質（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、整體服務水準確（ServicePackage）、履行合約的承諾與能力（ResponsivenessandCommitment）及製程能力等。

1品質

對於供應商所提供的產品是否能符合公司內部所需的品質要求,要先了解供應商的品質系統是屬於不良品偵測系統還是不良品預防的系統。

所謂預防重於治療,不良品偵測的系統會有一些重復性的檢驗產生,檢驗樣品的數量一般是很大,不良品只能在檢驗後被發現,但為時已晚。

不良品預防的系統則是利用統計的手法,如統計制程管制（SPC）,以制程能力（ProcessCapability）的分析,在制程的各個階段來監控產品品質,作適當的反饋校正,是比較好的系統。

雖然說通ISO的認證,不一定能保證所生產的產品為高品質,但是,通過制程品質認證至少可以讓人放心,公司正在遵循一被認證的品質系統運作,產品具有一致性。

對於沒有通過品質認證的供應商,必須確認其是否具備品管組織及品質手冊,品質記錄是否完整,檢驗設備及量具有校驗（Calibration）制度是否存在,是否訂定標準作業程序（SOP）,以及對於品質追蹤計劃（Tractability）是否落實執行,以確保所的產品符合買方的品質要求。

2成本

對供應商的報價單進行成本分析,是有效甄選供應的方式之一。

不過,成本的範圍不限於採購價格（negotiatedprice）,尚包括機具或原物料使用過程或生命周期（lifecycle）結束後所發生的一切支出,此即部擁有成本（Totalcostofownership）:

（1）取得成本（First—incost）

A開發成本（Costofsouring）:

即尋求、查訪、評選供應商的支出,應包括訂單處理（Orderprocessing）的費用。

B採購價格（negotiated　price）;即與供廠商談判的購入成本。

ｃ運輸成本（transportationcost）:

譬如國外採購商以FOB報價,買方尚須支付連費事（freight）,甚至保險費（insurance）.

ｄ檢驗成本（inspectioncost）:

當進料檢驗所支付的品管人員薪資，及至檢驗儀器或機具的折舊費用。

ｅ試產成本（startupcost）；機器之安裝成本（installationcost）及試產成本（Test-runcost）

（2）作業成本（in-housecost）

A倉儲成本（storagecost）:

包括倉庫租金，倉管人員薪資、水電費、倉儲設備（堆高機、自動搬運等）這之所以舊費用，保險費等）

ｂ操作成本（operatingcost）:

機器設備使之燃料費用或水電費，操作之工時、人成本。

ｃ維修成本（mainetenancecost）：

保養維護，機具損壞、故障修等之人力及零件費用。

（３）處置成本（Disposalcost）；

拋棄老舊機器或廢料之清連費用.

３交期

供應商之交期，是采購人員在進行規劃時，相當重要的一個考量因素，企業為了要實現降低原料存貨數量和金額，同時降低斷料停工的風險，要審慎評估供應商的交期，以決定其是否能成為公司往來的對象。

影響供廠商交期的因素可以有以下數點：

（1）供應商從取得物料、加工到包裝等所需的生產周期。

（2）供應商生產計劃的規劃與彈性。

（3）供應商的庫存準備。

（4）此一零件在生產過程中所牽涉的供應商數目與階層（上，下游）。

（5）運輸條件及能力。

（6）其他任何在過程中不可預知的意外,例如送錯貨等許多因素

4整體服務水準

供應商的整體服務水準系其內部運作來評鑑,能夠配合買方的能力與態度,其評估的要點可以有下列同幾點:

（1）回覆訂單的正確性。

（2）採購流程、生產計劃、后勤支援系統等,企業交易各流程的彈性與健全程度。

愈健全的作業流程,採購人員愈能獲得履行合約的承諾:

而愈具有彈性的流程,較能配合採購人員個別之需求。

（3）公司內部所有人員原提供滿意服務之企圖心。

5,履行合約的承諾與能力

採購人員在確定供應商有無合約的承諾與能力時要考慮幾點;

（1）要先確認供應商對採購的項目、訂單金額及數量是否感興趣。

供應商可能因為產能的過度飽和,或是採購的數量太少興趣缺乏,如此一來再多的努力都是白費。

（2）觀察供應商處理訂單的時間是否太長。

（3）欲採購之項目是否符合供應商之核心的能力。

（4）供應商是否有能力自行研發產品。

（5）檢視供應商對暴增訂單之回應能力,可從中判斷其中來之配合度。

（6）檢視供應目前所置設備的狀況,以了解其目前之接單情形及生產設備利用率。

（3）供應商評選之長期要項

評估合格供應商之長期要項,主要在評估供應商是否能提供長期而穩定的供應、其產能是否能配合公司的成長相對擴展、供應商是否具有追健全的企業體質、與公司相近的經營理念、其產品未來之發展方向能符合公司的需求,以及具有長期的合作意願等。

1觀察供應商之財務狀況。

雖然採購人員並不容易判斷一家公司的財務狀況,但是可以利用生產負債表（Balancesheet）來公司一段營運結結束,後它所擁有（owns）或積欠（owes）的財務價值。

損益表（Incomestatements）則可反映公司一段營運期間內的銷售實績與費用成本。

更可利用公司年度報告中的資訊,來計算各种財務比率、獲利能力等。

另外,還可以利用一些服務機構如金融聯合徵信中心、鄧白氏（dunandbradstreetreports）其交貨績效,若不幸轉不靈,導致倒閉破產,而採購未能預先察覺,更將會造成自身供料短缺,並且停工斷線的嚴重危機。

2觀察供應商內部組織與管理是否良好

供應商的高階主管是否視買主為其主要客戶,一般供應商多半只對其主要客戶提供具水準的服務,採購如果不能獲得供應商高層主管的承諾,在面臨一些突發狀況時,便無法獲得優先處理機會。

供應商機器設備的新舊及保養程度,以及內部管理的好壞,,可以看出管理階層對生產工具、產品品質的重視程度,以及內部管理的好壞。

另可參考此供應商在同行業之間的評價,及在所屬產業的地位。

對客戶滿意程度的認知,對衛星工廠的管理,對採購材料來源的掌握,生產控制的電腦化程度,也是在評估供應商內部管理時的重要指標。

3觀察其目前人員的狀況是否穩定

供應商其員工的平均年齡、年資偏高時,雖然反映出員工的流動率較低,相反的,卻也可能顯示無法吸引年輕員工的,進而缺乏新技術、新觀念的引進採購人員必須能夠判斷一些不尋常的現象,譬如高階主管的異動,主要銀行停止融資等。

供應商其員工的工作態度及所受的訓練,會直接影響到產出的效能,這些都可以在現場參觀時觀察得到。

另外,供就商是否有福利社等工會性質等組織,及是否會對日後供料產生影響,都是值得注意的。

採購人員在進行評估之前,最好能事先準備一份訪談用的表格,將所需要了解觀察的項目一一列出,以防萬一遺漏。

訪談的時機可視其淡旺季以一星期中的不同時間、或早中晚作選擇性的隨機拜訪,也可發現一些平時不易觀察到的現象。

另外,每家供應商都有其獨特的產品及制程,我在選擇時必須要確實了解本身的需求型態,評估供應商本身的能力,國際化的程度,價格的結構,財務狀況,交貨能力,整體品質善以及所提供的各項服務等,多方面加以求證比較,將供應商與公司的運作適切的搭配,以滿足公司的需求及符合所訂定的供應商策略。

三、策略性評遷要素

1自制或外包採購（makeorbuy）:

外包比率越高,則選擇供應商的機會越大,並以能夠分工合作的專業廠商為主要的對象。

2,單一或眾多來源（singleormultiplesources）:

單一來源時,選擇能同存共榮的供應商,能建立長期關係。

3,短期或長期關係（shortorlongtermrelationships）;若只重視採購成本或買賣雙方的關係只是短期的,只有雙方建立長期關係,買方才能證供應商介入產品,設計入分享資訊。

4國際或國外採購（buyinglocallyorinternationally）:

選擇國際內供應商有於JIT之實施、品質改善等,選擇國外供應商可能提升技術水準及擴大來源。

5直接或間接採購（manufacturerordistributor）:

若是大量採購宜直接採購,避免中間商加入（mark-up）以降低成本。

6其他問題

（1）早期介入（EarlysupplierInvolvement,ESI）:

選擇具備產品（零組件）研發能力的供應商

（2）及時交貨（Justintime,JIT）:

選擇能夠提高交貨次數協助買方建立零庫存的供應商。

（3）綠色採購（GreenPurchasing）;選擇能供產品回收使用,不製造環境污染或公害的供應商。

（4）政府為了保障中小企業及弱勢族群參與政府採購,要求得標的大企業必須分包給中小企業。

（5）利益衝突（conflictsofinterest）:

採購人員應回避與自己有密切親屬關係之供應商。

（6）不良廠商（dishonestsupliers）:

避免選擇有犯罪紀錄,詐欺行為名聲不佳的供應商。

（7）互惠採購（reciprocity）;買賣雙方對等採購,使採購部門喪失選擇供應商之自主性。

（8）同行相忌（competitorssupplier）:

竟爭者的供應商或供應商同時是竟爭者,基於企業整體利益考量,有時必須割捨。

（9）近水樓臺（location）:

選擇賣方地點接近買方的供就商,有利於在技術、品質時間等方面雙方必須經常互訪及合作的情況。

（2）策略性供應商之開發與選擇

俗話說:

”男怕入錯行,女怕嫁錯郎”採購最怕找錯供應商。

因此,選擇供應商如同嫁女兒一般,要注意必須”門當戶對”,此處所講的門當門對是指”觀念”上的。

所選擇的供應商必須要在主要觀念上能夠與企業溝通,理念要契合,如今,在選擇供應商上,我們要對”門當戶對”作更進一步的詮釋,那就是還要了解供應商的制程與產品特性,是否與公司的制程與產品特性能夠作有效的搭配（Alignment）。

如果雙方無法在多變的環境下,對目前的需求以及未來的發展提供有效的支援,更不能發揮其最大的功效。

在分析供應商的搭配上可從”產品結構”與”制程結構”兩方面進行矩陣分析。

”產品結構”牽涉到制程的可靠與成本,產品的型態從數量少、標準化程度低的產品,到數量多、標準化程度高的產品。

而”制程結構”則與制程的彈性有關,可從區分為連續生產、組裝線生產、批量生產、以及小批量生產。

最後，在進行供應商策略分析之前，必須注意以下幾點，以便獲得最佳的效能。

1，了解供應商的制程、技術、與服務的策略方向，與公司制程與產品的發展方向是否一致。

2，了解供應商的承諾以及其業務接單上的限制。

3，對供應商進行適當程度的分析（運用80/20法則與ＡＢＣ分析）：

即只針對經常性、關鍵性、容易缺料的原料作分析。

一、供應商管理之範圍

在過去交易過程中,買賣雙方的關係是短期的,並且是單獨作業,,故各自為最大利益著想,因此,趕盡殺絕便是商場常見的心態與手段。

但供應商鏈的形成後,買賣合作的關係變成長期的、合作的、國際的、電子化,其目的在提升整體的竟爭力,構成“生命共同體”禍福與共、共同發展。

所以供就商管理不僅是藉由日常管理、考核與獎懲獲得供應商現成的物資,更需加強開發、評遷功能,供應商在新產品設計、JIT、VQM、電腦化作業、資源分享各方面均能有互利的貢獻。

將各項管理工作列求

如圖1—1

（一）開發

1,目錄收集與分類

2,採購手冊

3,廠商調查表

4,新廠商評估委員會

（二）日常管理

1,物料請購單

2,工程變更指示

3,規格說明書

4,特別采用書

5,交貨前置時間

6,批量與最小訂單

7,訂單管理

8,價格標準化

9,零件樣本承認

　10,模具管理

（三）評選

1,詢價

2,議價

3,評估調查

4,問卷調查（廠商資料）

（四）考核

1,準時交付貨率

2,品質接受率

3,不良改善措施報告

4,廠商審查

5,採購金額VS廠商對象

（五）教育

1,協力廠商聯誼會

2,內部訓練

（六）獎懲

1優良廠商表揚

2,不良廠商淘汰與懲戒

3,JIT廠商評鑑

4,直接入庫

二、供應商之整合（Integration）

（一）多家供應商的假象

企業為了避免缺斷料,對相同的物品分為由許多廠商來供應,主要是基於下列的理由:

1,不會因任何供應商導致交貨中斷。

　2,增加供應商之間竟爭,價格降低。

　3,對數量、企業狀況或技朮具有處理的空間

（二）少供應商家數的必要性

事實上,多家供應雖然行之有年,但是提升品質、降低價格、縮短購連時間等買方願望,始終無法實現。

因此,少供應商家數勢在必行。

（三）整合的目的

當勞（McDonald’s）在各區域的每個商品（譬如:

牛肉、紙杯等）只維持一個供應商二十年從未發生缺貨事件,並且藉由供應商的整合—少供應商的家數（reducingthesupplierbase）,可以獨得下面幾項重要的利益:

1,降低訂處理的人力成本及作業費用。

2,集中數量向少數供應商訂購可提升談判籌碼,或協助供應商達到經濟生產規模。

3,促進買賣雙方的合作關係,有助於品質改善與新產品之開發。

（四）執行程序

1,成立產品小組—採購員、工程師、成本計算專家、品管人員。

2,設定目標——由ⅩⅩⅩ個供應商到０００個以下,經常費用由A%降至B%

3,執行

（1）供應商家數整合

A先從A類產品開始,然後再擴充B類及C類（以列入MRP之項目為限）

B就現有產品（A類）統計現有供應商往來家數及季、月平均訂購量,並區分那些項目分屬solesource/singlesourcemultiple及sources。

C以multiplesource加以檢討:

（A）決定供應商家數

a,EOQ:

達取銷未達EOQ之訂單/供應商,合並成一筆訂單或一個供應商。

BQuantityDiscount:

減少供應商之家數,集中數量以獲取較大之折扣。

C將向多家供應商購買之項目改為僅向一家購買。

（B）選擇供應商

a,選擇能獨力供應本公司需求之供應商。

B:

割捨交易數量未達到EOQ或無法提供數量折扣的供應商。

C淘汰績效評估不佳的供應商。

D排除具有竟爭性之供應商。

（3）產品整合

a產品下列特性,以向一個供應商購買原則:

（A）生命周期很短之產品

（B）樣多量少之產品

（C）非標準化之產品

（D）經常設計變更（EC）之產品

（E）精密度很複雜的產品（在設計生產階段成本很高）

B,改變購買之產品結構

（A）向能夠提供附加價值之供應商購買（subassemblyormodule）

（B）委托一個供應商整合指定的原廠之零件組件變成Subsystemorsystem.

（五）個案

一家國際性企業的事來部（division）宣布了減少供應商的計劃至1—2家。

公司相關的統計包括:

事來部的營業額US$三億:

原料採購金額一億五千五百萬:

稅后利4%:

資產周轉率3.2次:

投資報酬率12.8%。

我們從這個公司的經驗學到什麼?

1,成功的原因

減少供應商家數本身並不是目的,而是經由買賣雙方的努力改善品質及交期太長的缺點:

對於供應商數量較高,合約時間較長,以及對供應商實地的協助,降低了他們的成本（同時增加了利潤）,這是這家公司成功的基本原因。

2評價

在14個月減少供應商30%只算是“中度成就”（modest）,因為開始的時候，浪費了許多時間。

３預期的成果

（１）合作廠商５０％的物料經過認證合格（certification）,加另外３０％的物料只抽樣檢查（平均五批檢查一次）。

（２）檢查及測試費用大幅降低，並可積極使作制程能力（CPK）的需求。

（３）內療的失敗成本及保證成本進下降低，因為供應商加強可靠度的測試。

（４）材料成本降低１０％，因供應商介入產品設計（ESI）及價值工程（ＶＥ）

（５）如果買方大力協助供應商進行交期管理，可以提高存貨周轉率。

（六）供應商整合的問題

１新零件造成供應商急速增加：

新零件的產生以及工程部喜歡與地理上、技術上、合作上、比較方便的供應商一起工作，造成供應商家數增加：

為了減少家數，應由產品小組（commodityteam）提出優先名單，並由較高階層的營運委員會（steeringcommittee）來審定，公司的政策規定不得向未在優先名單的供應商採購。

因此，有下列的好處：

（1）此一名單成為選擇供應商的指南。

（2）防止供應商急速增加。

（3）促使工程及採購部門遵守審定的供應商名單。

（4）鼓勵供應商及早介入設計（ESI）在設計階段即能建立目標成本、品質及規格與供應商。

（5）有助於與供商的合作（partnership）.

2單一來源，造成買方不利：

大多數關鍵性及復雜的零件，因為成本高、品質問題、交期不確定，以及太高的換貨成本，只能使用單一來源。

單一來源會造成價格上漲、品質下降、交期處長嗎？

只要買賣雙方相互信任及遵守承諾，應該不會。

因為單一來源時，廠商更能集中於品質及問題之解決。

並且可以減少招標及議價成本，降低運輸成本，以及較多的文書作業。