第三部分供应链物流管理.docx

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第三部分供应链物流管理

第三部分

供应链物流管理

物流库存管理

物流成本管理

供应链合作关系管理

物流绩效管理

第8章

物流库存管理

物流库存管理概述

物流库存的相关问题和控制方法

供应链环境下的库存管理策略

供应链物流过程中的库存结构

供应商

用

户

原材料

库存

在制品

库存

成品工

厂库存

成品分

销库存

成品零

售库存

供应商

制造商

分销商

用户

用户订货

分销订货

零售订货

生产订货

车间订货

采购订货

84>>.1库存管理概述

物流库存效用及目标

库存概念

库存效用

库存管理目标

库存分类

库存成本及管理的衡量指标

库存成本

衡量指标

8>.1>.1物流库存效用及目标

库存的概念

狭义库存：

物品在仓库中的暂时闲置状态；

广义库存：

用于将来目的的物品的暂时闲置状态

库存的资源称之为存货（两层含义）

存货闲置的位置：

仓库、生产、车间，也可以是非仓库的任何位置，如流通节点或运输途中

存货闲置的原因：

主动储备，被动仓储，积压

库存的效用

库存的“双刃剑”

企业的角度：

满足需求变化

缩短订货提前期

分摊订货费用（批量采购等）

保持生产过程的连续性

增强生产计划柔性

供应链的角度：

供应链系统中的平衡机制

库存管理目标

效益目标：

保证需求，降低成本

安全目标：

人员安全，物品、设施、仓库等安全

库存类型

功能分类

生产>.配送状态分类

用户需求分类

安全库存

调节库存

周转库存

在途库存

投机性库存

原材料库存

在制品库存

成品库存

独立需求库存

相关需求库存

库存的分类

8>.1>.2库存成本及管理的衡量指标

购买成本

订购成本

库存持有成本

资本成本、税金、保险、储藏、过时成本、损耗成本

缺货成本

库存成本的构成要素

库存管理的衡量指标

1、库存周转率

库存周转率=年销售额/年平均库存值

原材料库存周转率=原材料消耗额/原材料平均库存值

在制品库存周转率=生产产值/在制品平均库存值

成品库存周转率=年销售额/成品平均库存值

注：

分子分母均必须是同时期数值

2、平均库存值

平均库存值指某一时间段全部库存物品的价值总和，其可以反映企业资产中与库存相关的部分所占的比率

3、可供应时间

指现有库存能满足需求的时间

1、库存控制的相关问题

2、常用的库存控制方法

8>.2物流库存的相关问题和控制方法

8>.2>.1库存控制的相关问题

供应链环境下库存控制存在的问题

供应链中需求变异放大原理与库存波动

供应链中的不确定性对库存的影响

库存控制的制约因素

（一）供应链环境下库存控制存在的问题

1、缺乏供应链的整体观念

供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。

2、缺乏有效的协调机制

供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。

组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。

要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。

3、对客户服务的理解不恰当

供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。

但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。

4、忽视不确定因素对库存的影响

供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。

很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

5、低效率的信息传递系统

在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。

目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。

6、交货数据信息不准确

顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。

许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。

交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。

7、产品设计没有考虑供应链上库存的影响

现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。

但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。

8、库存控制策略简单化

许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。

在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。

（二）供应链中需求变异放大原理与库存波动

需求预测修正

订货批量决策

价格波动

短缺博弈

需求预测修正

是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。

需求预测方法引起的需求修正

以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。

需求预测修正是需求放大的主要原因。

订货批量决策

订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。

周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。

订货批量决策加剧了需求放大。

价格波动

价格波动反映了一种商业行为：

“预先购买（ForwardBuy）”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。

商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。

短缺博弈

当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。

用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。

这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。

（三）供应链中不确定性对库存的影响

不确定性来源

供应商

制造商

顾客

表现形式

衔接的不确定性对库存的影响

“信息孤岛”

运作的不确定性对库存的影响

VMI

分析：

为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策的信息的透明性和可靠性、实时性。

所有这些，都需要企业之间的协调。

物流库存的控制因素

1、顾客需求的不确定性

2、客户服务水平的需求

3、库存补充的提前期

4、运输

5、信息处理能力

8>.2>.2常用的库存控制方法

因果图（鱼骨图）

ABC法

经济批量订货法

订货点法

合理库存

经营

生产

运输

销售

办理购入时间

脱销时间

生产经费

保管费用

采购费用

供求状况

工序数

生产时间

预计生产

库存不均衡

接受订货生产

运输费用

运输方法

运输线路

从验收到使用的时间

订货、购入、验收

运输时间

检查时间

销售预测的精度

订货量的波动

脱销率

销售途径

因果图（鱼骨图）

对于任何给定的组合，组合中的少数项目将占总值的大部分。

库存中的不同类别物品，所占库存总值的比例是不同的，ABC分类法就是将库存价值不同的物品进行分类管理的方法之一。

按控制对象的价值或重要程度进行分类，并分别采取不同的管理方法。

ABC分类法

基本思想：

ABC分类采用的指导思想是20-80原则，

20%左右的因素占有（或提供）80%的成果，

实际上采用的是重点管理法的思想，

找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。

类别

品种种类

约20

约30

约50

所占价值

约80

约15

约5

产品库存的ABC分类法（%）

级别

控制程度

库存量计算

库存记录

安全库存量

库存检查

A级

B级

C级

严加控制

一般控制

稍加控制

详细计算

根据历史记录确定

不计算，低了就进货

详细记录

有记录

无记录

少量

较多

大量

经常检查

偶尔检查

不检查

产品库存控制层次

（1）A占用的资金应远大于C；

（2）对A级，应严加控制，详细记录，按订单频繁交货，跟踪应用，压缩提前期；B级，正常控制，保持正常库存记录，C级，稍加控制，不用记录

（3）A级，最优先级；压缩提前期和库存量，预测要更加详细

分类策略

假设条件

（1）企业对库存的需求是已知的，且对于库存的消耗是均匀的（即需求率均匀且为常量），需求独立;

（2）一次订货量无最大最小限制且采购、运输均无价格折扣；

（3）订货提前期——也就是发出订单到收到货物的时间——已知，且为常量；

（4）订货费与订货批量无关；

（5）维持库存费是库存量的线型函数；

（6）不允许缺货；

（7）补充率为无限大，全部订货一次交付，瞬时交货；

（8）采用固定量系统。

经济订货批量法（EOQ）

库存年总成本=购买成本＋订购成本＋储存成本

P—购买的单位货物的成本；

R—年总需求量；

C—每次订货费（与供应商的联系费、采购人员旅差费等）；

H—单位货物每年的存储成本（H=P?

F，F为资金费用率,元/件>.年）；

Q—订货批量；

TC—年总成本；

Q/2

时间

库存量

最佳经济经订货量决定

批量

成本

QH/2

RC/2

-订购费年订货费用

-年总费用TC=

-存储费年存储费用

现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法。

该法通过控制订货点和订货批量来对库存进行有效控制，使其既能满足客户的需求，又能使库存量保持在最低水平上。

需求量和运营周期已知情况下的订货点公式

R=D×T

需求量和运营周期不确定情况下的订货点公式

R=D×T＋SS

R——再订货点，用单位数表示；D——平均日需求量；T——平均运营周期；SS——安全库存或缓冲库存，用单位数表示。

订货点法

（1）定量订货策略（Q,R）

预定订货点R，库存降至R时，即启动订货；每次订货量不变，多用EOQ法

适用范围：

需求量大，缺货成本高，需求波动性大

订货点法的基本策略

定量订货控制

订货点R和订货批量Q固定不变；

连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；

关键是要确定订货批量Q、订货点R

库存量

时间

订货量Q

订货点R

发出订货

订货到达

提前期

（2）定期订货策略（t,S）

预设订货周期T和做大库存量S；当到达订货周期T时，将现有库存量I补充至S；此时的订货量为：

S—I。

与

（1）相比，该方法不设订货点，订货量可变。

适用范围：

不重要，使用量不大的物品。

定期库存控制

订货间隔期

库存量

时间

订货量Q

目标库存量S

提前期

发出订货

订货到达

安全库存

目标库存量=（订货间隔期+提前期）×日需求量+安全库存

定期检查库存水平并订货

订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；

没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。

（3）连续检查的固定订货点、最大库存策略（R,S）

预设订货点R和最大库存量S，当库存量降至R时，将现有库存补充至S；此时补充量为S-I

（4）综合库存战略（t,R,S）

预设检测周期t，最大库存S，订货点R；时间达到t时，若低于订货点R，则订货，否则，不订货。

8>.3供应链环境下的库存管理策略

案例引入：

美的的库存控制

2002年中期利用信息平台整合库存管理

将信息平台向前后两端渗透

将原有的100多个仓库精简为8个区域仓，流通环节的成本降低了15%－20%。

后端：

供应商为美的管理库存

在8小时可以运到的地方，由供应商配送

运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的）,储备零配件，并承担库存成本。

在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。

这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上———在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。

方法：

美的在ORACLE的ERP（企业资源管理）基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。

供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。

供应商不用装这种系统，而是通过WEB的方式登录到美的的页面上面。

效果：

由原来的7天存货下降为3天

前端：

美的为经销商管理库存

美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。

信息平台渗透至分销商，实时统计经销商的销售信息，美的自动送货，经销商零库存。

美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。

8>.3>.1供应商管理库存

供应商管理库存（VendorManagementInventory,VMI）

定义：

供应商补充库存系统，只在用户的允许之下，由供应商管理用户库存，并决定产品的库存水平和维持库存水平的策略。

VMI实际上是一种在战略合作的策略下，供应商将其库存管理职能向下游延伸的策略

出现的背景：

在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。

VMI便是其中一种。

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。

买方不再拥有库存，只制定服务水平

卖方完全控制库存，直到销售完补充库存

VMI系统构造

供应商

VMI系统

零售商

系统

销售>.库存数据

预测订单确认

发货信息

协议框架

约束

供应商

零售商

配送中心

实施VMI遵循的原则

合作性原则

由供应商监控库存变化

相互合作与信任

信息高度共享

双赢互惠原则

VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题

共同降低成本、提高赢利水平

目标一致性原则

双方都明白各自的责任

观念上达成一致的目标

连续改进原则

使供需双方能共享利益和消除浪费

VMI的形式

供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水平，是VMI的最简单的形式。

用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算机系统，通过电子数据交换或互联网，分析特定库存物品以便作补充决策。

供货商把他的一个职员派到用户处实际管理库存。

在这种情况下，供货商监控库存，在需要的时候及时补充库存

实施VMI策略，必须改变订单处理的方式，建立基于标准的托付订单处理模式。

首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单处理业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立起一种订单处理标准模式，最后把订单、交货和票据处理各个业务集成到供应商一边

建立顾客情报信息系统

及时掌握需求变化

集成市场需求预测与分析的功能

建立销售网络管理系统

商品条码（ID代码）

商品分类的标准编码

商品储运的识别

VMI的实施步骤

建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议

订单处理的业务流程

库存控制参数（订货点、最低库存水平）

库存信息传递方式（EDI标准报文或Internet）

组织机构的变革

订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平

VMI的优点

VMI可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，达到挖潜增效，开源节流的目的。

对于制造商：

VMI允许制造商通过互联网管理它们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所允许的最迟时刻。

对于分销商和零售商：

VMI可以让其拥有少量库存，甚至逼近零库存

VMI局限性

VMI中供货商和零售商协作水平有限；

VMI对于企业间的信任要求较高；

VMI中的框架协议随时双方签订，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误。

VMI的实施减少了库存总费用，但库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供货商承担。

案例：

家乐福和雀巢的VMI

家乐福一直努力寻找合适的战略伙伴，以实施VMI计划。

经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。

就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，唯一特殊的是，家乐福对雀巢来说是个重要的零售商客户。

在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。

两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本等。

由于双方各自有独立的内部ERP系烧，彼此并不相容，固此家乐福决定与雀巢以EDI连接方式来实施VMI计划。

在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。

经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80％左右提升至95％（超过目标值）。

每日家乐福配送中心对零售店铺产品到租赁率也由70％提升至90％左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面商品销售额则上升了20％左右。

---每日9：

30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢。

---9:

30～10:

30，雀巢公司将收到的资料合并至ECR销售资料库存系统中，并估计补货的需求，系统将估计的需求量写入后端的BPCSERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。

---10:

30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。

---10:

30～11:

00，家乐福公司在确定订单进行必要的修改后回传雀巢。

---11:

00～11:

30，雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。

（1）基本思想

联合库存管理（jointlymanagedinventory,JMI）是在供应商管理库存的基础上发展起来的。

宗旨：

通过加强供应链管理模式下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷度和客户响应能力。

含义：

强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供应链上每个库存管理者都能相互协调，使节点之间的库存需求预测保持一致，消除牛鞭效应。

8>.3>.2联合库存管理

工厂

销售商

●

销售商

顾客

工厂

地区分销中心

销售商

顾客

联合库存法的基本思想

传统销售模式

联合库存销售模式

成品库存

原材料库存

半成品库存

分销商库存

供应商库存

独立需求库存

第三部分 供应链物流管理.docx

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