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《才经》
《才经》读书笔记
前言
如果您被证明精于解决“人力谜题”，几乎可以肯定您的职业前景将更为光明。
相反，如果您总是不能够安排合适的人到合适的职位，您的职业前景就值得担忧了。
第一章才经：
你的必修课
被视为成功的高管人员要具备两个条件：
第一，为组织实现出色绩效；第二，人际关系良好，尤其是同下属之间。
你先要招到出色的人，再将这些人安排到合适的岗位，这就是用人之道的根本所在。
个人持续成功的关键因素：
知己之短，用人所长。
在很多情形下，培养接班人正是自己得以晋升的前提条件。
人才决策能力是一门艺术，需要不断努力学习去掌握。
拉姆.查兰曾说：
“将合适人才安排到合适岗位是任何一个企业领袖都不应委托他人进行的工作。
”
从成功到幸福：
各国哲人都认为人存在的终级目的就是内心的快乐。
是的，我们渴望拥有金钱、权利、健康和成功的事业，但我们并非渴望获得它们本身，而是希望获取这些东西所能带来的“快乐感”（或满足感）。
第二章才经：
组织的核心资产
非凡的企业绩效的两个基本前提是杰出的领导力和建立优秀高管团队的能力。
柯林斯指出，当一个领袖人物希望建立一家伟大企业时：
“第一项最重要的决策就是人才决策。
你的第一要务就是将90%以上的位子都安排好合适的人来坐，再没什么比这更重要了。
”
企业无法认清现状，也无法采取有效措施，而症结就在于高管人员不称职。
CEO失败的一个主要原因就是他们在任命高管职位人选时遭遇了极大的困难。
主要是因为他们未能将合适的人才安排到合适的岗位，而且未能及时解决人才管理方面的问题。
将不合适的人安排在关键岗位上会导致企业失败，同时也会导致个人的职业失败，形成一个恶性循环。
不合适的人在错误的职业道路上走得越久，他们就越有可能对企业组织造成实质性的损害。
创业投资领域的权威、哈佛大学教授威廉.萨尔曼说：
“当我收到商业计划书时，我总是先看人员的简历部分，这不仅是因为在一个新创企业中人才是最重要的，而且因为如果没有合适的团队，其它事情都无从谈起。
”
德鲁克说：
“职业经理人的任务不是去喜欢员工，不是去改变员工，而是将员工的长处充分发挥出来。
无论你是不是对某个员工有好感，无论你是不是赞同某个员工的工作方式，你只应该看他的工作绩效，而不应受其他主观感情的干扰。
绩效不仅是关于盈利，也是树立一种榜样，而榜样身上应有正直品质。
”
只有正直的人，才能做出正确的人才决策。
第三章才经是本难念的经
坦率是最好的策略。
为任何职位评估候选人时，企业需要同时考虑两件事：
1、此职位真正需要什么样的技能和特征？
2、每个候选人实际能完成什么？
情绪偏见对貌似理性的决策有重要影响。
人才招聘与决策过程中的心理偏见和情绪陷阱：
拖延面对、高估能力、仓促判断、迷信标签、非黑即白、先入为主、死要面子、用人唯熟、感情锚固、羊群效应。
实验表明情绪受挫的人往往可以准确地评估自己的能力，而情绪状态良好的人反而会过高地评价自己的实际能力。
在很多情况下，我们愿意聘用让我们觉得舒服和熟悉的人，而不是寻求能力与互补性的最佳组合。
第四章何时需要改变
人类的天性使我们倾向与拖延做出人力决策，即使事情已经在恶化，我们依然行动迟缓。
无能的经理人不仅仅把自己的工作处理得很糟糕，还对周围人的表现（或者说潜在表现）产生负面影响。
任何组织中60%~75%的雇员都认为工作中最坏的和最有压力的方面来自于他们的顶头上司。
糟糕的领导者损害了下属的健康、快乐、忠诚和工作效率。
经常发生的人力决策失误之一就是由于初创项目的规模较小，公司安排了能力和资质有限的人才负责新业务的开发。
但如果公司一开始就安排资历不够的人才负责这项新业务也将会导致新业务无法顺利展开。
杰克.韦尔奇说：
在这种情况下应该更看重初创项目的潜力，而不是现有规模。
请牢记：
管理者不仅仅负有责任，还必须拥有权利。
如果你雇佣了一名武士，就不要拿走他的剑。
雇员只愿意对高度正直、诚实的领导者和组织保持忠诚。
只要你保持公平，你就可以按需要采取强硬的措施。
雇员乐意追随的领导者身上最期望和最尊敬的品质：
正直诚实、高瞻远瞩、能力出众、激励他人。
第五章考察哪些指标
对于大多数雇主而言，良好的教育背景和知名企业工作经验当然非常重要。
而对于许多美国公司而言，他们也许更看重在过往工作中曾经取得的实际成就和实现的业绩。
完美的候选人压根儿就不存在，在现实世界里，我们必须做出权衡和取舍。
需要检测的重要因子：
智商、经验、性格、情商、潜力和价值观。
经理人的必备素质：
4+5
1、第一个关键能力是“业绩导向”（关注改善业绩）。
弱的业绩导向能力意味者仅仅有想把事情做好或者做得更好的意愿；中等的业绩导向能力意味着能够实现并超越目标，并能进行持续改善；强的业绩导向能力意味着对业务进行全面革新的意志和勇气。
2、第二个关键能力是“团队领导力”，他使领导能够重视、团结和构建有效的团队。
团队领导力能力偏低的领导者职能做到为团队设置目标；该能力水平居中的领导者关注构建高效率的团队；而该能力高超的领导者则能够建立起一支业绩出众的团队。
3、第三个关键能力是“协作和影响力”，具有这种能力的经理人能够有效地与其同事、业务伙伴以及与其不在一条业务线上的人员一起工作，并给业务绩效带来正面的影响。
4、第四个关键能力是“战略导向”，它能使领导者能够超越烦琐的日常事务甚至其职责范围进行思考，他们的心中装有整个宏伟的大蓝图。
除了这四个核心能力特征之外，还有第二组其他五个非核心能力特征，这些能力特征对于企业取得成功同样也起作用。
具体包括：
“商业导向”，指帮助企业获取利润的驱动力；“变革领导力”，指能够带领员工进行变革并能使组织齐心协力的能力；“发展组织的能力”，指帮助组织中其他人员发展长期能力的技能；“顾客影响力”和“市场知识”。
管理者“经验”+“情商”，最容易成功。
低情商很有可能导致失败。
但情商是可以培养的。
当候选人缺乏经验时，情商可以很好地补偿经验，促成经理人的成功。
换言之，“情商”+“智商”的组合和“经验”+“智商”的组合对于经理人的成功能起到几乎同样的效果。
“情商”的定义：
1、自我认知（包括情绪上的自知、准确的自我评估和自信）；
2、自我管理（情绪的自我控制、透明性、适应性、成就导向、主动性
和乐观态度）；
3、社会意识（共情能力、组织意识和服务导向）；
4、关系管理或者社会技能（培养员工、鼓舞性的领导能力、影响力、
变革的催化剂、矛盾管理、团队合作能力和协作能力）。
领导者的透明度和自我控制力，决定了员工对于领导者的信任。
在做人才决策时，应该考虑寻找具有潜力的人员。
何为“潜力”？
——就是是否具有在未来显著成长的能力及能否应对更大的挑战。
“潜力”包括三个要素：
1、进取心（取得成功的渴望、被周围人认可和接受的需要、对权力的渴望）；
2、从经验中学习的能力（寻找学习的机会、愿意承担风险、从错误中学习、虚心接受批评）；
3、未来导向的能力（战略导向、变革的领导力和业绩导向）。
做人才决策时，诚实和正直是你必须要进行的首项测试内容。
人们经常问：
“我们如何才能让员工认同公司的核心价值观呢？
”答案是：
你不能！
你只能去寻找原本就已经认同公司价值观的人才，并创造可以增强这些价值观的企业文化氛围。
公司可以培训员工的技能，但是不能塑造价值观。
雇佣那些和你公司价值观一致的员工，他们就可以把公司推向前进而不是勉强跟进。
经理人的效率很大一部分来自于与团队中其他成员或者同事建立的关系。
小结：
1、在做人力决策时，在价值观的问题上绝不能妥协。
2、智商是重要的。
智商其实是在大部分工作中取得可以让人接受的工作表现的基本条件。
3、基于情商的能力对于工作的成功是绝对必要的，尤其是对高级管理和领导职位更是如此。
4、当在组织的金字塔底层进行招聘的时候，在考察候选人时除了看重其对目前招聘岗位的胜任程度之外，还要注意观察其潜力。
通过雇佣有潜力的员工，你可以长期加强组织的能力。
5、对于非常高级的岗位，经验非常重要。
企业的高管处在充满竞争和令人瞩目的位置上，他们没有足够的时间去学习，而组织也等不起。
第六章从哪里发现人才
如果我想在未来的职业生涯中取得成功，我务必需要持续地帮助我的客户取得成功，为客户创造出卓越的价值，并长期效力于我的客户企业，并且逐步承担更多更重的责任，我自己才能算得上成功！
在原任CEO被迫下台的情况下，要改善公司的绩效，公司更应该考虑招聘外部人士来继任。
外部人士具备大力推动变革的技能和能力，而又没有常常让内部人士举步维艰的历史包袱。
在自然继承时，考虑维护公司文化和稳定性的因素，内部人士更为合适。
快速而又经济地做出决策：
12+1原则。
记住前12位中最优秀的，然后从第13位候选人开始，如果这一位最好，就用他（她），若比不上前12位中最好的，就用前一位。
成功的求职者往往具有三个特征：
不过分积极寻找工作的人往往比成天找工作的人得到更好的工作；几乎有一半的人获得新工作时并没有伴随前任的离职；大多数人依赖过去的联系并顺延其职业生涯模式。
除非你肯花大价钱登广告，否则你很难得到最好的候选人的注意。
而且，关注招聘广告的人，往往是没有工作或对现有工作不满意的人。
同时，做广告不太适合资深职位的招聘。
总之，你只有在不得已的情况下才应该去做广告。
当企业需要进入一个新领域，处理新的问题，面临重大变革时，寻找外部候选人更合适。
然而，最好的做法永远是同时考虑内部和外部候选人共同组成的更大的候选人库。
第七章如何评估人才
1、传授面试技能：
培训有助于改进面试技巧。
2、解读细微表情：
给予“弱信号”更多的关注能让我们受益匪浅。
3、做好第三方调查：
a.可以在早期使用以确认候选人基本的资历；b.第二层次的第三方调查包括寻找合适的人，以证实候选人自我阐述的所取得的成就，并且核查候选人是否具有他自己所能宣称的能力。
在第二层次的核查中，对于基本的基于情商的能力的核查就很重要了，这些能力都是软能力，因此很难评估，但对于将来的成功却非常重要。
c.最后，第三类的第三方调查帮助你对候选人的能力和潜力进行更细致的研究，目的在于再一次确认聘用决策，保证将来的成功，并且可以收集更多信息以帮助聘用候选人的融合过程。
前任雇主往往适合于评估结果导向、战略导向或者商业导向等方面的能力；同事往往在协作和影响力评估方面有发言权；前任直接下属可以对团队领导力以及其发展他人的能力进行评论。
任何情况下，不要把你自己局限于候选人原先提供的名单，相反，要进行更多的核查。
4、选择专业的面试官来评估：
专业人士比评估方法更重要，要让高级评估者对高级候选人进行评估。
对人有良好判断的个人往往有合适的判断标准以及通用智慧和社交智慧。
5、需要几轮评估：
拥有一些高能水平的评估者对最终候选人进行连续的独立评估。
6、厨子太多煮坏汤：
否则你会排除太多符合资质要求的候选人；同时你需要大量的最初候选人才可能有一位通过所有的评估。
7、集体面试：
除非候选人至少已经经过了一些单独面试选拔，否则让候选人参加集体面试是没有意义的。
集体面试对于高级职位、更为复杂的职位以及要和很多顾客打交道的职位的招聘似乎更有效。
面试官必须拥有非常高的资质，对于他们将要进行评估的能力有很好的了解，在题问题和探询的过程中要有原则。
8、决策团队：
当需要任命一位新的首席执行官的时候，一个高资质的小型团队应该主导整个从确定需求到选择融合新的执行官的过程。
在较低的级别，一个相似规模的团队可能包括直接上司、上司的上司以及最高级的人才资源管理者。
第八章如何吸引和激励人才
如果最合适的候选人拒绝加入公司，那么所有的准备、寻找和评估工作都是徒劳。
你必须完成交易。
首先，正如人才评估需要高水平的评估人一样，高水平的人才对于激励合适的候选人也非常重要。
其次，有一位居中的顾问通常有助于双方坦率地表达他（或她）的兴趣和顾虑，同时还有助于搭建桥梁并为双方的相互适应提供有创造性的选择。
吸引和激励最好的人才的最佳实践包括：
1、理解候选人的激励、疑虑和替代选择
2、分享你关于工作机会的热情
3、支付具有市场竞争力的薪酬，但是不要太多
4、设定合适的薪酬激励计划，设计要谨慎
5、恰当地处理所有任何特定的风险
6、在特殊的情况下有足够的勇气做异常的事情
第九章如何融合人才
首先，主管一项工作需要时间。
时间就是金钱，所有人都希望加速这个进程，但是对于高级职位而言，加速是不可行的。
因为进行合适的诊断、建立信任、修正相互的期望以及获得影响力——所有这些都要耗费大量的时间。
大多数希望能够更快融入新组织的经理都失望而归。
三年的融合期似乎对不同行业都适用，甚至对行业的内部人士和外部人士也都适用。
成功融入的最好的路径是雇佣或者晋升有高情商和高智商的经理，他们可以在诊断阶段就得到别人的帮助，并在不降低质量的前提下加速进程。
也就是说，在融入阶段最可能失败的管理者是“孤独的探路者”，因为这种人在学习和行动阶段不能获得他人的帮助。
在大公司里，主要的改变仍然需要三年的时间来完成。
当然也不排除其它一些情况，尤其是在小规模的新组建的公司里，新任管理者必须能够在开始的几个月内融入组织并做出业绩。
从平均水平来看，这些管理者需要五个月的时间才可以在新的工作岗位上如鱼得水，无论是对于从外部雇佣的人还是内部候选人。
融入进程的六个陷阱：
1、公司为了使招聘顺利进行，在谈到工作本身的挑战性时往往会轻描淡写；
2、被环境的压力所迫。
存在一个理想的压力水平，可以使我们有最好的表现。
新任管理者以及他们的雇主必须记得他们是在跑马拉松而不是短跑。
如果他们想你最高的效率和有效性运转，他们必须维持平衡的生活。
3、第三个最常见的问题是新任管理者的工作风格和工作团队的风格不匹配，尤其是在控制和授权方面。
如果管理者过分控制团队，团队就会很沮丧，他们会通过抵制或者退出来反抗。
4、新任的管理者不能和重要人物搞好关系的时候，第四个陷阱就会出现，这要求管理者对老板、同事和下属都处理好关系。
和重要人物发展合适关系的能力，是将来成功或者失败的最好的指示因素。
成功的转型和失败的转型之间最大的差别就在于在新任管理者入职后第一年结束时他的工作关系如何，失败的管理中有七成的人在12个月之内就把和他们一个或两个重要的下属的关系搞僵。
高层执行官根据两个指标来界定执行官的成功：
在任期内达到的业绩目标；和他人之间的关系，尤其是和下属之间的关系。
5、另外一个常见的陷阱来自处理前任留下的历史问题。
6、最后，在融入组织阶段经常出现的另一个陷阱是缺乏组织的支持。
管好融入进程：
为了增加新任管理者成功的机会，公司应该预为其铺路，以此来最大化他或她的贡献，他们应该为新人的融入阶段做好准备并且执行。
除了有技巧的沟通之外，预先做好融入阶段的工作还意味这要在正式上任之前尽可能做好准备工作。
公司能做的支持融合的事情是严格追踪，每几个月，组织就应该正式地分析一下过程和期望，以试图回答至少四个基本问题：
1、新任经理得到了足够的支持了吗？
（对职位要求的清晰理解、对公司历史和文化的适当介绍、及时的信息反馈和是否有帮助他的内部人士）
2、新任管理者和组织发展了融洽的关系吗？
（和同事紧密地一起工作，理解公司的文化，得到自己的团队、老板和同事的信任）
3、商业模式被新任管理者合适地执行了吗？
（理解基本的程序、产品、服务和商业要求以及让公司的资产以合适的方式运行）
4、有进步的证据吗？
（太早问这个问题是不合适的。
最直接的是先寻找需要优先发展的部分和一些目标点，然后再寻找向目标前进的证据）
从成功获聘人员的角度看问题：
什么是最好的让高级管理者融入组织的方法？
杰克.韦尔奇回答“他需要一位帮助他的内部人士！
我的建议是如果聘用决定不是真正有实权、有影响力的人做出的，就不要担任这个职位。
这些做出决策的人或多或少都会支持他们决定聘用的人，并对他们的将来寄予一定的期望。
这是很重要的。
这也是成功的关键。
”
获聘人员应该谨记以下四条：
1、如果成功的候选人担任了一个有挑战的职位，但是却没有资深的“支持者”，那就不要接受这个工作。
2、工作肯定比期望的要艰苦！
一边学习和一边采取行动一直是一个很大的挑战。
3、候选人可以并且应该要求组织提供前面列示的各种各样的支持。
大多数公司只提供很少的支持，这不是因为他们吝啬或者怀有恶意，而是因为他们不知道如何做得更好。
新任管理者要求这样的帮助并且帮助公司制订这样的计划，会起到很大的作用。
4、新的雇员应该从关注一个新的关键领域开始，而不是同时向多个方向前进。
5、从第一天开始，一直到第三年或者以后的日子，新任管理者都需要付出特别的努力，投入时间和所有相关利益方的代表交流，因为你亲自出面的沟通和接触绝对是不可替代的。
麦肯锡公司对新聘高层管理者的三条建议：
1、更完整地理解组织和其他领导者
2、诊断并提出自己的弱点
3、找到能够帮助自己平稳过渡的资源，包括合适的顾问。
（找到合适的个人顾问是成功的重要策略之一）
新任管理者还必须做出哪些期望应该坚守、哪些应该摈弃的重要觉得。
因为有些公司的期望未必你都能实现。
新的领导必须要面对并处理这些期望，否则它们就会变成“违背的诺言”。
同时新任管理者还必须巩固他的团队，最初的几个月是非常困难的，因为新任管理者必须在和团队成员一起工作的时候判断他们的能力和态度。
双方都在评估对方，都想知道对方是否能够生存下来。
不过，总有些人必须要有所改变。
前三个月最重要的事是投入更多的注意力对公司的高级领导者进行分析和管理，投入更多的时间辨别和配置他们团队的成员。
从负面来说，未能和重要人物发展紧密的个人关系是融入进程失败的最生动说明；从正面来说，如果您可以找到支持者，这几乎可以弥补你的其它缺陷。
好的关系既是信任的基础，也是领导力和追随力的强有力支撑。
为了建立信任，再怎么强调花时间进行面对面交流的重要性都仍然不过分。
信任来自于品性（包括正直、动机、行为的一致性和坦率）和能力，假设你已经有合适的品性和能力了，还拥有基本的正式权力，你建立信任的能力就主要取决于你花了对少时间和你的老板、重要的团队成员和其他相关的同事以及利益相关者进行交流了。
面对面的交流非常重要。
当我们和他人相互交流的时候，这个结构再一次通过眼睛提醒我们是喜欢还是厌恶这个人。
没有什么交流能够替代面对面的交流，假设你只能做一件事来进行融入阶段，就应该做这件事。
总结
公司可以做的支持融入进程的几件事情：
1、在内部沟通和候选人准备上都很积极；
2、在公司内部适当做好准备；
3、定期密切跟踪整个过程，追踪组织提供的支持情况，关系建立，商业模式运作以及早期收获铺好道路。
候选人也必须为他们自己成功的融入进程负责：
1、确定对的支持者；
2、意识到融入进程比想象的要难；
3、预先要求组织提供其所需要的支持；
4、集中精力于几点上；
5、适当地调整双方的期望值；
6、确认新的团队；
7、和相关股东有尽量多的沟通。
融入公司前100天的工作重点：
1、了解市场与客户；
2、人才盘点；
3、与公司重要人物沟通；
4、重组战略；
5、重组团队。
第一十章全局观下的才经
有效的授权，是扫清路上障碍的授权。
有效的授权可以改进组织的绩效，并有助于你个人职业的成功。
作为一位更好的授权者，你通过帮助了其他人的成长而造就了一个更优秀的组织。
正确的授权决策对以你和你的员工都是一个双赢的结果。
对于知识型的员工来说，最好的职业发展方式不是通过培训，而是通过在有挑战性的职位上积累经验。
除非在极端的情况下，我们不需要做我们不想做的事情。
有权的人无识，有识的人无权。
那么，就教育那些有权的人吧。
那些率先改变的人也会是收获最多的人。
参考书目：
《招募并留住最佳人才》哈佛商学院出版
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