管理学总结.docx

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管理学总结

内部编号：

（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

管理学总结

简答题

1。

管理基本概念、内涵

2。

管理者

3。

组织结构与设计。

设计需要哪些因素

4。

激励员工：

早期与当代理论两者的区别

论述题

1。

组织、社会责任与管理道德（排污不属于社会责任而是社会义务）

2。

组织环境（3、4章）（多了解中国企业走去国外，面临新问题新挑战）

案例分析

1。

第2章（古典理论、科学理论）

2.第10章（组织结构设计）

3。

第16章（激励问题）。

领导行为（17章）

1.管理者：

通过协调和监督其他人的工作来实现组织目标，管理者也可能担任某些作业职责。

管理者往往被划分为基层管理者中层管理者和高层管理者。

基层管理者：

是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。

中层管理者：

包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。

高层管理者：

他们处于或接近组织的顶层，承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。

2.管理：

管理是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制的活动过程。

第一管理活动是在特定组织、特定环境下的活动。

第二管理活动是有目的的活动。

第三组织目标的实现是需要组织成员共同努力的，所以从本质上讲管理活动就是通过组织成员的共同努力来实现组织的目标。

第四组织目标的实现还需要其他条件，那就是资源。

管理职能：

法国工业家亨利·法约尔第一次提出所有的管理者都在从事的五种管理职能，即计划组织指挥协调和控制，后来哈罗德·孔茨在其所编写的教材《管理学》中，采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架。

计划：

定义目标，制定战略，开发计划以协调活动。

组织：

决定需要做什么，怎么做，谁去做。

领导：

指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。

控制：

监控活动以确保他们按计划完成。

以此到达：

实现组织宣布的目标。

效率“正确地做事”意味着实现组织目标所用资源的多少。

效率是一个“投入一产出”的概念。

效果“做正确的事”意味着决定的组织目标是否正确。

管理技能技术技能：

是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。

对于基层管理者来说，这些技能更重要，因他他们管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。

人际技能：

与单独的个人或者群体中的其他成员和睦相处的能力。

具有良好的人际技能的管理者能够使元红做出最大的努力，他们知道如何与员工沟通，对各个层次的管理者都很重要。

概念技能：

是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能，想象组织如何适应所处的广泛的环境。

尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。

3.泰罗的科学管理：

四条管理规则A对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。

B科学的挑选工人，并对他们进行教育、培训使之成长。

C与工人们衷心的合作，以保证一切工作都按照已成型的科学原则去办。

D管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

意义：

当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在运用科学管理原则，但是当前的管理实践并不局限于科学管理方法。

4.一般行政管理理论：

法约尔是古典管理理论在法国的最杰出代表：

14条管理原则如下：

1工作分工：

通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出2职权：

管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。

但是，凡行使职权的地方，都应当建立责任3纪律：

雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4统一指挥：

每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令5统一方向：

组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人6个人利益服从整体利益：

任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上7报酬：

对工人提供的服务必须付给公平的工资8集中：

集中是指下级参与决策制定的程度9等级链：

从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链10秩序：

人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上11公平：

管理者应当和蔼和公平地对待下属12人员的稳定：

管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺13首创精神：

允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情14团结精神：

鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结

韦伯的理论：

提出了“思想的行政组织体系理论”，因而被称为“组织理论之父”

主要内容：

A把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员，组织中的每个职位都有明文规定的权利和义务。

B各种职位和职务按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系，每个下级接受其上级的指挥和监督。

C组织中人员的任用按规定考核.D除了某些规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。

E这些管理人员并不是他们所管理的单位。

F组织中人员的关系是一种不受感情影响的关系，完全以理性原则为指导。

意义与评价：

虽然韦伯的官僚行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中，但其规模并不具有普遍性.当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正是规则和规章制度，以及非个人的原则应用，从而剥夺了雇员个人的创造性和组织快速响应日益增长的动态的环境能力。

5坏境：

（一）外部环境：

是指能够对组织绩效造成潜在的影响的外部力量和机构，外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般坏境。

A具体环境：

包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

具体环境对每一个组织而言是不同的，并随条件的改变而变化。

（顾客、供应商、竞争者和压力集团）B一般环境：

包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治／法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

与具体坏境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。

①经济条件：

利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段，是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。

②政治／法律条件：

联邦政府，州政府以及地方政府会影响组织所做的和不能做的事情③社会文化条件：

管理者必须使其惯例适应所在社会的变化预期。

正如社会价值观、风俗习惯和品位在变化一样，管理者也必须变化。

④人口条件：

包括刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等⑤技术条件：

一般环境的组成要素中变化最迅速的就是技术，我们生活在一个技术不断变化的时代。

⑥全球条件：

全球化是影响管理者及其组织的重要因素，由于外部黄静的全球竞争者和消费市场的日益增多，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。

组织外部环境的特性1、复杂性：

构成组织外部环境的因素是既有经济因素，技术、文化方面的因素，又有政治、社会方面的因素；而且这些因素中，既有对组织直接发生影响的，又有间接发生影响的。

2、变动性：

组织的外部环境总是处于不断变化的过程中。

3、交叉性：

不仅是指组织外部环境的各种因素之间客观上存在着相互依存、相互制约的关系，更指组织外部环境的复杂性和动态性交织着对组织产生的影响。

它们的相互作用使得人们有时候很难看清环境到底会发生什么样的变化。

（二）环境对管理者的影响：

环境通过当前环境的不确定程度以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者的关系，对管理者施加影响。

环境的不确定性程度可以由2个维度决定—组织环境的变化程度和复杂程度。

（三）利益相关群体关系管理①利益相关群体：

是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。

这些相关群体与组织息息相关或是组织行为会对他们产生重大影响。

反过来，这些群体也可能影响组织。

②分类：

利益相关者可以分为第一级利益相关者和第二级利益相关者。

第一级利益相关者是与组织发生最直接关系的团体，包括雇员、股东、信用机构、供应商、顾客、批发商和竞争者。

它们是通过正式的契约形式与企业在市场交易的过程中发生关系，约束着企业的战略和管理者的政策决定。

企业与第一级利益相关者的关系主要是通过市场发生的。

第二级利益相关者是社会中那些直接或者间接受企业次级影响的团体，其与企业的关系在第一级利益相关者之后，包括政府、社区、行业协会、媒体、社会和政治团体。

第二级利益相关者并不意味着他们与企业的关系较之第一级利益相关者不那么重要，而是指他们与企业的关系是作为指导公司正式行动的结果而发生的。

企业与第二级利益相关者的关系则是非市场的。

③管理利益相关者的四个步骤：

A确定谁是组织的利益相关者，那些有可能受组织决策影响并能影响组织决策的外部群体就是组织的利益相关者；B由管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；C管理者必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键即管理者在计划、组织、领导和控制时考虑该利益相关者的利益具有何种程度的关键意义；D决定通过什么具体形式管理利益相关者关系，这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定程度。

利益相关者越关键，环境越不确定，管理者越是需要仰仗与利益相关者建立明确的伙伴关系。

6社会责任与管理道德：

（一）什么是社会责任：

古典观点或纯粹的经济学观点：

主张管理当局唯一的社会责任是利润最大化。

社会经济学的观点：

认为管理当局的社会责任不仅是创造利润还包括保护和增进社会福利。

（二）从义务到响应到责任：

社会义务：

企业由于承担履行一定得经济和法律责任的义务而从事的社会活动。

社会责任：

企业追求有利于社会的长远的目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

社会响应：

指企业为对某种普遍的社会需要做出的反应而从事社会活动的时候。

四种道德观：

（1）道德的功利观：

完全按照结果或后果制定道德决策。

功利理论通过考察如何为绝大多数人提供最大的利益这种量化的方法来制定道德决策，会导致资源的不合理配置，尤其当那些受影响的人们缺少代表或没有发言权时更是如此。

此外，功利主义还会造成一些利益相关者的权利被忽视。

（2）道德的权利观：

关注与尊重和保护个人自由和特权，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。

有点事保护个人的权利，却显示能够造成一种关注保护个人权利胜过把工作做好的工作气氛，而阻碍生产率和效率的提高。

（3）道德的公正理论观：

要求管理者公平和公正的贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。

它保护了那些可能缺少或无权的利益相关者的利益，但也会助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。

（4）社会契约整合理论：

认为应当根据实证因素和规范因素制定道德决策，其基础是两种契约的整合：

允许企业处理并可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社会成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。

7制定决策：

理性、有限性和直觉

（一）理性：

管理决策的制定可以假设为理性的，即管理者所指定的决策时前后一致的，是追求特定条件下的价值最大化。

理性假设：

一个完美理性的管理者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰地和具体的规定目标还会一贯的选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。

理性的管理决策假定决策的制定是符合组织的最佳的经济利益的即追求组织利益的最大化。

有限理性：

他们的决策行为只是在处理和被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化式由于个人处理能力的局限造成的。

由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策，即他们所接受的方案只是“足够好的”。

直觉决策：

是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。

研究者对管理者运用直觉进行了研究，识别出五种不同的直觉—潜意识的心理过程、基于道德观或道德观的决策、基于经验的决策、影响发动的决策、机遇认识的决策。

（二）结构不良问题以及非程序化决策。

结构不良问题:

新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。

非程序化决策：

是具有唯一性的和不可重复性的决策。

当管理者面临结构不