经济学中的人和企业.docx
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经济学中的人和企业
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。
企业主要指独立的盈利性组织，并可进一步分为公司和非公司企业，后者如合伙制企业、个人独资企业、个体工商户等。
在20世纪后期中国大陆改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入的背景下，“企业”一词的用法有所变化，并不限于商业性或盈利组织。
随着社会发展，真正有发展潜力的企业肯定是公司类型的企业。
企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
企业管理（BusinessManagement）是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
经济学中的人和企业
在经济学中有两个抽象概念，第一个是所谓的“经济人”，第二个是所谓的“企业”。
啥叫“经济人”呢？
就是人在经济学所关心的范畴内的基本特性。
“经济人”不是一个真的人，真的人要穿衣，吃饭，睡觉，“经济人”不关心这些事情，因为这些事情与研究经济没有什么关系。
经济学中只关心这个模拟的人在经济学中的行为特性。
传统经济学中把“经济人”（我下面一律称人）描述的非常简单；一个追求个人价值最大化的个体！
主观价值理论沿用这个概念，只是这里的价值是这个人自己的主观价值。
他追求的价值最大化是他自己的主观价值最大化。
与他人眼中的价值最大化不一定完全一样。
这是一个非常新的概念；自己的主观价值最大化与原来的价值最大化看似一样，但却具备完全不一样的解释功能。
在客观价值论下，人们假设价值都是客观的，也就是说钱变成了衡量价值的唯一工具。
那么一些人的行为就完全无法用追求价值最大化来描述了！
如比尔?
盖茨先生，一家伙把几百亿家产都该捐了。
盖茨先生的行为在过去的经济学是无法用经济人概念来理解的。
但在主观价值下，盖茨先生的行为太好理解了。
盖茨先生认为攻克癌症这个威胁人类的疾病（盖茨先生的母亲早逝与癌症）是他个人眼中的主观价值，大于他捐献的几百亿。
他为什么把它看得那么高？
也许与先生的母亲的不幸有关，也许与先生的宗教有关，也许与先生的钱没出用有关，也许先生为了得到社会认可，总之这是盖茨先生的自己的主观价值，谁也解释不了。
那么什么是企业呢？
在传统经济学在对企业的定义就是一个通过交换而追求利润的机构。
这使得传统经济学在企业利润的分配及道德性出现了问题。
既然都是等价交换，那么利润是怎么出来的呢？
价值是怎么增加的，谁增加的，怎么分配的，分配的是不是合理？
一系列问题出来了，最终让马克思推导出来了剥削论，引发全世界一场悲惨的大革命。
问题就出在了这个在主观价值论中根本不成立的等价交换上。
那么在主观价值论下，什么是一个企业呢？
定义非常的简单；一台循环交换的机器。
什么是循环交换呢？
所谓循环就是转一圈回到原点。
比方说，我用橘子交换苹果。
这只是一个交换。
但如果我在用换来的苹果交换橘子，这个交换就循环了；从橘子出发，以橘子结束。
在现代经济系统中，人们已经不是易物贸易，大家用货币来替代了物。
那么这个“循环交换”多是以货币出发，以货币结束。
为什么要强调那个循环交换呢？
因为我们知道，每一次交换对企业来说都是一个价值增加的过程，那么如果交换循环了，企业一定会有客观可以观察到的价值增加；即那个起始交换物增加了。
我先用易物来解释这个概念；我用1个橘子与喜欢橘子不喜欢苹果的地方（如苹果生产地）换来了2个苹果。
然后我用这2个苹果再到喜欢苹果不喜欢橘子的地方（如橘子生产地）换来3个橘子。
这一圈循环，我的1个橘子变成了3个橘子。
我的价值虽然还是主观的价值，但任何人可以客观地观察到我的橘子多了三倍，所以我的价值增加了3倍。
企业当然不像我上面的橘子、苹果例子那么简单，但不管多么复杂的企业它们逃不出这个循环交换。
首先企业用货币交换劳动力，原材料。
在企业内部这些购买来的商品（提醒，主观价值了中劳动力是一个商品）经过组装变成企业出卖的商品。
这个商品最终来到市场与买方交换变成了货币。
在这个交换循环中，企业先作为买方与劳动者，原材料提供商交换，然后又作为卖方与商品消费者交换，企业就是这样一台买、卖的交换机器！
这就是现代企业的全部定义，任何一个现代企业逃不出这个定义。
这个定义也自然解释了企业利润是怎么来的。
我们知道，每一次交换，交换的双方的主观价值都增加了。
那么如果企业不断地交换，它的主观价值必然增加，如果这个价换是一个以货币为交换媒体的循环，那么最终价值的增加必然反映到货币的增加。
这就是利润的来源！
它不是资本的剥削，它也不存在分配是否公正问题，它只是企业不停地价换，对整个社会价值增值的过程中自己作为交换一方而得到的价值增值部分。
这个价值增值只属于企业的主人，根本不存在分配的问题，任何强迫分配这部分价值的行为都是对企业主人的强制性交换，是抢劫行为。
那么这个定义似乎暗示企业不可能出现亏损。
因为每一次交换都是增值过程，只要交换下去，不可能出现价值减少。
这是不对的。
上一篇我们讲到了影响价值的各种因素。
其中之一就是商品的信息。
现在我来用一个简化的企业来解释企业增值，减值过程。
一个企业的主人通过某个商品的信息（主观）认为消费者对这个商品的最高可接受价位在100元，为了保险他把自己的主观价值定在80元。
他同时知道这个商品需要劳动力和原材料，他通过调查（主观）认为劳动力的价值是40元，原材料是40元。
他通过自由交换程序中的讨价还价机制以30元买到了劳动力，以25元买到了原材料。
在这个交换中，他的价值增值量是25元。
商品生产出来后，他把商品定价在100元，全部出手了。
这个交换中他的价值又增值了20元。
在这个交换循环中，他的总价值增值量是45元。
这就是增值（或赚钱）过程。
那么亏本是怎么回事呢？
假设在购买方面没出意外，他和上面说的一样，价值增加的25元。
但出卖过程出问题了。
他把商品在消费者眼中的价值给看错了，或在他生产过程中，人们对商品的价值下降了（如经济危机来了，或某个厂家已经推出更便宜的替代商品）。
100元的价位根本卖不出去！
根据现有的信息，这个商品在消费者眼中最多值50元，而可接受价位在45元左右。
这个新来的商品信息使得商品的价值在企业主人的眼中一下子从80元降到了40元。
在这个过程中企业损失了40元的价值。
刨去购买时的25元价值增值，企业还净损失15元。
企业把商品的价位定在45元，商品卖出了。
在这个交换中，企业价值增值5元。
总结这一圈的交换，企业净亏损价值10元。
这个亏损的关键就是消费者对商品的主观价值是企业主人靠自己所掌握的信息主观感觉出来的。
而企业主人的信息中有相当大的主观信息，且即使客观信息，那些信息也在随着时间变化。
这个主观价值的不确定性，使得企业盈利成了一个未知数。
这就是为什么一个高级市场人员在企业管理中的重要地位（往往企业的主人本身就是一个高级市场人员）。
对商品价位的准确定位，决定对劳动力及原材料的主观价值（可以忍受的最高价格）。
如果把商品价位估算错了，劳动力及原材料的主观价值必然定错，那么企业必然亏损。
那么一个企业的主人建立一个企业的初始动机是什么呢？
是他看到了价值差别！
一旦社会中出现价值的差别，企业家们就会利用这个差别，设计出一台交换机器在这些价值差别中运转。
最简单的价值差别就是同一个商品在不同的地点，不同的时间产生的价值差别。
但在中国，这被定义为【投机倒把】！
很长的时间里被法律规定为非法行为。
在主观价值论的框架下，我们清晰地看到干预投机倒把是何等愚蠢的政府行为。
企业说白了就是利用人们主观价值的差距投机倒把。
不允许投机倒把等于不允许企业。
如果一个社会中所有人的价值体系是一模一样的，没有任何差距，则这个社会的所有企业就都关门了，因为他们根本没有通过交换增值的可能性！
主观价值论的一个强大的解释力之一，就是它彻底搞清楚了企业的本质。
它清晰地指出企业生存的前提，它清晰地指出企业盈利的机制，以及企业利润的归属道德性问题。
这些困绕前两代经济学的问题在主观价值论下根本不存在。
最重要的是，在对待企业行为方面，主观价值论推演出与过去的经济理论完全相反的结论。
这在政府与社会的法律干预上提供了强有力的理论依据。
1、坚持实事求是的原则
企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合客观规律和本厂的实际情况，确实能取得良好效果，才能组织实施。
2、坚持领导和群众相结合的原则
管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的集体意志。
管理规范的制定必须有领导的总结群众的时间经验，充分听取员工的意见，这样才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵循执行。
3、坚持系统、全面、统一的原则
系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。
全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、各个岗位都要有相应的管理规范，作到有章可循。
统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目标。
4、坚持职务、责任、权限、利益相一致
职务是前提，责任是核心，权限是条件，利益是动力，四者缺一不可，必须相互一致。
5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则
管理规范应当规定得详尽明确，有关项目不能有遗漏和含糊之处，指标、要求尽可能的定量化，并且，行文要作到简单明了、通俗易懂，使执行者易于理解和掌握。
第一节良好的人际关系
一、建立良好的人际关系——团结和谐的伙伴关系
1、微笑、目光注视——显示您的诚意，加深第一印象。
2、真诚的问候，主动的交谈
大多数的人希望是团队的一份子，因此适时适度的与员工交谈工作之外的事以表达你的关心，拉近彼此的距离。
例：
你好啊！
张诚，年假都去那里玩了，过得很开心吧！
练习：
如果一名理货员张理请病假后上班，你会说什么？
3、尊重的态度
记住员工的名字，常说“请”、“谢谢”、“对不起”。
“请！
”在指派他人做事的时候，要避免用强硬命令的口气，这会使对方更乐意去做你要求他做的事情。
“谢谢”对他人的协助或完成工作，不该视为当然，应心存感谢，这会令对方觉得付出的劳动是有价值的。
“对不起”当自己的判断出错时，要大胆地说“对不起”，这样更容易建立你勇于负责的信任感。
4、体会对方的感受
每位主管都是从基层开始学起，有机会体验作为员工的感受。
这有利于我们运用这种经验去建立一个合作互信的团队。
练习：
张燕是一名新员工，今天是她第一次到小家电上班。
A、她可能的心情是
感到紧张、陌生而没有信心；不知道做什么，或该如何做。
B、可能提供的协助是
主动的关心，派资深员工带训，适时给予指导，让其觉得是团队一份子。
二、有效的沟通
1、所谓沟通是指运用语言、文字和其他方式达成相互交流.这里所说的其他方式还包括一些特定的非语言行为，如脸部表情，肢体动作及一个人的外表等。
2、沟通是如何进行的。
沟通的进行模式是发讯者将想法经由言词或行为表达称为讯息，传达给收讯者，收讯者收到讯息后整理成为自己的理解而做出的反应，成为回馈。
3、沟通的障碍。
造成障碍的原因：
1）沟通中断。
例如：
电话或来访
2）身体状况。
例如：
情绪烦躁，身体不适、疲倦会造成思想不集中。
3）过去的经验。
每个人都容易让以往的经验，本身的想法和感觉介入沟通而产生偏见与假设等心理障碍。
4）信息不明确或不了解主题。
5）选择性认识。
常常惯于听取自己要听的，却漏掉其他的信息。
4、沟通的技巧
1）对事不对人，只谈行为，不谈个性。
2）采用开放式问句。
例如：
请说说看“三声待客”的具体内容，而不是封闭式提问“知道不知道？
”、“会不会？
”
3）用简单的语言，不要在同一时间交付太多的事情。
4）适当的音量，不要说得太快，使对方听清楚每一部分。
5）不要弦外之音，避免对方产生猜测。
6）在指正错误避免伤害到个人的自尊心。
7）适当的肢体语言，反应你专心真诚的态度。
8）适当的沉默给对方完整足够的时间表达机会。
9）使用适当的回馈，让对方感受到支持。
三、团队意识的树立
团队是指一群人为实现共同目标而在一起工作，它是一个群体，一个工作小组。
企业的领导者可以通过一些集体活动，如：
登山，员工生日会，岗位技能竞赛和企业文化的宣传来培养员工的团队意识，让员工有归属感，明白自己是团队的一员，只有通过团队每个人的努力协作。
才能获得成功。
四、重在参与
激励个人发挥，适当放权，让员工参与管理并给予一定的评价。
例如：
主管在委派工作任务时，可指定一名员工为小组长，由他带领几名员工共同完成任务，在这个过程中，主管要适时参与，给予一定的指导和赞扬，让员工有成就感并感受到团队的魅力。
五、激励
1、激励的原则：
了解员工的需求，满足他，反过来他才能满足你需求，正面认可，持续进行，让对方有成就感。
2、激励的功能：
1）提高生产力
2）增进团队精神，提升士气
3）保留员工
4）使员工成长
企业的管理者应经常想一些新鲜较有趣的方法，激励你的员工，设定一些目标鼓励竞争，并进行评价、奖励。
第二节激励的方法
一、提倡竞争，成绩评比
提倡小组内成员进行工作竞赛，设定目标，完成任务给予量化的评比，公开表扬，庆祝每一次成功。
二、施加适当的压力
有压力才有动力，领导者在了解现有员工工作能力的基础上，设定一些目标，稍微施加压力，寻求下属的合作，在完成目标过程中无形激发了员工的斗志。
三、挖掘员工的潜力
激励创新，适当授权，让员工单独或集体完成一些有挑战性的工作。
四、做啦啦队长——赞美员工
1、有效管理的一个重要部分是鼓励、赞美员工，将员工做得好的事情指出来，可以使良好的表现持续被保持，并且要提供员工偶尔出出风头的机会，因为：
1）新进员工需要正面的鼓励，加强工作的信心。
2）有经验的员工也需要你注意到并赏识他们的努力。
2、原则：
一次批评便要有三次赞美。
3、赞美的艺术
1）赞美你想再次见到的行为
2）对具体行为做到赞美最有用
3）及时性
4）公开、公平、公正
5）发自内心，要得体
6）将优点扩大化
五、激励员工的成就
对表现优秀的员工可申报人事部给予精神及物质上的奖励（如：
晋升加薪，评选优秀员工）这样可以提高员工的士气及工作信心并愿意接受更大的挑战。
六、提高员工的培训
组织员工参与各类岗位技能培训，职业培训，在学习中感受到工作的乐趣，同时减轻无聊情绪，提高工作效率。
第三节赢家与输家箴言
赢家———永远是答案的一部分
输家————永远是问题的一部分
赢家————永远有一个计划
输家————永远有一个借口
赢家————常说：
“让我来帮助你”
输家————常说：
“那不是我的事”
赢家————总是看到每个问题的答案
输家————总是看到每个答案的问题
赢家————常说：
“可能很困难，但希望很大”
输家————常说：
“可能有希望，但困难重要”
管理是“人”做的事，管理不是修理东西，管理真正的功能是在创造环境，让员工能够有效的完成工作目标与任务，管理就是为部属提供激励、指引、教导，并且建立一些制度，让员工能够彼此学习，没有任何管理工具，可以取代主管职责。
激励边缘员工
作者：
周 明来源：
《管理学家》
管理大师彼得•德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中，预言21世纪知识工作者（knowledgeworker）的激励问题将成为企业管理的重点和难点，应当引起各界管理人士的特别关注。
这种说法当然有道理，因为知识工作者直接参与创造企业的核心价值，代表企业的核心竞争力，是企业取得市场竞争优势的关键。
但是我们也不能忽视一个问题：
对那些不直接参与创造企业核心价值的员工，我们应该持什么态度呢？
当今的学术界、企业界大多都将注意力放到如何吸引并留住核心员工—知识员工，对“边缘员工”—一切不直接参与创造企业核心价值的低技术辅助性员工—的管理问题却极少涉及。
同知识员工和一切直接为企业创造核心价值的高技能员工相比，那些在价值体系以外的边缘员工无法给企业带来明确与直接的利润，对他们的轻视就不足为奇了。
在国外管理文献中，与“边缘员工”这一术语最接近的是临时工（contingentworker）、低技术服务员工（low-skilledserviceworker）。
最常见的边缘员工有：
企业前台的接待员、打扫卫生的保洁员、门卫、信件收发员、保安、机场的行李搬运工、钟点工、短工等。
另外，那些长期从事高度重复性低技术工作的员工也应被视为边缘员工。
更全面地看，那些即将退休（心理不能正常转换，做一天和尚撞一天钟）、不求上进（能力高却混日子，或者满腔工作热情得不到他人的肯定因而产生抵触情绪甚至消极怠工）、升迁无望（虽然有资历与能力，但沟通协调能力、组织能力、自控能力仍有待提高）、非正常裁员的员工（因业务调整或突然发生财务危机）、对企业缺乏归属感、辅助岗位、能力无法胜任的员工，都可以视为边缘员工。
他们之所以应当引起足够的重视，不是因为他们的满意能给企业创造出多少价值，而是因为他们的不满也许会给企业带来意想不到甚至是巨大的损失，会严重损害企业的核心价值。
边缘员工的特点
◎覆盖面广，劳动力市场供给充裕。
不管是什么企业，上至高科技企业，下至街道小厂；不管该企业处在什么行业，制造业还是服务业；不管企业是什么规模，是跨国公司，特大型企业还是小企业，边缘员工都是普遍存在。
◎薪酬福利低。
同主流员工相比，他们的薪水普遍较低，也没有办法享受主流员工的福利，员工权利比主流员工更少，如没有组织工会的权利，几乎没有晋升机会，在工作中没有自主决策和监管的职责等。
◎工作环境差。
同主流员工相比，特别是那些具有高学历的“白领”、“金领”、“粉领”技术员工相比，他们这些“蓝领”员工的工作环境通常和脏、乱、差联系在一起，他们工作时间往往是更早出、更晚归，甚至不得不忍受严寒酷暑的折磨。
◎文化水平低。
这些边缘员工与企业的核心员工相比，往往学历低、文化素养不够，因此在单位往往成为被轻视甚至是调侃的对象，似乎地位理所当然的低人一等，他们的作用往往得不到足够的重视。
◎企业认同感、归属感低，而流动性高。
由于他们在企业中普遍地位低下，被排斥在主流企业文化之外。
有的企业，边缘员工甚至在服装、午餐的就餐场所等方面都与主流员工有所区别，因而很容易被认作企业的“二等公民”。
他们往往无法形成稳定队伍，辞职跳槽情况普遍，流动性很高。
边缘员工激励缺乏的危害
由于边缘员工不为企业创造出核心价值、带来直接的收益，他们的满意度往往没能得到企业人力资源管理部门的重视，甚至很多人想当然地认为，即使他们不满意也无关紧要。
其实这种想法是错误的，他们也许不能给你带来很好的收益，但如果他们不满意，却具有极大损害企业价值的能力。
美国的一家航空公司对临时聘用的行李搬运工过于苛刻，引起他们的不满，在一段时间里故意将行李目的地标签乱贴，导致乘客行李配送混乱，引起天价索赔。
该案例无论后来处理结果如何，对企业的形象都带来极坏的影响，短时间内无法有效恢复，即使恢复了所耗费的成本也是惊人的。
激励边缘员工的方法
有些企业认识到了边缘员工的价值，但如何有效激励他们却并非易事。
由于边缘员工无法给企业直接创造利润，薪酬激励会涉及到一个管理成本的问题，提高他们的薪酬福利容易引起主流员工“水涨船高”般的比价效应。
另外，由于边缘员工工作性质的限制，他们很难在企业的晋升阶梯中找到上升的路径。
因此，传统的激励手段对边缘员工作用不大。
对边缘员工的激励，应结合边缘员工和企业双方的特点，加以解决。
◎塑造尊重每个员工的组织文化。
企业的高管首先要认识到边缘员工的重要性，要把边缘员工纳入到组织文化中来。
对边缘员工的尊重应体现在细节和每个组织非边缘员工身上。
这是因为企业的高管不一定直接与边缘员工有所接触，而企业的其他主流员工却有很多机会与边缘员工接触，他们的态度会直接影响边缘员工的满意程度。
企业还应从培训着手，增进边缘员工对企业历史、文化的了解和认同。
◎要能公开认可边缘员工的价值。
承认边缘员工的价值并让他们知道企业对他们的付出是认可的。
这包括企业在合适的时候组织表彰大会，专门对他们的努力进行肯定。
也可以在边缘员工中评选出明星员工或者优秀员工进行奖励，还可以在公司庆祝活动中，让边缘员工也参加。
通过对他们价值的公开认可，加深边缘员工的自豪感和自尊心，达到让他们满意的目的。
◎加强边缘员工的技能培训。
根据国外学者的研究，边缘员工的胜任力水平普遍偏低，他们普遍对目前的工作状态不满意。
很多人不认为所从事的工作有多大前途，很多人甚至只把这份工作当跳板。
他们当中的大多数最渴望获得的是技能培训以提高自己的就业能力。
在这种情况下，如果公司能够给他们提供一定的职业技能培训，帮助他们改善自己的就业竞争力，必将在边缘员工工作期间提升他们对企业的投入程度。
◎明确、具体边缘员工的人力资源规划，将企业边缘化业务外包。
边缘员工主要集中在企业的边缘化业务当中，如果能够将该任务外包出去，如公司的清洁、水电等外包给专业的物业公司，将极大优化企业的员工结构，简化对边缘员工的管理程序，最终达到减少边缘员工激励投入的问题。
企业在确定边缘员工的来源时，应尽量选择一些优秀的人才代理公司，因为他们为此类员工提供有较好的薪酬水平。
企业也可以根据自己对边缘员工的需求目的适当地进行补贴，特别是对于希望获得他们的特殊知识和能力的边缘员工。
在竞争日益激烈的今天，企业的人才竞争也日趋白热化。
当企业管理的焦点集中到核心价值员工的同时，也应该对边缘员工给以足够的重视。
让他们满意也许不能直接给企业带来直接收益，但他们缺乏满意却可能给企业带来巨大损失，而弥补这些损失所带来的花费通常远远超过让边缘员工满意所带来的成本。
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