中小物流企业绩效考核的常见问题和对策.doc

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安徽广播电视大学

安徽广播电视大学本科毕业论文

中小物流企业绩效考核的常见问题和对策

——**物流的绩效考核问题分析和解决措施

姓名张辉

分校芜湖广播电视大学

专业工商管理

年级13秋工商管理本科A班

学号1334001253821

指导老师段文忠

内容提要

绩效考核在现代企业管理中发挥着十分重要的作用，但由于中小物流企业经营和管理上的特点，其在绩效考核的设计和运用方面存在诸多问题，严重制约了企业的良性发展。

要使绩效考核在中小物流企业中发挥积极的作用，必须要认清其行业发展的现状，分析问题背后的原因，并对症下药，拟定有针对性的解决方案。

绩效考核是为实现企业目标服务的，所以企业发展对绩效考核的需求不可能是一成不变的，我们不仅要设计一个好的绩效考核方案，还要把这个方案用好，在实践中不断总结改进，形成系统化的人力资源管理基础，并运用考核激励的手段促进企业目标的实现和发展。

关键词：

中小物流企业绩效考核问题对策

目录

一、中小物流企业的概念及其特点………………………………………………………1

（一）中小物流企业的概念………………………………………………………………1

（二）中小物流企业的特点………………………………………………………………1

二、绩效考核及其在中小物流企业经营中的作用………………………………………2

（一）绩效考核的概念……………………………………………………………………2

（二）绩效考核在中小物流企业经营中的重要作用………………………………………2

三、中小物流企业绩效考核的现状分析…………………………………………………3

（一）未设专门的绩效管理部门，专业人才缺乏………………………………………3

（二）绩效考核依赖指标的倾向明显，但引导方向不够突出…………………………3

（三）配套绩效考核的管理基础与绩效考核的需求存在明显差距……………………3

（四）绩效考核的结果运用简单…………………………………………………………3

（五）考核方案执行时间长，很少有调整和优化…………………………………………4

四、问题及原因分析………………………………………………………………………4

（一）企业高层对绩效考核的认识不足…………………………………………………4

（二）企业没有结合自身的成长阶段针对性地实施绩效考核…………………………4

（三）绩效指标体系设计没有抓住岗位目标和工作任务这条主线……………………4

（四）对绩效考核的理解过于狭隘………………………………………………………5

（五）绩效考核的内容没有体现对团队及公司文化的引导……………………………5

（六）缺乏支撑绩效管理的技术手段及推动绩效考核持续改进的基础………………5

五、解决问题的对策………………………………………………………………………5

（一）提高企业高层对绩效考核的重视程度……………………………………………5

（二）结合企业发展阶段设计有效的绩效考核…………………………………………5

（三）抓住工作任务和目标这条主线设计绩效考核……………………………………6

（四）岗位职责是绩效考核设计的重要依据和出发点…………………………………7

（五）结合企业文化的塑造和团队的培养设计绩效考核………………………………7

（六）要建立动态的绩效考核跟踪、反馈和改进机制…………………………………7

六、结束语…………………………………………………………………………………8

参考文献……………………………………………………………………………………9

中小物流企业绩效考核的常见问题和对策

——**物流的绩效考核问题分析和解决措施

绩效考核是现代企业管理中的重要手段，它对实现企业目标，提升员工素质，激发员工的工作积极性等有着十分重要的作用。

但由于中小物流企业经营和管理上的特点，其在绩效考核的设计和运用方面存在诸多问题，严重制约了企业的良性发展。

解决这些问题，必须从企业经营的客观实际出发，认真分析企业所处的成长阶段，当前所面临的现实问题，以及管理和队伍现状，结合经济、实效的原则，对症下药，制定符合企业特点的解决方案。

一、中小物流企业的概念及其特点

（一）中小物流企业的概念

所谓中小企业是与大型企业相对而言的，主要是指在企业人数、资产规模、经营规模方面相对大型企业而言较小的企业。

中小企业的划分在不同国家有不同的标准，在我国主要根据不同行业来具体划分。

根据现代物流与传统行业的对照可以看出，中小物流企业主要是指运输、仓储或从事其综合业务的中小企业。

工信部联企业[2011]300号文件规定，交通运输业：

从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。

其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。

仓储业：

从业人员200人以下或营业收入3000万元以下的为中小微型企业。

（二）中小物流企业的特点

1、中小物流企业占物流企业的绝大多数，规模普遍较小

以安徽省物流企业统计结果为例，截至2015年安徽省注册登记且有一定规模的运输、仓储和其综合企业数量有2000多家，若包括从事物流业务的工体工商户在内，其数量达到3万多家。

另据安徽省发改委公布的数据获悉，截至2015年安徽省通过A级物流企业评估的有119家，其中5A级企业有2家，4A级企业57家。

依据中国物流与采购联合会关于A级企业评估的标准来看，AAAA级及以下的仓储企业、综合企业，以及AAA级及其以下的运输企业规模都应纳入中小企业的范畴。

由此可以看出，中小物流企业在我国物流企业中所占的比重是绝对的，且规模不大。

2、现代化水平不高

据有关调查数据显示，在我国物流企业中利用信息化技术的企业占比只有21%，全面实现信息化的只有10%，且大多数是大型物流企业。

中小物流企业受到资源限制、资金问题等多方面因素的影响，整体操作手法比较传统，对管理控制和信息沟通造成了一定的障碍。

3、缺乏有效的组织管理模式和流程设计

由于企业规模小，在组织管理的模式上缺乏科学的设计，特别是在小型物流企业中表现比较典型。

一个老板指挥几个业务人员，带上一个财务的模式比较常见。

公司所有业务老板亲自过问，所有手续老板亲自把关，所有的员工都是办事员，跑腿的。

这样，一是无法发挥员工的能动性、积极性；二是企业员工没有真正担当应有的责任，缺乏明确的工作目标和压力；三是企业业务管控存在漏洞，容易造成无法挽回的损失和后果。

4、专业人才缺乏，管理水平不高

中小物流企业中家族企业也占相当一部分，公司中裙带关系比较严重，员工在公司中缺乏成长空间，得不到重用。

或者因为这种特殊的管理模式，弱化了“人才”的作用，所有员工听话做事就行了，一切由老板来定。

人才作用不能发挥，或找不到合适的人才，造成企业管理不上档次，也制约了企业的良性发展。

二、绩效考核及其在中小物流企业经营中的作用

（一）绩效考核的概念

什么是绩效考核，不同的人有不同的理解，据有关资料显示，关于绩效考核的定义有50多种，但无论如何去定义，其现实的意义是实现绩效目标的一种科学手段。

主要针对员工岗位应承担的责任和工作目标制定科学有效的评估方法，以合理评价和推动员工的工作成果。

这种评价可以是定量的，也可以是定性的，一般情况下两者可以结合起来运用。

（二）绩效考核在中小物流企业经营中的重要作用

1、促成企业达成目标

运用绩效考核的前提必须是要明确岗位责任，也就是要弄清楚岗位应该做什么，怎么做，达到什么样的标准，完成什么样的数据目标，这就是评价的基本标准。

在日常经营中，企业各个阶段的目标，必须层层分解，落实到具体岗位，并通过考核推动来促成各个岗位完成自身目标，以确保企业大目标的实现。

2、暴露管理问题，促进企业经营持续改进

目标未达成，工作评价的结果不好，背后的实质就是问题的根源，只有有效的绩效考核和科学的沟通运用方式，才能让问题暴露。

只有暴露问题才有可能去解决问题，并最终达到改善企业管理的目的。

3、激励员工，提高团队素质

绩效考核的结果反映的是工作的最终绩效与工作要求的差异，通过绩效沟通，有利于让员工正确认识自身的不足，并在团队中形成比较，可以相互借鉴，共同进步，这样对团队素质的提高和人才的培养有着积极的作用。

4、为实现科学分配和用人提供依据

企业薪资分配可以简单地理解为如何给员工发工资，对于员工个体而言他不仅关注自己拿多少钱，同时更关注跟自己类似岗位的工资情况，容易产生攀比的心理，如果这个问题不解决好，薪资分配会导致企业丧失良性的工作氛围，甚至导致人才流失。

绩效考核正是把个体与自身的工作业绩好坏挂上钩，做到干得好的多拿，干的不好的少拿，一定程度上做到了分配的相对公平。

也能真正把那些工作出色，有能力的人才筛选出来，为培养人才梯队提供重要参照。

三、中小物流企业绩效考核的现状分析

**物流是芜湖市成立较早，发展相对较好的中小物流企业之一，其经营规模、效益和社会影响力在地方物流企业中都处在较为领先的位置。

但由于其在人力资源、职能管理和运营基础上与大型物流企业不能相提并论，所以在绩效考核方面也存在较大的差距。

相比大型物流企业，其绩效管理相对简单，没有独立的部门或岗位去研究绩效考核，配套的统计、分析和监控基础也不成体系，整体上还处在比较粗放的阶段，因此暴露的问题也比较多。

（一）未设专门的绩效管理部门，专业人才缺乏

由于公司规模不大，公司在职能设计时，将人力资源管理与行政、运营部门合并成立综合部，负责人力资源管理的也只有一个岗位，这个岗位负责人力资源关于招聘、培训、薪酬、绩效考核、福利、劳动关系管理等全部工作。

单从其工作的内容就不难看出，这个岗位对人的素质要求是十分综合的，在实际操作中，不可能每个方面的工作都能做透、做精。

从另外一个角度看，也很难选任的到这样全面的专业人才。

（二）绩效考核依赖指标的倾向明显，但引导方向不够突出

从绩效考核的方式来看，不仅要评估岗位工作的态度、能力、方法等工作效果，还应从数据目标的角度评估岗位对公司目标的支撑作用。

作为企业人力资源管理部门，要想让考核结果有说服力，就应尽量让考核量化，减少主观因素的分量。

因此，也易造成僵化使用数据考核的情况，例如：

公司考核调度人员运输规模、利润指标，考核公司职能管理部门的员工也是规模、利润指标，忽略了职能工作本身的要求和引导的方向。

这个问题实际上还是没有弄清楚，考核这个岗位的本质和目的，到底想让员工做什么？

当月做什么？

未来做什么？

（三）配套绩效考核的管理基础与绩效考核的需求存在明显差距

受到物流业务经营方式的制约，公司在某些绩效指标考核的数据采集方面，存在心有余而力不足的问题。

例如：

公司为了加强车辆管理和客户服务，把车辆的准点率作为考核驾驶员的重要依据之一。

但是因为没有在车辆上配备GPS或北斗系统，导致车辆是否准点无法客观评价，往往只等客户投诉了才知道，但不到绩效管理和持续改进的目的。

（四）绩效考核的结果运用简单

因为物流行业服务的特殊性，企业的员工多数在一线工作，他们天天与客户、车辆打交道。

员工本人对绩效考核本身并不关心，他们关心的只是自己能拿多少钱。

至于考核似乎是企业管理部门的事情。

在现