人力资源一级考试重点课件.docx
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人力资源一级考试重点课件
第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源规划
1、战略：
指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，战略是策略上位概念。
策略：
指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
2、人力资源战略是企业总体战略的下属概念。
（人力资源战略和战略性人力资源管理的概念内涵完全不同）
人力资源战略：
是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处内外部环境和条件及相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理：
是对人力资源战略及规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
3、战略性人力资源管理：
通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。
4、战略性人力资源管理的特点（4）：
（1）代表了现代企业一种全新的管理概念；（把人力资源管理置于企业战略层面）
（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程；（更加突出了方向性、整体性、时空性和规划性。
全方位对战略规划进行监督、控制，及时对战略规划进行必要反馈和修改。
）
（3）现代人力资源管理发展的更高阶段；
（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
（对专职人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但要具备战略规划管理的知识与技能，还要具备更高水准的决策力和执行力。
）
战略性人力资源管理是现代人力资源管理的高级阶段，其提升到了企业战略管理高度，实现了管理职能和角色的根本转变，确立可持续发展目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的管理体系。
5、战略性人力资源管理的重要的发展时期（3）：
（1）经验管理时期；（工业革命至19世纪末）（欧文“现代人事管理之父”最早创立了工作绩效评价）
（2）科学管理时期；（19世纪末至20世纪20年代）（泰勒“科学管理之父”动作与时间研究理论，开创现代劳动定额学和工业工程学先河。
泰勒制——一流人才配一流设备；标准化管理；激励性工资制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则，有效监督控制，劳资协作关系）从劳动者生理和物理方面研究劳动效率。
（3）现代管理时期。
（20世纪20年代至二战结束）（行为科学即人际关系学说的发展时期。
梅奥“霍桑实验”——创立人际关系学，1949年提出行为科学。
马斯洛——需求层次理论；赫茨伯特——“激励-保健”双因素理论；麦格雷戈——X-Y理论；）
行为科学：
即研究与人们的行为有关的社会学、心理学。
现代人力资源管理产生的因素：
1、工业革命带来的技术更新；2、劳资关系紧张与劳资谈判出现；3、泰勒倡导科学管理运动；4、芒斯特伯格——早期工业心理学；5、美国文官委员会建立带来的政府人事活动；6、人事专家组成人事部门；7、行为科学理论的发展；8劳动立法和法庭的判例。
影响因素大致分成两类:
1、社会与企业管理的实践范畴；2、管理思想和管理方法的的理论范畴；
现代人力资源管理形成包含：
1、基于社会生产生活单位的人力资源管理实践活动；2、与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。
（前者是后者产生的前提，后者是前者的理论概括总结。
）
6、现代人力资源管理经历的三个具体发展阶段（3）：
（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；（20世纪20年代至50年代）（组织行为学初期）
欧美企业人事管理的特点：
1、人事管理活动纳入制度化、规范化。
2、管理工作范围不断扩大和深入。
3、企业雇主认知发生重大变化。
4、出现专职人事管理主管和人事管理部门。
（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；（20世纪60年代至70年代）
传统人事管理被人力资源管理代替，表现在：
1、人事管理的范围扩大；2、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及相关资源运作效果全面负责；3、企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；4、企业雇主开始接受人力资源开发的新概念。
（20世纪70年代美国、日本知名公司将“人事部”更名为“人力资源部”）
盖斯特系统分析传统人事管理与现代人力资源管理的差异性:
计划的性质
管理制度特点
员工关系
管理目标
管理人员功能定位
传统人事管理
具有短期性、应急性、单一性和战术性特点。
强调外部控制，要求员工严格遵守规章那个制度。
对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度低。
追求成本最小化。
强调专家实现专案性管理。
现代人力资源管理
具有长期性、预先性、整合性和战略性特点。
倡导自我控制，注重自我约束，实现自我承诺。
采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，信任度高。
追求效用最大化。
要求专业人员与直线管理层的全面整合。
（3）现代人力资源管理由初阶段向高阶发展的阶段。
（20世纪80年代以来）（战略性人力资源管理）.。
人力资源管理在现代企业中已上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。
7、战略性人力资源管理的基本特征（3）：
（1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；
（2）集多学科、多理论于一身，丰富战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；
（3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
8、战略性人力资源管理基于五种理论（5）：
（1）一般系统理论；（凯兹、康恩、奈特、赛内尔提出人力资源管理系统论。
）（人才获得、使用、留任和替换，提升组织效能；）在组织竞争力管理模型中，员工知识技能“投入”，行为“转换”，满意度和绩效“产出”。
（2）行为角色理论；（人力资源管理是组织工具，用来传递角色信息，以实现组织目标。
）
（3）人力资本理论；（西奥多·舒尔茨、加里·贝克尔——人力资本理论。
人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资收益远远高于物质资本投资收益率。
）
（4）交易成本理论；（人力资源管理的各项措施发挥作用，对员工与企业形成有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益提高；）
（5）资源基础理论；（物质、人力和组织资源），3P（岗位、绩效和报酬）。
人力资源管理对企业人力与组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）产生巨大影响，是获得竞争优势的主要工具。
9、人力资源管理到战略性人力资源管理的特点（4）：
（1）组织性质的转变；（人事部门从服务性、咨询性和控制性的参谋部门，转变为直接影响企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为提升企业核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统）
（2）管理角色的转变（P11图1—4）；（从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）四个纬度上，在企业经营管理中的角色转变和新的定位。
）
（P11图1—4）
（3）管理职能的转变；（具有经营性与战略性双重职能）
（4）管理模式的转变；（从交易性实务管理到方向性战略管理的转变）
10、战略性人力资源管理的衡量标准（5）：
（1）基础工作的健全程度；
（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的精确程度；
第二单元人力资源战略规划的设计与实施
1、企业战略的一般特点：
（1）目标性；（第一特点，企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。
企业目标是个体系，既有长期，又有中短期目标，既包括总体全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。
）
（2）全局性；（战略问题是指具有全局性的问题。
）
（3）计划性；（企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。
）
（4）长远性；（企业战略是有总目标和若干分目标组成，需要相当一段时间，通过全体努力奋斗实现。
）
（5）纲领性；（明确企业发展的总体方向，规划企业发展的总体框架）
（6）应变性、竞争性和风险性。
（企业战略具有双重属性和特点，1-5相对稳定，6是动态的。
重视企业战略“例外的特殊问题”的管理，提高企业战略管理的应变性、竞争性、以及抵御风险的能力。
）
企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：
（1）获利程度；
（2）产出能力；（3）竞争地位；（4）技术水平；（5）员工发展；（6）社会责任。
2、人力资源战略规划的特点：
（1）精神性；
（2）可变性、可调性。
（人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。
它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和）
人力资源战略：
企业战略的下属概念，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，企业在未来发展中，人力资源开发与管理的方向、目标和任务。
人力资源战略规划，是将其细化为具有科学性和可行性的工作计划。
制订人力资源战略规划具有以下重要意义：
（1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；
（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分；
（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；
（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；
（5）有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；
（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
3、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：
（1）总体战略，（也称为公司战略，是最高层次的战略。
）
（2）业务战略，（也称为竞争战略、经营战略，是二级战略或属事业部层次战略。
）
（3）职能战略。
（具体的分支战略，人力资源战略属职能战略。
）
4、人力资源战略规划从时限区分为：
长期战略规划（5年以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期3—5年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略）；
人力资源战略规划从层级和内容区分为：
人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；
人力资源战略规划从性质区分为：
吸引策略、参与策略、投资策略。
5、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：
外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）和内部导向战略（侧重于内部资源的开发；特点：
建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上和建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上）。
6、一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新；）
（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）。
技术开发型的长期发展战略
人力资源开发型的中短期发展战略
注重机械设备更新（雄厚资金投入）
强调人力资源开发
依据规模经济原则，力求最小成本；
以工作地的人力资源为对象，注重人的潜能力的开发；
自上而下推动，外延扩大再生产的发展模式；
自下而上推动，采用内涵扩大生产的发展模式；
以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师；
以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者；
形成有形资产积累；
鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系；
7、企业可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：
（1）廉价型竞争策略；（适宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
）
（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。
不以“价廉”而以“物美”取胜。
8、美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略：
（1）吸引策略（廉价型竞争策略）（采用科学管理模式，如泰罗制，特点：
中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性）；
（2）投资策略（创新竞争策略）（采用IBM公司模式，特点：
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用）；
（3）参与策略（优质竞争策略）（采用日本企业管理模式，特点：
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性）。
9、表1—1，人力资源管理各种运行比较表（P23）
企业竞争策略
廉价型竞争策略
创新竞争策略
优质竞争策略
人力资源策略
吸引策略
投资策略
参与策略
企业文化
官僚式+市场市
发展式+市场市
家族式+市场市
人力资源工作内容
岗位分析评价
详尽、具体、明确
广泛
详尽、明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼有
职位晋升阶梯
非常狭窄，不易转换
广泛，灵活多样
较为狭窄，不易转换
绩效考评目标
注重短线目标
注重长期目标
注重中短期目标
行为/结果导向
重视实际成果
重视实际成果
重视实际成果
个人/小组导向
以个人为主
个人和小组综合评估
个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬水平
对外公平
对内公平
对内公平
基本薪酬水平
水平较低
水平很高
水平适中
归属感
低
较高
很高
雇佣保障
低
较高
很高
员工信念、态度和行为比较
重复性
高度重复
重复
创新
时间性
短期
中期
长期
国际性
低
一般
高
专注性
低
高
高
品质要求
中级
高级
中级
数量要求
大量大批
中批
中小批
风险要求
较低
较低
很高
责任要求
较低
很高
很高
工作弹性
低
中
高
技术应用
狭窄
较广
广泛
员工参与
低
高
高
过程/结果导向
结果导向
过程导向
双重导向
10、人力资源战略规划的主要影响因素：
（1）企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；
（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。
P25图1-6人力资源战略的各种制约因素。
迈克尔·波特——五个重要因素决定产业竞争状态：
（1）新进入本行业者的威胁；
（2）产业内部竞争；（3）替代性产品或服务威胁；（4）购买者谈判条件和实力；（5）供应商谈判条件和实力；
11、企业文化的四种类型：
（企业文化：
就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
）
（1）家族式企业文化；（强调人际关系、企业如同大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业。
）
（2）发展式企业文化；（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，注重发展和创新。
）
（3）官僚式企业文化；（凡事循规蹈矩，企业强调组织结构的正规化，管理追求稳定性和持久性。
）
（4）市场式企业文化；（强调市场导向，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。
）
（P28图1-7、P29表1-3）
企业文化以企业精神为内核，最外层物质文化（硬文化），中间层是制度文化，最内层精神文化（软文化）。
企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性（时代性、地域性、民族性和行业性）；类型：
创新型、努力型、敬业型、过程型和风险型。
具有（6功能）凝聚、规范、激励、渗透、革新和辐射功能；
企业文化具体包括企业的（8文化）信息、广告、娱乐、技术、教育、精神、生产、沟通文化。
12、人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
（1）信念——企业文化的内涵、属精神层面；
（2）远景——企业发展的宏伟蓝图；
（3）任务——企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；
（4）目标——企业发展长期、中期和短期目标的定位；
（5）策略——实现战略的具体措施和办法；
13、企业人力资源内外部环境分析：
（企业战略基本概念体系出发（信念、远景、任务、目标、策略）分析）
14、企业人力资源战略类型：
（进攻型、多样型、防御型、扭转型战略）
P32图1—9四种战略模型图和P33表1—4SWOT会计人才竞争战略的四种模型。
15、企业人力资源战略规划的实施：
（1）认真做到组织落实；
（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
16、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
（1）确定评价的内容；
（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
第二节企业集团组织规划与设计
1、企业集团：
是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
2、垄断组织——托拉斯（1882年在美国）（生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。
原企业法人资格被取消，由董事会掌管所属企业的生产、销售和财务活动）；
康采恩（20世纪20年代在德国）（分属不同的经济部门的许多企业联合在一起，以持股、控股方式，形成庞大企业联合体。
各子公司独立，具有法人资格。
——现代企业集团雏形）。
3、企业集团的基本特征：
（1）由多个法人企业组成的企业联合体；
（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层次结构（一般称为集团公司或集团母公司）。
4、集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。
第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。
第二层次企业包括控股曾企业、参股层企业和写作层企业。
第三层企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
四个层级：
企业集团核心层企业（集团公司）、紧密层企业（控股子公司）、半紧密层企业（参股关联企业）、松散层企业（协作企业）。
5、企业集团的独特优势：
（1）规模经济的优势；
（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。
6、企业集团管理体制的特点：
（1）管理活动的协商性；
（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。
7、正确处理集团利益关系的基本原则：
（1）坚持等价交换原则；
（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等互利的原则。
8、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：
即欧美型（母公司—子公司（事业部）—工厂三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位）两种变化形式）和日本型（实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。
韩国企业集团管理体制：
“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。
9、国外企业集团管理体制特点：
（1）组织严密性；
（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。
10、集团本部控制事业部的措施主要有：
（1）资金控制；
（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制。
11、组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。
12、根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款）、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。
13、企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
14、影响组织结构变化的因素，可以从外因（主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法）和内因（主要包括共同投资、经营范围和股权拥有）两个方面加以来分析说明。
资金借贷型和业务协作型联接具有广泛的社会性，业务协作型的业务范围主要有：
1、生产的分工与协作；2、技术上联合研究与开发；3、原料采购与产品销售的协作；
15、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合（分为企业系列（特点：
集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品）和控股系列（特点：
集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司））两种类型。
16、横向结合型企业集团：
采取相互持股而形成的组织形式，日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等式典型的横向型企业集团。
其特征：
综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，及合资企业；使用共同的商号和商标。
17、纵向结合性企业集团是集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。
18、企业集团职能机构的几种形式：
（1）依托型的智能机构；
（2）独立型的职能机构；（3）智囊机构及专业公司和专业中心（成立智囊机构、设立专业公司和专业中心）。
19、控股分为绝对控股和相对控股。
绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。
20、企业集团保证组字有效运行的基本方法：
（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检验；
（2）对各级组织机构的工作效率进行评定；（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
第三节企业集团人力资本战略管理
1、人力资本的基本特征：
（1）一种无形的资本；
（2）具有时效性；（3）收益递增性；（4）累积性；（5）无限创造性；（6）能动性；（7）个体差异性。
2、企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。
3、人力资本：
企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
4、彼得．德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：
管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。
5、人力资源具备其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。
6、人力资本专指两种人：
一种是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者。
7、人力资本的范畴：
（1）广义的企业人力资本包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。
（2）狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
8、企业集团人力资本管理的内容：
（1）人力资本的战略管理；
（2）人力资本的获得与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。
9、企业集团人力资本管理的特点：
（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；
（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次结构。
10、企业集团人力资本管理的优势：
（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；
（2）它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资本可以在企业集团内部转移。
11、实施企业集团人力资本战略的基本原则：
（1）适度合理；
（2）集权与分权相结合；（3）权变原则。
12、制定人力资本战略的基本方法：
（1）双向规划过程（通过自上而下和自下而上来制定）；
（2）并列关联过程；（3）单独制定过程。
13、企业人力资本战略的实施阶段：
（1）统一认识阶段；
（2）战略的计划阶段；（3）战略的实施阶段；（4）控制与评估阶段。
14、企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：
（1）集团公司级成员企业各级管理者的素质；
（2）组织结构；（3）企业文化和价值观；（4）资源分配；（5）计划控制欲员工激
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