信息化项目管理与进度保障措施.docx
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信息化项目管理与进度保障措施
第一章项目管理与实施
一.1项目管理
项目管理目标与指导思想
●管理目标
以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。
●指导思想
通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。
项目管理内容
本次项目严格遵循ISO9001:
2000和CMMI3的标准和质量管理体系规定的内容，整个项目的管理包含以下4个方面。
质量手册和方针文件
质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。
它依据GB/T19001-2000质量管理体系要求、ISO1002:
2004质量管理顾客满意组织处理投诉指南和CMMI3等级能力成熟度模型对软件、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。
一.1.3.1制度性文件
制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。
过程控制体系文件要响应CMMIL3过程域中的特定目标和特定实践要求。
一.1.3.2作业规范及指南文件
作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。
一.1.3.3质量记录及模版文件
质量记录及模版文件体现了ISO9001-2000及CMMI的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。
项目管理机构
本项目的管理采用主要涉及业主单位、总集成商、软件开发及数据普查单位、装修承包商和项目监理单位三方。
我们建议由五方的主管领导、项目负责人和技术负责人等联合组成项目管理委员会，作为本项目的最高管理与决策机构。
本项目规模庞大、业务复杂，需要建立一整套专业化、规范化的项目管理机构，并严格按照项目管理的规范流程与手段来推进项目的实施。
本项目的项目管理体系图如下：
一.1.4.1项目管理委员会
为保证项目的顺利实施，应成立项目管理委员会。
项目管理委员会由业主单位针对本项目的相关领导主持，成员包括业主单位、总集成商、开发单位、装修转包单位、监理单位的主管领导、项目负责人和技术负责人等。
项目管理委员会是本项目的最高管理与决策机构，对项目过程中的重大事项举行例会，做出重要决策。
一.1.4.2业主单位项目组
业主项目组主要由仪陇县政法委、城管局的相关领导、技术专家、业务专家组成。
考虑到本项目的复杂性，可邀请信息产业局、财政局、建设局、规划局等单位的相关领导、技术专家或业务专家参与项目组的部分工作。
业主单位项目组将为集成商项目组提供项目所需的基础资料，配合集成商项目组的需求调研与分析，指导、监督和配合集成商项目组的项目实施工作。
一.1.4.3集成商项目组
集成商项目组是项目的具体实施者，该项目组由项目经理、项目技术负责人、软件供货商工程师、装修承包商工程师等组成。
负责项目的具体实施，包括需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、数据普查、场地装修等各项工作。
一.1.4.4集成商组织机构体系
我司将针对本项目与软件供应商及装修承包商一同选派具有丰富项目经验的项目管理和技术人员，组成一个专门的项目组。
项目组由一位项目经理领导，辅以项目技术负责人，下设项目管理部、项目实施部、系统维护部3个项目部门。
另外，我们将针对本项目成立项目领导小组，为项目实施提供强有力的公司资源支持和项目实施指导。
项目组组织机构图如下：
项目组将提出详细的项目实施计划，确定需求调研、软件开发、设备供货、系统安装调试、试运行、验收等各个环节的进度计划和实施规范；提出详细的售后服务计划；制定详细的培训计划，保证用户能够熟练操作、使用及管理维护全部设备和应用系统。
项目组各机构人员组成和工作职责如下：
一.1.4.4.1项目经理
项目经理由公司资深管理专家担任。
项目经理是整个项目实施的责任人，是项目管理的关键人物和中心环节。
项目经理的主要工作职责是：
●领导项目组开展项目实施工作，并与项目领导小组及时沟通，获取支持和指导；
●与业主单位主管领导、技术专家和业务专家紧密联系和充分沟通，确保项目如期保质完成；
一.1.4.4.2项目管理部
负责对项目建设过程中的全面管理、监督和协调工作。
项目管理部由具有丰富的项目管理或实施经验的项目办公室人员及后勤人员、质量管理工程师、配置管理工程师等组成。
（一）项目管理小组：
负责对项目建设过程中的一切技术管理、开发商和招标方关系协调和重大问题的决策等。
（二）质量管理小组：
负责质量管理计划指定和进行项目质量控制；
负责项目产品的质量控制，按照预先制定的质量计划对各阶段提交的硬件设备、系统软件、应用软件按照相关质量体系进行检查，组织质量评审，对不符合要求的，向项目经理提出改进要求，并监督项目组的改进情况。
按制定的标准及控制手段执行进度管理、风险管理和变更管理；
参与项目验收工作。
（三）文档管理小组：
负责项目实施过程中的项目管理文档、技术文档、会议文档等所有文档的整理、汇总、分类存档等工作；
负责整个应用软件的版本控制、变更管理、基线维护等。
负责系统技术资料、平台技术资料、数据库与开发语言资料、支持工具资料、业务资料与文档的管理。
（四）计划监督小组：
负责项目实施各阶段的各项计划的制订和进度监督工作。
（五）设备后勤小组：
负责项目所需软件的管理（如租赁、采购、发货、返修联系等）及后勤保障。
一.1.4.4.3项目实施部
项目实施部由系统架构师、高级软件工程师及软件工程师、测试工程师等组成。
项目实施部负责撰写应用软件概要设计说明书、详细设计说明书，并进行代码编写和内部测试。
项目实施部下设软件分析设计小组、软件开发小组、软件测试小组、软件集成小组、用户培训小组7个小组。
（一）系统分析设计小组主要工作职责是：
对技术方案内容进行细化；
与业主方共同对方案中待明确内容进行确认；
依据项目评审委员会的评审意见对技术方案进行修改；
完成对用户需求的收集、分析、整理，依据整理的用户需求，撰写项目需求分析报告；
编写软件概要设计，提交用例图、对象图、属性图等描述系统功能的有关图表等。
（二）软件开发小组主要工作职责是：
撰写应用软件的详细设计；
编写应用软件的源代码；
配合软件测试组完成应用软件的测试；
提交软件开发相关技术文档。
软件开发小组可根据项目实施需要，按照不同子系统再划分为多个开发小组，我们将根据项目实施的具体需要来划分开发小组。
（三）软件测试组主要工作职责是：
撰写应用软件测试计划；
设计测试用例，并提交给评审，评审通过后用于系统的测试工作；
撰写应用软件测试报告；
编写应用软件用户操作手册。
（四）系统集成组主要工作职责是：
负责操作系统、数据库管理系统、GIS平台、消息中间件等系统软件的检验、安装、调试工作，与系统软件原厂商工程师配合工作；
负责应用系统的加载，安装应用软件，配置数据库和各类接口软件等，并进行系统联调；
负责软硬件的检验、集成、调试工作，与硬件原厂商工程师配合工作；
参与项目正式验收。
（五）系统实施组主要工作职责是：
负责服务器、交换机、等硬件的检验、安装、调试工作，与硬件原厂商工程师配合工作；
参与项目正式验收。
（六）数据小组组主要工作职责是：
负责对城市责任区的数据进行普查、建库、入库；
编写相关数据标准和文件。
（七）用户培训组负责对系统涉及的主要用户进行培训。
用户培训组的主要工作职责是：
撰写培训计划，选择或编写培训教材；
组织安排培训班，安排上机环境，进行现场式、课堂式培训。
一.1.4.4.4系统维护部
从项目组中抽调具有丰富的项目实施维护经验的工程师组成系统维护部。
系统维护部负责系统试运行期的现场维护以及质量保证期内的技术支持工作，为项目提供完善的系统运行维护服务。
系统维护部下设三个维护组：
软件维护小组、硬件维护小组、数据维护小组。
（一）软件维护小组
软件维护小组与系统软件原厂商工程师配合工作。
软件维护小组负责系统软件和应用软件的日常运行维护工作。
（二）硬件维护小组
硬件维护小组组与系统软件原厂商工程师配合工作。
同时负责编制硬件设备到货、硬件试验、检验标准，负责系统软、硬件的试验和检验。
硬件维护小组负责系统软件和应用软件的日常运行维护工作；
（三）数据维护小组
数据维护小组与城市管理基础数据存储管理机构配合工作。
数据维护小组负责重要的空间数据、业务数据和系统运行支撑数据的更新维护。
我司承诺，以上所有的项目组织机构中均配备相应的人员，但为了合理节约建设成本，不排除有个别人员跨组重用。
项目范围管理
项目范围管理包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。
主要由以下工作内容组成。
启动
对本期项目建设期而言，启动就是业主方在涉及阶段结束时选定并发包系统承建商，承建商投入各种资源开始本项目的实施。
对本期项目项目生命周期中的每个阶段而言，启动就是结束上一个阶段，开始下一个阶段的过程。
在启动过程中，可以使用专家评定法来决定是否进入下一个项目阶段。
范围计划编制
范围计划编制是将生产项目所需进行的项目范围（即项目工作）渐近明细和归档的过程。
本期项目建设期的项目范围计划编制根据项目系统要求和设计（设计阶段的成果）、项目章程、各种约束条件和假定分析确定项目范围说明（描述项目目标和主要可交付成果或项目的主要产品和服务）及其详细依据。
范围定义
1）范围定义
项目范围定义是根据项目范围说明、其他方面的计划、历史经验和各种约束条件和假定生成项目的工作分解结构（WBS，即把范围计划编制产生的主要的项目可交付成果分解成较小的且更易管理的部分，WBS组织并定义了整个项目范围，未列入WBS的工作内容将排除在项目范围之外），以提高对成本、时间及所需资源估算的准确性，为绩效测量和控制定义一个基准计划，同时便于进行明确的职责分配。
恰当的范围定义对项目成功是十分关键的。
当范围定义不明确时，变更就不可避免的出现，并破坏项目的节奏，造成返工，延长项目工期，降低工作人员的工作效率和士气，从而造成项目失败或最后的成本大大超出预算。
2）范围定义的方法和工具
－工作分解结构（WBS）模板。
来自以前类似项目中的工作分解结构（WBS）经常可以作为一个新项目的模板。
虽然每个项目都是独特的，但由于大多数项目在某种程度上与另外一个项目会有一定类似，所以工作分解结构经常可以作为新的类似项目的模板。
之前的许多软件开发项目、实施项目、系统集成项目都存在标准或半标准的工作分解结构可以供本期项目借鉴。
－分解法。
分解是将主要的项目可交付分成更小的、更易管理的部分，一直细分到足以用来支持后面的项目活动（如计划编制、执行、控制和收尾等）。
分解涉及以下几个主要步骤：
（1）确定项目的可交付成果，包括项目管理。
项目生命周期的各个阶段可以作为分解的第一个层次，而项目可交付成果可以作为分解的第二个层次；
（2）确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和工作任务历时估算。
（3）进行最后的分解正确性的核实确认。
范围核实
1）范围核实是项目干系人（主要是本期项目的发起人、投资者和县民）正式接受项目范围的过程项目分为需要审查项目可交付成果和各工作结果，以确保它们都已经正确圆满的完成。
如果项目因故被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。
范围核实不同于后面的质量控制（在项目质量管理小节中描述），前者主要关心的是对工作结果的“接受”，而后者主要关心工作结果的“正确性”（即是否符合既定的要求）。
这两个过程一般平行进行，以确保项目范围和结果的可接受性和正确性。
2）范围核实的方法
－项目范围审查。
包括测量、测试、检验等活动以确定项目工作结果是否符合要求。
范围变更控制
1）范围变更控制主要是对造成变更的因素施加影响，以确保并且这些变更得到一致的认可；确定范围变更已经发生；当范围变更发生时，对实际变更进行管理。
范围变更应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。
范围变更根据范围定义过程产生的工作分解结构、项目进展报告、范围变更申请及之前的范围管理计划通过项目的范围变更控制体系、项目绩效测量等方法得到范围变更结果、为此需采取的纠正措施、经验教训以及经过变更后调整的项目基准计划。
2）范围变更控制的方法和工具
－范围变更控制系统。
即在项目启动前或启动阶段就定义好项目范围变更的相关流程和步骤。
它包括文档管理、跟踪系统即对于授权变更所需要的批准层次等。
范围变更系统应当同项目整体管理中的综合变更控制综合起来。
－绩效测量。
用来帮助评估项目进展同项目基准计划发生偏差的程度。
范围变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施。
－补充计划编制。
在实际当中很少有能够非常精确地完全按照计划进行的项目。
预期的项目范围变更可能需要度工作分解结构及相应项目计划进行修改，或对替代方法进行分析。
所以补充计划编制是贯穿于整个项目的进行当中的。
项目过程管理
一.1.6.1启动过程
对本期项目及所属子项目而言，项目建设期的启动过程是业主发包主要项目建设合同后，由业主和项目总集成商批准开始项目，发布项目章程，任命项目经理，成立项目管理机构。
对本期项目各阶段而言，启动过程是完成并确认结束项目前一阶段，开始项目下一阶段的过程。
项目生命周期的每一个阶段都会有启动过程，在项目的每一阶段为了判断项目上一阶段是否完成，项目工作是否值得继续下去，项目经理和项目组成员都必须重新考察项目的社会和商业需求，甚至结束项目时也需要启动过程。
在结束项目的过程中，必须有人负责开始有关的工作，来确保项目所有相关工作都已经完成，并确保顾客能够接受项目成果（即项目的可交付成果），项目组对有关的经验教训进行归档，以及全部的项目资源得到重新分配。
一.1.6.2计划编制过程
因为本期项目是一次性的，有明确的开始时间和结束时间，又是独特性的，项目所产生的系统产品或服务是独特的，同其它系统和服务相比有明显的差别。
项目实施所做的工作是过去从未做过的事情，无法完全照搬和模仿，因此项目计划编制对本期项目是非常重要的。
计划编制包括制定和保持一个可行的计划，是一项贯穿整个项目生命周期的持续不断的工作。
一些计划编制的子过程有清楚的依赖关系，对大多数项目来讲，要求这些子过程以基本相同顺序进行。
例如：
活动定义后才可以进行进度计划编制和资源成本估算，某些过程在项目的任何一个阶段中可能会重复多次。
计划编制过程包括以下核心过程：
●范围计划编制、范围定义：
编制一份书面的范围说明的过程，此过程将主要项目可交付成果（即本期项目预期输出的系统产品和服务）细分为具体的、详细的、更小的、更易管理的部分，这些是将来项目决策的基础；
●工作任务定义：
确定为了得到范围定义中确定的项目可交付成果所需进行的具体工作；
●工作任务排序：
确定项目所需进行的具体工作任务之间的依赖关系并将其编制成文档；
●工作任务历时估算：
估算以上确定的各个工作任务所需的工作时间；
●进度计划编制：
分析工作任务顺序、工作任务历时和资源需求，编制项目时间进度计划；
●风险管理计划编制：
决定如何处理和计划一个本期项目的风险管理；
●资源计划编制：
确定用来实施本期项目工作任务的资源类型（人、设备和材料）及数量；
●成本估算、成本预算：
估算用来完成项目工作任务所需的成本费用并把整个成本估算按时间进度分配到各个工作包上；
●项目计划编制：
汇总各方面计划编制过程（如项目范围、时间进度、风险、质量、资源、采购等计划编制过程）的结果并将它们编制成连续并且一致的文档；
另外,本期项目中计划编制过程还包括一些辅助过程，这些过程则根据需要在项目计划编制过程中陆续间歇进行，它们包括：
质量计划编制（确定与项目有关的质量标准并决定达到标准的方法）、组织计划编制（确定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档）、人员获取（获得项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作）、沟通计划编制（确定项目干系人的信息和沟通需求：
谁需要什么信息，他们什么时候需要，及如何传递给他们）、风险识别（确定可能影响项目的各种风险，并将每种风险的特点形成文档）、风险分析（对风险及条件进行定量和定性分析，以便估计它们对项目目标产生的作用）、风险应对计划编制（制定相应的步骤和技术以增强把握机会的能力和减少由于风险对项目目标产生的威胁）、采购和询价计划编制等。
一.1.6.3执行过程
项目管理机构和项目组成员要定期检查项目绩效，对照基准计划对项目进度进行监督和评测，以两者之间的偏差和需要的变更，在必要的时候采取纠正行动。
一旦发现较大的偏差（例如那些严重危害项目目标的偏差，项目进度严重拖延，项目质量太差，发现新的潜在的问题使项目风险过高等），就需要通过重复适当的项目计划编制过程对项目计划做出调整。
如项目建设期间，系统基础资料未能按计划整理完成，已经影响到本项目系统是否可以正常开通运行，这是就需要进行控制过程，可以重新安排相关计划，增加相关工作人员数量，优化基础资料整理系统，安排加班等方法是进度回到计划的要求。
控制过程包括：
●综合变更控制：
协调项目范围、时间进度、成本、质量、人力资源、风险等整个项目管理各个方面的偏差和变更控制以保证项目在控制中按计划进行；
●范围审核：
验证、确认计划过程中范围定义结果符合项目目的要求，范围审核的结果是项目验收的主要依据；
●范围、进度计划、成本、质量变更控制：
分别对项目范围变化、进度计划变化、项目预算的变化进行控制；
●质量控制：
监控具体项目结果以确定其是否符合有关质量标准，并且确认消除导致质量出现偏差的办法；
●绩效报告：
定期收集并向项目干系人发布有关项目绩效的信息。
包括项目状态报告，进展报告和项目预测；
●风险监督和控制：
跟踪已识别的风险，监督其它风险和识别新的风险，保证执行风险计划，并评估风险计划对于降低风险的有效性。
一.1.6.4收尾过程
主要进行正式的项目或项目阶段的验收工作，使项目或项目阶段有一个有序的完结。
其中涉及到项目文件的存档，项目工作总结，以及对作为项目产品即本期项目产生的相应软硬件、系统集成、系统运行成果等的正式验收。
项目风险管理
仪陇县智慧城管系统采用的技术是比较成熟的，可以实现所有的项目需求，所使用到的软件都是拥有自主产权或通过国际认证的，技术的成熟度是经过大量的实践所证明的。
在整个项目管理中，尽可能地考虑到实施的困难和可能出现的风险，把它们降低到最小。
不过任何项目总是存在风险的。
本项目的主要风险及应对策略详见下文。
一.1.7.1项目主要风险
仪陇县智慧城管系统的风险主要包括管理风险、技术风险、人员风险、协调风险、数据风险等众多方面。
管理风险
管理风险包括项目进度拖延、人员不能到位、需求不够明确、需求变更频繁等。
技术风险
技术风险系统设计需完善、不熟悉新技术、新的分析设计开发环境、项目成员经验欠缺等。
人员风险
人才是企业的第一资源，也是项目组的第一资源。
本项目的建设需要一个敬业、专业、稳定的技术和管理团队。
人员风险主要包括成员长时间请假、核心人员离职等。
协调风险
整个系统建设涉及仪陇县政法委、城管局的相关部门，在部门协调和系统集成上存在一定的风险。
“三分技术、七分协调”可以描绘出组织协调的重要性。
数据风险
完整可靠的地理空间框架数据、单元网格数据、相关部件数据等数据是仪陇县政法委、城管局得以有效运作的基础，执法部件的数据具有采集范围广大、部件种类繁多、历史情况复杂等特点。
因此每一个环节每一个步骤都有可能因为技术、管理的疏漏而引起整个数据的混乱。
一.1.7.2项目风险预案
我们针对本项目进行风险的预估，并对其发生率及影响程度进行了分析，对各种各种风险提供了解决方法和应急对策。
说明：
影响程度：
XH：
灾难性风险；H：
严重风险；M：
中等风险；L：
低风险。
发生率：
H：
高；M：
中；L：
低。
风险预计
发生率
影响程度
采取对策
管理风险
进度拖延
L
L
前期适当安排加班，前紧后松
申请增加人员，加快进度
合适的人员不能及时到位
L
L
提前通知人力资源部，招人
及时向上级领导反映，要求从公司内部调入人员
项目组人员有“备份”，不会因为个别人不在岗而影响项目进度
需求不够明确
L
L
限期出原型，与客户确认方案
要求客户限期给出明确的需要
需求变更频繁
L
L
加强变更评审
集中变更
对需求的变更进行分类，与用户确认解决的必要性（重要则立即解决、较重要则验收前解决、一般则定期解决、其他则今后升级解决）
软硬件资源不能及时到位
Ｎ
Ｍ
尽早与系统集成商确定系统软硬件资源到位时间；
如果无法解决，则影响上级反映，由上级解决
技术风险
系统设计须完善
M
M
充分与设计方沟通，及早发现问题并提出可行的解决方案
赶工，修改设计，加班进行以及方案实施
使用了不太了解的技术
L
M
尽快安排人员对新技术进行研究；技术规划先行
要求人力资源部尽快招聘此类技术人员；
新的分析设计开发环境
N
M
尽快安排相关人员熟悉新环境（工具）；
安排专门的培训
项目成员经验欠缺
N
L
安排必要的培训；
项目过程中，安排有经验的人员进行指导；
由于需求变化，需要采用技术
L
L
迅速学习并掌握新技术
人员风险
核心人员离职
Ｎ
Ｍ
要求调任临时接替工作。
公司对所有的项目组人员管理都是有“备份”的，不会因为个别人的不在岗出现项目进度问题
调派其他人员进行技术研究以便接替其工作
通知人力资源部，招人
开发人员没有得到必要的培训
Ｎ
Ｌ
项目实施过程中尽快补上相关的培训
售后维护人员不能及时到位
Ｎ
Ｌ
先期确定项目售后维护人员数量，并和本地公司强强联手，提供优质的售后服务
协调风险
设备到货晚
Ｍ
Ｈ
首先做好自身应用软件的开发工作，协调供应商尽快设备到货，进行安装调试
运营商网络未到位
Ｌ
Ｈ
利用我们与运营商的合作关系进行网络调度，先行开展工作。
利用我们与运营商的合作关系进行网络调度
网点条件不具备
Ｍ
Ｈ
及早选定工作网点，并与供货商配合，及早提出网点要求，并提出多个备份网点
利用我们与运营商的合作关系进行网络调度
密钥暂时申请不下来
Ｌ
Ｈ
提前进行密钥申请工作
专业部门的业务系统改造未完成
Ｍ
Ｈ
提前安排部门业务系统改造工作
数据风险
数据风险
Ｌ
Ｈ
由仪陇县政法委牵头，以地理信空间框架数据、执法部件数据为基础，制定详细的数据建设方案，最终建立一个准确、完整的执法信息系统数据库。
配合数据普查建库的验收工作，通过我们的经验帮助业主对数据进行验收
一.2项目实施
项目实施目标
项目实施是为了实现项目目标、完成项目规定的最终交付成果，依据项目基准计划，通过一系列具体、实际的活动准确、及时地完成项目中的各项工作，并得到客户满意和认可的过程。
本项目的实施需要科学、有效的项目管理来支撑。
我公司在电子政务和智慧城管项目规划和建设方面具有丰富经验和深厚积累。
我们安排了具有丰富项目管理经验的高级管理人员参与本项目的管理。
我们将通过项目管理实现以下几个方面的目标：
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