人力资源管理专业课程设计.docx
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人力资源管理专业课程设计
人力资源管理课程设计
——人员培训
11404011XXXX
.01.03
人力资源管理——人员培训案例
【案例】
RB制造企业是一家在华中某省皮鞋制造企业，拥有近400名工人。
大约在十二个月前，企业因产品有过多缺点而失去了两个较大用户。
RB企业领导研究了这个问题以后，一致认为：
企业基础工程技术方面还是很可靠，问题出在生产线上工人，质量检验员和管理部门疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是企业决定经过对相关人员进行培训来处理这个问题。
人员培训讲课时间被安排在工作时间以后，每七天五晚上7：
00—9：
00，历时10周，企业不付给来听课职员额外薪水，职员能够自愿听课，不过企业主管表示，假如一名职员主动地参与培训，那么这个事实将被统计到她个人档案里，以后在包含加薪或提职时，企业将给予考虑。
课程由质量监控部门李工程师主讲。
关键包含多种讲座，有时还会放映相关质量管理录像片，并进行部分专题讲座，内容包含质量管理必需性，影响质量客观条件.质量检验标准，检验程序和方法，抽样检验和程序控制等。
企业全部对此感爱好职员，包含监管人员，全部能够去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。
在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。
而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课人员全部显得心不在焉，有一部分离家远人员课听到二分之一就提前回家了。
在总结这一课程培训时候，人力资源部经理评论说：
”李上程师课讲得不错，内容充实，知识系统，而且她很幽默，使得培训引人人胜。
听课人数降低并不是她过失。
”
人力资源管理——人员培训初稿
颜久
问题表现
1.愿意主动接收培训人员不多，且人数正逐步下降。
2.接收培训人员听课效率不高，有早退现象使得培训没有取得预期效果。
3.实施职员培训并没有真正处理企业所出现问题，即职员没有意识到质量管理关键性以改变企业用户损失现实状况。
问题成因
1.培训内容不合理，没有明确培训目标。
没有对职员进行培训需求调查和分析,使得培训工作目标不明确,也使得职员
没有真正了解培训项目。
只是相关领导一方决定，不能代表大多数职员真
正需求。
也因为这么，职员不参与决定使得培训响应度不高，参与人数
不多，且参与人员没有主动性，从而使得参与培训人数还在逐步下降。
2.培训时间不合理，没了解职员心态。
安排在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果。
没有衡量职员
心态，在临近周末进行培训损害了职员放假福利，使得职员有消极怠慢
现象，而且没有综合考量职员住址情况，一视同仁时间进行培训会让离
家远职员产生不便，心里有不平衡感觉产生，从而不会主动参与培训。
3.培训监控不到位，相关责任人岗位缺失。
没有对培训进行过程监控,不能立即发觉问题,处理问题。
只是放任职员自行
参与培训，没有相关领导或责任人进行定时或到场监督，则不能立即发觉职员
培训时问题，从而进行合了处理。
所以出现问题也是事后发觉，则问题会
逐步扩大，不利于在小范围内快速处理。
如案例中参与培训职员人数逐步
降低这是能够立即发觉问题，假如有些人到场监督则职员在压力下会对培训工
作配合多。
4.培训评定不完善。
对培训工作总结程度不够,没有对培训效果进行评定。
只是将培训事实记入
档案，在以后加薪提职中进行考虑。
没有使得认真参与培训职员取得应有
奖励，进行事实统计只是对待参与培训职员一视同仁，而在以后工作中
给予考虑则没有完全明确参考标准和考虑权重。
不明确培训评定并不利
于提升人员主动性，会使职员认为参不参与和认不认真参与培训其实没有本
质上差异。
5.培训计划不具体。
具体表现在对受训职员对待问题上，没有“制度性”要求，不利于提升受
训职员学习主动性。
只确定了培训内容和培训方法，没有明确培训必需其
她事项，如培训监督、培训评定、培训考评等必需内容。
问题危害
1.因为职员没有真正投入培训，使得培训达不到预期效果，则企业组织培训能够判定为基础无效。
2.因为培训无效，使得职员没意识到质量管理关键性，就说明根本没有处理问题，则平时生产还会继续出现质量等问题，使得企业继续丢失用户，企业现实状况还会继续恶化。
3.企业丢失用户严重后，则盈利降低，使得职员工资和福利不可避免降低，这就让职员生产主动性降低会出现恶性循环，而最终企业会走向倒闭破产结果。
问题处理方案
图1：
人员培训方案处理步骤图
一．分析培训需求
1.进行培训需求分析
任务分析：
针对现今企业出现用户流失现象，总结出是企业内部质量管
理不到位。
所以培训需求是职员质量管理技能和意识培养。
而培训目标就是期望经过培训能够增强职员质量管理意识和技
能。
人员分析：
对职员及其上级进行培训需求调查。
确定应该接收培训人员范围
及人数，或对某一部门进行关键培训。
2.确定调查培训需求方法：
调查分析法
能够对职员进行抽样调查，让每个职员对近期企业现象出现原因进行总
结，并依据个人判定自己或部门应该接收哪首先具体培训。
相关责任人
搜集问卷后进行分析汇总，依据企业问题和多数职员培训意向进行培训课
题选定。
当课题选定后要进行公告让每个职员全部熟悉了解自己所参与培训
具体含义和内容，以避免领导独断专行而引发职员不配合现象。
培训需求调查表
所属部门：
职员姓名：
需要接收培训科目：
能够接收培训时间：
图2培训需求调查表
二.设计培训方案
1.培训内容设计
对多数职员培训需求进行总结后设计培训内容，能够相关键培训内容和辅
助培训内容，让培训内容愈加贴近职员需求而且脱离单一化。
2.培训方法设计
在案例中RB企业培训方法较为单一，只有简单讲课方法，难免让接收培
训职员会感到单调而逐步丧失对培训主动性。
所以能够采取多个方法并
行方法进行培训，让讲课、讨论会、情景模拟、案例研究相结合。
在职员
听完课程后安排讨论会和案例研究能够很好检测培训效果，让职员学以致
用，而最终情景模拟能够让职员站在管理者角度对企业现实状况进行分析
和问题处理，从而让管理者了解职员意见和提议。
三.实施培训
1.培训前准备
确定培训时间。
最好避免周末和节假日等休息时间，以免职员不满。
依据员
工时间进行整体计划。
确定培训地点。
以方便参与培训人员为基准。
安排培训相关资料。
联络能够进行讲课讲师，完善培训中所需案例资料。
2.培训中监督
职员参与培训后，相关责任人要进行不定时到场监督，发觉培训中问题后
能够立即处理，并能够提出培训意见。
同时能够监督职员出勤率，方便记
入培训考评。
3.培训后反馈
能够定时在职员进行完一次培训后问询职员培训意见，方便对培训作出调
整。
也能够问询讲课讲师意见。
四.培训评定
1.反应评定
能够在培训结束时请受训者填写一份简短问卷，要求受训者对培训科目、
教员、自己收获大小、后勤服务等方面做出评价。
也能够要讨教员对参与
培训学员课堂反应进行培训效果评定。
2.学习效果评定
能够在培训前和培训后全部进行书面考试，针对职员成绩差异作出学习效果
评定。
假如在同首先考评中，受训后成绩有显著提升，则说明在这个
方面培训效果是显著地，能够说培训取得了成效。
3.行为评定
对接收培训职员重返工作岗位后改变进行评定，能够由自己和上级评
价进行评定。
或和没参与培训职员工作表现进行对比。
假如个人生
产效率和绩效全部有提升话，则培训有效果展现。
4.结果评定
对于主管接收培训，能够观察其所在团体生产效率和绩效提升以判定
培训结果。
一样也能够和没有接收培训团体进行对比。
结果评定师培训评
估中最关键评定，经过衡量团体和组织培训效果来判定培训成效。
五.培训考评（工作考评）
1.问卷调查。
学员回任工作六个月或十二个月时统一发调查表，进行问卷调查，调
查内容包含上述考评各个方面，调查对象包含本人、本人同时、本人上
级、本人下属，最终将调查问卷回收后进行综合分析。
2.实地考察。
有培训负责机构派人到学职员作单位进行实地考察，包含和领导、
下级、同事和本人交谈，可召开座谈会、汇报会、深入细致地了解学员回任
后实际表现；还能够直接观察学员回任后工作情况（工作态度、作风、
技术熟练程度、工作效率和效果等）。
实地考察结果能够用填考察表逐项打
分形式，也可用评语方法表示出来。
3.回任小结。
由学员自己在回任六个月或十二个月时写出小结，评价自己培训效果，
再由其直接上级写出评语，交培训管理机构作最终评价。
子系统评价
11404011XXXXX绩效考评
评价和提议：
对于案例分析，原因寻求正确，而且依据问题提出了可行实际处理方案。
对于问题发觉做到了多样化，这就奠定了能够全方面地处理案例中问题基础；从多方面考量也就能够达成合了处理问题目标。
既分析出案例中问题成因有劳资双方对绩效考评认知不一样，也分析出最关键问题是企业绩效考评体系有问题。
我在此仅提出一个小小提议，以供参考，就是处理问题时也需要考虑到劳资双方对于绩效考评反馈，不仅有职员对于绩效考评不满后沟通，也应该提供上级领导面对这种问题出现时处理方案。
奖励绩效方法能够多样化，不仅表现在发放较多工资，能够提供其它福利，如绩效分成，带薪休假，这么变相“红包”。
不仅能够很好犒劳绩效突出职员，而且能够缓解绩效突出者和其它团体组员关系，不因奖金数量不一致而引发职员之间不友好原因。
案例问题发觉和分析和最终总结总体来说做到了全方面深入，实际合理有效。
不仅条例清楚，更关键是问题剖析全方面根本，对于问题危害性也分析相当到位，不仅分析了现有危害，也分析出问题会带来隐形长久危害，对于这类问题处理有参考性。
11404011XXXXX人员维系
评价和提议：
人员维系对于企业来说极具关键性，企业发展关键依靠人才，假如人才大量流失话则企业发展就会出现巨大障碍。
本案例中表现了企业留住人才方法不仅仅是着重提供合理薪酬和福利，更应该关注职员爱好发展和在企业职业生涯计划能否得到实现，当然企业文化气氛也很关键，一个友好民主气氛更有利于企业团结人才、利用人才而且最终能够保住人才。
案例问题分析能够说是很到位，问题危害也从宏观和微观两个方面考虑到了，能够说是全方面具体。
对于问题出现处理方案设计，强调了企业对于不一样职员职业生涯计划关键性，这是分析中一大亮点，也对于处理类似问题有了一个很好提议。
而且分析中不仅注意处理领导和群众矛盾，也处理群体和个体矛盾，这表现在问题处理方案了不仅重视领导企业战略决议，也很侧重因为职员多样性而需要个体不一样职业生涯计划这一点上。
我在此提出以下提议，以供参考，对于人员维系问题不仅要考虑设计职业生涯计划这么主观或说是精神层面问题，也应该考虑薪酬福利这么客观或是物质奖励对于人才维系关键性。
11404011XXXXX薪酬管理
评价和提议：
薪酬是职员劳动取得酬劳和绩效提升取得奖励最直接也是最关键表现形式。
良好薪酬管理不仅能够提升职员主动性，维系人才，提升企业凝聚度，愈加能够所以得到良好经济收益。
本案例分析问题寻求全方面而且紧贴实际，而问题处理方案更是多样具体。
在处理方案中不仅在表面薪酬管理上给出具体意见，更是对于案例会出现这么问题深层次原因进行了剖析和处理，那就是表明家族式管理弊端，而且也提供了合理处理方案：
逐步弱化家族式管理体制，实现投资多元化、社会化和管理专业化，这是从体制上进行问题处理。
而薪酬管理不仅能够重视基础工资弹性，也应该注意福利和绩效考考评关联性，这在问题处理方案中给出了具体明确方案。
但在此我也提出个人见解以供参考，能够将基础工资和福利两项分开后具体说明。
如在处理方案上，基础工资方面要明确工资给付方法，和基础工资调试参考标准，也就是和绩效考评联络。
而对于福利方面管理，不仅仅是要明确管理目标（提升职员主动性等），更要较强针对性和成本核实。
良好薪酬管理能够留住人才以提升企业业绩。
案例问题处理方案也能够说是对处理中国出现薪酬常见问题如弹性工资比重小，固定薪酬比重高、缺乏有效考评，工资和业绩不吻合等有很好指导意义。
11404011XXXX人员招聘
评价和提议：
人才是企业立足基础，而企业拥有些人才第一步就是要招揽人才，这就表现了人员招聘关键性。
人员招聘不仅仅是人才进入企业第一关，也是企业留给应招人才第一印象。
招聘方法内外结合，招聘方法要紧贴企业实际需求而且能够多样化，这么才能招聘到适宜企业发展，适合岗位需求，符合组织预期人才。
企业招聘应该秉持着不要强求最好人才，而是应该找寻最适合人才理念，才能够做到合理招聘。
本案例中分析处理方案能够说是明确具体到位，不仅让招聘符合企业性质和岗位需求，也提供了招聘具体方案，而且提供了可行性较强具体表格，让招聘工作能够具体实践。
而对于问题表现形式和危害性也做了具体详尽分析，但能够在危害性上愈加深入和长远，这么问题处理才会愈加含有前瞻性。
在处理方案上能够考虑内招外招各自优缺点，从而在综合利用时能够做到扬长避短。
人力资源管理——人员培训终稿
颜久
问题表现
3.愿意主动接收培训人员不多，且人数正逐步下降。
4.接收培训人员听课效率不高，有早退现象使得培训没有取得预期效果。
3.实施职员培训并没有真正处理企业所出现问题，即职员没有意识到质量管理关键性以改变企业用户损失现实状况。
问题成因
2.培训内容不合理，没有明确培训目标。
没有对职员进行培训需求调查和分析,使得培训工作目标不明确,也使得职员
没有真正了解培训项目。
只是相关领导一方决定，不能代表大多数职员真
正需求。
也因为这么，职员不参与决定使得培训响应度不高，参与人数
不多，且参与人员没有主动性，从而使得参与培训人数还在逐步下降。
3.培训时间不合理，没了解职员心态。
安排在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果。
没有衡量职员
心态，在临近周末进行培训损害了职员放假福利，使得职员有消极怠慢
现象，而且没有综合考量职员住址情况，一视同仁时间进行培训会让离
家远职员产生不便，心里有不平衡感觉产生，从而不会主动参与培训。
4.培训监控不到位，相关责任人岗位缺失。
没有对培训进行过程监控,不能立即发觉问题,处理问题。
只是放任职员自行
参与培训，没有相关领导或责任人进行定时或到场监督，则不能立即发觉职员
培训时问题，从而进行合了处理。
所以出现问题也是事后发觉，则问题会
逐步扩大，不利于在小范围内快速处理。
如案例中参与培训职员人数逐步
降低这是能够立即发觉问题，假如有些人到场监督则职员在压力下会对培训工
作配合多。
5.培训评定不完善。
对培训工作总结程度不够,没有对培训效果进行评定。
只是将培训事实记入
档案，在以后加薪提职中进行考虑。
没有使得认真参与培训职员取得应有
奖励，进行事实统计只是对待参与培训职员一视同仁，而在以后工作中
给予考虑则没有完全明确参考标准和考虑权重。
不明确培训评定并不利
于提升人员主动性，会使职员认为参不参与和认不认真参与培训其实没有本
质上差异。
6.培训计划不具体。
具体表现在对受训职员对待问题上，没有“制度性”要求，不利于提升受
训职员学习主动性。
只确定了培训内容和培训方法，没有明确培训必需其
她事项，如培训监督、培训评定、培训考评等必需内容。
问题危害
1.因为职员没有真正投入培训，使得培训达不到预期效果，则企业组织培训能够判定为基础无效。
2.因为培训无效，使得职员没意识到质量管理关键性，就说明根本没有处理问题，则平时生产还会继续出现质量等问题，使得企业继续丢失用户，企业现实状况还会继续恶化。
3.企业丢失用户严重后，则盈利降低，使得职员工资和福利不可避免降低，这就让职员生产主动性降低会出现恶性循环，而最终企业会走向倒闭破产结果。
问题处理方案
图1培训工作步骤
一．分析培训需求
2.进行培训需求分析
任务分析：
针对现今企业出现用户流失现象，总结出是企业内部质量管
理不到位。
所以培训需求是职员质量管理技能和意识培养。
而培训目标就是期望经过培训能够增强职员质量管理意识和技
能。
人员分析：
对职员及其上级进行培训需求调查。
确定应该接收培训人员范围
及人数，或对某一部门进行关键培训。
2.确定调查培训需求方法：
调查分析法
能够对职员进行抽样调查，让每个职员对近期企业现象出现原因进行总
结，并依据个人判定自己或部门应该接收哪首先具体培训。
相关责任人
搜集问卷后进行分析汇总，依据企业问题和多数职员培训意向进行培训课
题选定。
当课题选定后要进行公告让每个职员全部熟悉了解自己所参与培训
具体含义和内容，以避免领导独断专行而引发职员不配合现象。
培训需求调查表
所属部门：
职员姓名：
需要接收培训科目：
能够接收培训时间：
图2培训需求调查表
三.设计培训方案
1.培训内容设计
对多数职员培训需求进行总结后设计培训内容，能够相关键培训内容和辅
助培训内容，让培训内容愈加贴近职员需求而且脱离单一化。
在具体内容
选择方面，不仅要重视技术和管理这类具体方法培训，也要在培训中加入
企业文化和组织特色，这么才能更吸引职员，加强职员向心力和凝聚力，
职员会愈加乐于和享受培训，而不仅仅是当成培训任务完成。
2.培训方法设计
在案例中RB企业培训方法较为单一，只有简单讲课方法，难免让接收培
训职员会感到单调而逐步丧失对培训主动性。
所以能够采取多个方法并
行方法进行培训，让讲课、讨论会、情景模拟、案例研究相结合。
在职员
听完课程后安排讨论会和案例研究能够很好检测培训效果，让职员学以致
用，而最终情景模拟能够让职员站在管理者角度对企业现实状况进行分析
和问题处理，从而让管理者了解职员意见和提议。
三.实施培训
1.培训前准备
确定培训时间。
最好避免周末和节假日等休息时间，以免职员不满。
依据员
工时间进行整体计划。
确定培训地点。
以方便参与培训人员为基准。
安排培训相关资料。
联络能够进行讲课讲师，完善培训中所需案例资料。
3.培训中监督
职员参与培训后，相关责任人要进行不定时到场监督，发觉培训中问题后
能够立即处理，并能够提出培训意见。
同时能够监督职员出勤率，方便记
入培训考评。
4.培训后反馈
能够定时在职员进行完一次培训后问询职员培训意见，方便对培训作出调
整。
也能够问询讲课讲师意见。
五.培训评定
1.反应评定
能够在培训结束时请受训者填写一份简短问卷，要求受训者对培训科目、
教员、自己收获大小、后勤服务等方面做出评价。
也能够要讨教员对参与
培训学员课堂反应进行培训效果评定。
2.学习效果评定
能够在培训前和培训后全部进行书面考试，针对职员成绩差异作出学习效果
评定。
假如在同首先考评中，受训后成绩有显著提升，则说明在这个
方面培训效果是显著地，能够说培训取得了成效。
3.行为评定
对接收培训职员重返工作岗位后改变进行评定，能够由自己和上级评
价进行评定。
或和没参与培训职员工作表现进行对比。
假如个人生
产效率和绩效全部有提升话，则培训有效果展现。
4.结果评定
对于主管接收培训，能够观察其所在团体生产效率和绩效提升以判定
培训结果。
一样也能够和没有接收培训团体进行对比。
结果评定师培训评
估中最关键评定，经过衡量团体和组织培训效果来判定培训成效。
六.培训考评（工作考评）
1.考评目标
培训考评目标不仅是检验职员培训成绩，也要将培训考评成绩和职员
绩效相挂钩，这用有利于职员在培训中充足发挥主观能动性。
同时依据职员
考评成绩反馈，合理改善培训内容和方法。
使得考评不仅作为检测手
段，更作为改善培训指标。
2.考评具体方法
问卷调查。
学员回任工作六个月或十二个月时统一发调查表，进行问卷调查，调
查内容包含上述考评各个方面，调查对象包含本人、本人同时、本人上
级、本人下属，最终将调查问卷回收后进行综合分析。
实地考察。
有培训负责机构派人到学职员作单位进行实地考察，包含和领导、
下级、同事和本人交谈，可召开座谈会、汇报会、深入细致地了解学员回任
后实际表现；还能够直接观察学员回任后工作情况（工作态度、作风、
技术熟练程度、工作效率和效果等）。
实地考察结果能够用填考察表逐项打
分形式，也可用评语方法表示出来。
回任小结。
由学员自己在回任六个月或十二个月时写出小结，评价自己培训效果，
再由其直接上级写出评语，交培训管理机构作最终评价。
评价和提议：
对于案例分析，原因寻求正确，而且依据问题提出了可行实际处理方案。
对于问题发觉做到了多样化，这就奠定了能够全方面地处理案例中问题基础；从多方面考量也就能够达成合了处理问题目标。
既分析出案例中问题成因有劳资双方对绩效考评认知不一样，也分析出最关键问题是企业绩效考评体系有问题。
我在此仅提出一个小小提议，以供参考，就是处理问题时也需要考虑到劳资双方对于绩效考评反馈，不仅有职员对于绩效考评不满后沟通，也应该提供上级领导面对这种问题出现时处理方案。
奖励绩效方法能够多样化，不仅表现在发放较多工资，能够提供其它福利，如绩效分成，带薪休假，这么变相“红包”。
不仅能够很好犒劳绩效突出职员，而且能够缓解绩效突出者和其它团体组员关系，不因奖金数量不一致而引发职员之间不友好原因。
案例问题发觉和分析和最终总结总体来说做到了全方面深入，实际合理有效。
不仅条例清楚，更关键是问题剖析全方面根本，对于问题危害性也分析相当到位，不仅分析了现有危害，也分析出问题会带来隐形长久危害，对于这类问题处理有参考性。
11404011XXXXX人员维系
评价和提议：
人员维系对于企业来说极具关键性，企业发展关键依靠人才，假如人才大量流失话则企业发展就会出现巨大障碍。
本案例中表现了企业留住人才方法不仅仅是着重提供合理薪酬和福利，更应该关注职员爱好发展和在企业职业生涯计划能否得到实现，当然企业文化气氛也很关键，一个友好民主气氛更有利于企业团结人才、利用人才而且最终能够保住人才。
案例问题分析能够说是很到位，问题危害也从宏观和微观两个方面考虑到了，能够说是全方面具体。
对于问题出现处理方案设计，强调了企业对于不一样职员职业生涯计划关键性，这是分析中一大亮点，也对于处理类似问题有了一个很好提议。
而且分析中不仅注意处理领导和群众矛盾，也处理群体和个体矛盾，这表现在问题处理方案了不仅重视领导企业战略决议，也很侧重因为职员多样性而需要个体不一样职业生涯计划这一点上。
我在此提出以下提议，以供参考，对于人员维系问题不仅要考虑设计职业生涯计划这么主观或说是精神层面问题，也应该考虑薪酬福利这么客观或是物质奖励对于人才维系关键性。
11404011XXXXX薪酬管理
评价和提议：
薪酬是职员劳动取得酬劳和绩效提升取得奖励最直接也是最关键表现形式。
良好薪酬管理不仅能够提升职员主动性，维系人才，提升企业凝聚度，愈加能够所以得到良好经济收益。
本案例分析问题寻求全方面而且紧贴实际，而问题处理方案更是多样具体。
在处理方案中不仅在表面薪酬管理上给出具体意见，更是对于案例会出现这么问题深层次原因进行了剖析和处理，那就是表明家族式管理弊端，而且也提供了合理处理方案：
逐步弱化家族式管理体制，实现投资多元化、社会化和管理专业化，这是从体制上进行问题处理。
而薪酬管理不仅能够重视基础工资弹性，也应该注意福利和绩效考考评关联性，这在问题处理方案中给出了具体明确方案。
但在此我也提出个人见解以供参考，能够将基础工资和福利两项分开后具体说明。
如在处理方案上，基础工
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