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论文家族企业管理研究

论家族企业管理研究

摘要

所谓家族企业是创业者及最亲密的合伙人和家族掌有大部分股份，而且保留高层管理的主要决策权形式的企业。

不论是早起的工业革命时代，还是现在的信息科技时代，家族企业一直都占据着不可忽视的地位；在现代发达的市场经济国家也普遍存在，如美国家族企业所占据的经济主导力量。

据相关调查，美国75%以上的企业属于家族企业；家族企业占到了国名生产总值的40%。

在我国民营企业中，家族企业占去了约70%的比例，且在此其中，企业内40%的管理人员由家族里的成员担任。

如此庞大的比例正是说明了在家族企业的管理方面存在着巨大的研究价值。

创业者个人或创业者家族的理念不同可能导致家族企业在管理形式和组织发展的的迥异。

跨越了几个时代，经过风雨的洗礼仍然在当今保持高市场影响力的企业；曾短暂风光，如今仅在教案中出现的失败家族。

家族企业的开创者无一不是踹坏着美好的未来。

在辉煌的历程和家族分崩离析的结局之间到底存在着怎样的规律呢？

关键词：

家族企业家族的继承人战略管理企业文化

导读：

家族企业在一定的程度上无疑促进了企业的快速发展，发挥了其独特的优势。

相反的，在经营家族企业中，弊端的出现也同时在追随者企业并影响着企业，时有不当甚至毁灭企业。

正如眼前在国内家族企业中，国美电器的黄氏家族正经受着家族企业的考验。

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一家族企业的特点与案例

（一）家族企业的特点

纵观国内外的家族企业发展史及成长模式，借以企业家族的一般定义，我们可以得到家族企业的一些共性，阐述其特点。

1家族企业的基本特征如下：

（1）、家族企业由个人或家族合伙创办；

（2）、家族成员对企业的经营管理及财政、财务的控制作用。

企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族）掌握大部分股权（这是非常之重要的一点，在掌握了企业的控股权的前提下，家族企业才能算上是由家族成员所掌控的企业。

这也正是当前吵得沸沸扬扬的国美电器黄陈之争的出发与归宿点），他们与经理人员维持着紧密的私人关系，且保留对高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔与任用方面。

（3）、至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层。

哈佛大学教授唐纳利认为：

家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这两代人衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。

这一特征主要是针对经营已有些年头（比如一代或者两代以上）的家族企业。

例如：

汽车企业福特公司（亨利福特与1903年创办，2001年交传至福特四代小威廉·克莱·福特，）中信泰富董事长第三代荣智健（原由荣宗敬荣德省20世纪初经营的面粉生意，又称“栄氏兄弟”）。

目前虽然已有一部分企业已经面临交班问题，但大多是家族企业都还是处于第一代创业和经营时期。

（4）．血缘关系以外的“低信任度”。

家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。

信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。

家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。

2家族企业文化特点：

（1）.有血浓于水的凝聚力和向心力。

家族中最深层的动力来自血缘，令家族成员凝聚在一起的力量就是他们共有的生命遗传。

家族企业所成达成的信任感是一般非家族企业所不可比拟的。

他们的共同基因不仅仅是彼此相爱，相互争斗，也会让他们共同抵御外来者或别的家族的竞争。

在创业的初期阶段，家族成员为了共同的目标，在共同的价值观下，可以展示放弃甚至牺牲个人的价值，不怕苦，不怕累，不计个人利益的是，紧紧凝成一股力量。

这也就是所提到的家族创业辉煌。

（2）.企业决策迅速，工作效率高。

由于家族中的某个人兴办的企业飞速发展，从而吸引了家族成员的共同经营和管理企业；或者是由家庭成员中比较权威的人员居于企业最高位置。

在企业的初期发展阶段（矛盾还未激化之前），为了企业的生存和发展，家族成员和决策者的思想观念往往易于达成一致，这样决策过程一定是迅速，实施有效。

（3）.家族利益一致基础上的“高保密度”。

由于家族成员掌握着重要的管理位置，大家为着共同的目标而努力，家族利益和企业利益高度一致，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制管理。

其次，家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，如生产经营（包括“绝密配方”）、财务决策、等方面的资料，他们会严守秘密，从而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。

再者，家族成员的和睦和信任还可以大大降低企业的管理成本。

（4）.家族的文化交流以情感为主线。

这一特性还是基于基因的遗传。

同一家族的人由于亲情，血缘，婚姻等情感关系的结合，比家族以外的人更容易交谈且交流环境多与生活环境相交。

（5）.子承父业的“继承制”这是家族企业的代表。

子女继承父母的创办的企业，这几乎是所有定义为家族企业的不变文化传承。

要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。

如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。

（6）.家族企业的创业辉煌与可持续发展之难。

在国内外的家族企业，一直有着“富不过三代”的传言之说。

这正是历代家族企业所共有的难题。

诚然，家族企业有着非家族企业所独特的优势，然而持续发展的问题也一直是伴随着家族企业的成长。

（二）家族企业案例

福特汽车公司是世界上最大的汽车企业之一。

由亨利·福特先生创立于1903年,（1901年成立于美国的底特律）它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。

1908年，福特公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车———T型车，这也标志着世界汽车工业革命的开始。

T型车没有一点为舒适和美观附加的装置，被当时的媒体评论为像个“农民”，只有骨头和肌肉，没有一点赘肉T型车最初售价为一辆850美元，而当时其他的汽车要卖到4000多美元。

亨利则不以为然，他坚持汽车就是服务大众的，开豪华车是一种罪过，从而，开始了他百年的家族企业传奇。

福特公司曾经过了亨利••••福特，亨利·福特二世，比尔·福特以及小威廉·克莱·福特的家族传承，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市。

今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利·福特先生开创的企业理念：

“消费者是我们工作的中心所在。

我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。

”正因为这样，在2004年，福特汽车的327,000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了35亿美元的净收入。

二家族企业管理分析

（一）企业战略管理

家族企业具有高效率的集权的“家长制”。

所谓“家长制”指的是在企业的管理中，企业的领导者具有至高无上权威，并且在企业管理中运用这种权威。

家族企业就是企业与家族的统一体。

从企业的成长阶段来看，企业在创业初期，由于企业规模小，面临的不确定因素太多，需要有一个坚强的领导人来鼓励大家，需要有一个强权人物支管企业，迎接挑战。

这个时候“家长制”是具有极大的积极作用且成为家族制管理的早期优势。

第一，由于家族特有的且平凡的交流模式使得企业内部的信息关系降低了内部的管理交易成本；第二，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题，这是处于开创企业颇为重要的因素。

在自由市场经济体制下，民营企业的启动与资金的筹资是至关重要的。

他不同于国有企业，所有公司所需要的大量启动资金都需创办者去筹集。

在家族企业中，若是以家族的成员为企业的开创者，资金的筹集在信任与血缘的前提下，会优势与非家族企业甚至几倍的速度和数量。

第三，面对外界的机会，与日益剧增的竞争环境，家族企业的集中决策比较灵活的特点可以使其抓住发展机会。

在其他企业还在为方案的可行与不可行上召开集体会议讨论的时候，或许家族企业的高速率决策已抓住先机，进行新市场或是新产品的开发了。

要知道，面对当今这样的竞争为首的市场经济体制下，哪怕比对手早先一个步骤的新领域开创，都会产生有让人匪夷所思的经济效益。

最后，基于之上所定义的，家族企业中家族成员掌握足够的决策权和管理职位，企业内部的重要信息自然也是封闭在家族成员当中，这样一来的信息封闭则增强了企业行动的保密性和自身的竞争优势，不给对方可乘之机。

当然，随着企业的规模不断发展壮大，家族企业所要面临的可持续发展问题也就日益剧增。

这都是两面性的。

我们在这里讨论的家族企业的管理，一定是要从中发现优势，并更加努力的找出所呈现出来的不足之处，这样才能达到研究的最初目的。

原先创业的家族成员，在经过了必要的一段辉煌时段后，往往会产生一种心里惰性。

在成功的光环下，会自主的忽视那些永远都是存在的客观威胁，业务处理过程中，遇事快半拍慢慢的变为凡是慢半拍。

公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。

这就是为什么在如此大数据下的家族占有率下，赫赫有名的也就仅仅只有那么一些，多数的家族尝试了自以为傲的成绩后，就销声匿迹。

此外，家长式，集权式的管理模式容易导致企业战略决策的失误，企业所谓要害部门由于是家庭内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在比非家族企业更大的难度。

原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心里，不自觉的排斥新文化，新观点，新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来了极大的阻碍作用。

在现代不断变更的市场环境下，适应消费者的变化变得尤为重要。

对于那些固执守旧的家族领导人来说，有时候会变成致命的一击。

再者，从成员个人来说，家族成员的风险也是无处不在：

一些家族成员对事物的判断感情大于理智，因而常常导致错误的决策出现，当然，这也有可能是他们根本就不具备胜任这一职位的能力；一些家族成员只在意个人的利益得失而置企业的利益于不顾。

这种风险的根本在于人员的任命是依据血缘和家族关系而不是依据个人能力，就算缺乏实力或不为企业上下所爱戴，甚至于二者缺少，但基于家族背景，也可以顺理成章地成为管理者。

说白了，就是靠裙带关系，任人唯亲。

人才的存在对于企业来说，是其获得竞争优势的根本，关乎企业的生死存之。

现代的非家族企业在任命人员上相比会扫去很多障碍，“谁有能耐谁就胜任”，“企业的成功关键是吸引人才”，诸如这样的思想是许多企业从传统到现代变革的体现。

但还是值得庆幸的，越多的家族企业已经认识并主动的改正这样的任人唯亲的传统观念，毕竟不是所有创始者都会拥有IBM托马斯•沃森一样拥有可与之抗衡的儿子小托马斯•沃森这样的家族人才。

在我国的家族企业中，不断转换CEO，并且任命与国外优秀管理人才为主管的联想集团董事长曾这样说过：

“我一直希望把联想办成一家‘没有家族的家族企业’，‘没有家族’是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去；‘家族企业’就是指公司最高层必须是有事业心的人，‘把企业当成命’。

在庞大的企业中，员工的薪酬管理也是重要的一个方面。

这里所要说的薪酬不仅仅是工资上，还有个人的荣誉，以及地位。

家族企业的中的报酬问题也是从古至今的冲突问题，其中之一就是由不劳而获问题引发的冲突。

典型的例子就是组织中的某个成员被认为没有做出什么贡献，如果发生这种情况并未能及时解决，就可能导致团队的分裂。

公开的冲突在家族中屡屡发生，其频率超过其他组织，究其原因是因为家族成员被一条情感纽带紧紧地捆在一起，即无法逃离又不利于问题的解决。

另外搞特殊化和不劳而获实际上是同一问题的两种表达形式而已。

在家族企业中，这是一个频繁出现的问题---某个成员没什么功劳，也没什么贡献，却从家族中的到了优厚的报酬；某些人能力平平，却能跳过竞争对手获得任命；还有那些无所事事，仅仅是因为家族的关系挂个虚职。

这样的日常管理问题像是慢性毒药，一点一点的在吞噬着家族企业，并抑制其长远发展。

（二）企业财务管理

财务管理的优势，在前文的论述中也已阐述了几点。

对于资金的筹集，资金的管理上，是存在无可厚非的优越感。

因此，对于财务，我想过多的论述家族企业的弊端问题。

绝大多数家族企业把财务管理简单理解成为后勤保障和资金监督部门，订立了林林总总的财务规范制度来制约各项业务行为，但是财务分析报告中除了有相对的数据报表外，在财务比率和资本结构分析上缺乏系统的现状和变化趋势描述，从而忽略了作为独立职能部门，应通过财务战略和财务目标来支持和调控企业整体战略目标实施的职责。

家族企业的财务只能更应该从纯粹的成本费用控制思维中解脱，密切观察宏观资金调度变化趋势以及财务指标与企业发展的匹配性程度。

家族企业财务的弊端另外表现在了组织结构不合理，管理手段陈旧这点在家族制的企业中表现的最为明显。

调查表明管理中有38.6%为家庭或准家族式成员，而财务管理权有高达90%控制在家族手里。

家族式企业采用的大多是集权式的理财，他们并没有相对完善财务管理组织和财务管理职能比较科学的划分，往往是创业者的妻子或者儿媳妇担任企业的财务和会计核算，好像只有最亲信的人接触财务才能让企业不“亏损”地经营。

这和家族式企业的集权管理是相吻合的。

企业里的家庭成员遍布，基于对团体以外的人自然的不信任和现在社会的信任制度的确实，使得在财务这一敏感部门，“忠诚度”成为用人的重要标志，无血缘，亲缘关系的财务职能人很难进入家庭企业参与财务管理工作中。

然而若是不幸，他们没有经过正规化的训练，观念比较落后，长期在思想上受到旧的财务制度的约束，对时间价值，风险价值和边际成本等概念了解不多，缺乏财务管理的能力则难以为管理高层提供有些的财务信息，从而影响公司的整体运营，导致错误的重大决策等。

（三）家族企业传承管理

一代接一代的传承又是家族企业一特色管理。

尤其是在家族观念极强的中国和日本。

“子承父业”几乎成为企业的持续发展所必要的流程。

他们热爱自己的孩子，并想方设法帮助他们在充满竞争的世界中占有一席之地，原因非常的简单，孩子承载并延续了他们的基因。

从孩子落地开始，父母亲就创造了这样一个环境—为成为企业接班人而奋斗的环境。

清晰明确的目标以及外界的优势条件是其他孩子所无法向往的。

在这里，存在着两个前提假设。

子女的能力如长辈所期望的一样，拥有足够的能力担任企业的重要位置。

有能力承担好企业的管理责任；子女并非热衷于从事长辈一代的工作或着存在有心而无力。

在第一种的假设前提下，该种模式对于企业的发展是有利的。

因为创业者的后代能得到企业成员对其身份和地位的认同以及充分信任，有利于企业的稳定。

就如前文中所提及的一样，在拥有相同的血缘基因下，家庭成员的最终目标以及企业使命总是相一致的—尽一切的可能发展完善企业。

比如万向集团（万向是以万向集团公司为主体的企业集团，始创于1969年。

现为国家120家试点企业集团和520户重点企业之一）的创业者鲁冠球，在卸职后任命了自己的儿子鲁伟鼎为总裁，女婿倪频为副总裁，分管国内和海外业务。

他很早就把儿子送到新加坡学习企业管理，又亲自教授管理知识，女婿则是浙江大学MBA毕业，又在美国深造。

两个人都具有理论知识和实战经验，对万向集团更为了解，任命为左膀右臂，无疑会帮助企业更好地发展。

同时，选择子女作为接班人可以避免外聘企业经理人对股东利益的损害，还可以降低相应的监督成本和代理人成本。

重庆力帆集团总裁尹明善指出：

任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。

如果能将“亲”“贤”两者结合为一体，何乐而不为？

第二个假设的前提才是我们所应该要特别注意到的。

2006年6月7日发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》显示，“富不过三代”并非中国独有，全球家族企业普遍面临“穷孙子”的问题。

葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说话，西班牙也有“酒店老板，儿子夫人，孙子讨饭”的说话，德国则用3个词“创造，继承，毁灭”来代表三人的命运。

根据麦肯锡的研究数据，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中大约30%的家族企业可以传到第二代，成功传承到第三代的只有10%～15%。

“中国第一代家族企业家已进入交班年龄，据中国工商联的研究报告显示，中国现有300多万家私营企业，其中90%以上是家族企业可惜还没有多少人有认识，如果按这个规律70%的企业被淘汰，那将是中国名族产业的悲哀”，茅理翔（方太集团创始人，董事长）曾这样说过“接班不利会比金融危机还厉害”。

家族企业在第一代创始人的经营下，独领风骚，却因为第二代或后代的接班人能力或决策失误导致企业的落幕。

这是所有家族企业的噩梦。

根据资料文献的调查，存在于家族接班的问题有以下几点：

1．第一代创始人不愿交传掌握权。

每一种文化中，都存在着父母和子女间的战争。

父辈不愿意丢下曾一手创造的辉煌以及所拥有的权利，即便到了更替的年代，即便自己守旧的经营管理观念已在为企业埋下深深的隐患。

这样的例子在家族企业中屡见不鲜。

老亨利•福特由于担心自己在家族的至尊地位会受到威胁，因此对一直栽培的儿子加以制止和否定，直至儿子的英年早逝。

在此其中，因为老亨利的固执否定儿子的提议，才让通用汽车公司从他的眼皮底下抢走了市场，成为了汽车工业的领军企业，遭遇到了市场的落败局面，好在他的子孙们意识到了改革的必要性，1945年，老亨利在孙子亨利二世和妻子的威逼下，才退下位，从而停止了企业走下毁灭的路程。

2．创始者的子女不愿意承担父辈的责任，选择放弃企业领导权。

在子女越来越无法接受父母对自己命运的安排时，父母必须学会放手，但这往往相当困难。

随着子女的渐渐长大，自主意识不断增强，他们会有自己的人生目标。

他们潜意识里希望能像他们的父母那样，自己掌握自己的命运。

根据茅理翔的调查，在众多不愿接受家族企业的“富少”有着以下的思想“企业中的中高层领导全都是长辈，他们曾经以副总的身份在公司里实习，结果发现完全没有办法去管理”“在家族企业中受束缚太多，毫无自由可言”“我们把企业做好了，人家会说我们有父辈的业绩做基础，做好是应该的；如果做得不如父辈或者把企业做垮了，人家会说我们是败家子。

”在我国，这样的接班危机存在并不罕见，困扰着许多优秀的家族企业“传承”。

3．由于继承人的选定问题而引发的争斗。

兄弟姐妹之争，家族人员与非家族的企业控制权之争，是企业接班的另一大常见问题。

国美电器黄陈之争就是这样引发而来。

一手带大的自己企业，拱手让非家族人员来掌管未来的发展，这是大多数创始者不曾有过的想法。

然而，在事实与现实中，这样的争斗无处无时不在进行。

4．继承人与前辈之间的经营理念发生改变，促使企业引发的内部矛盾。

在时代的日益变更之下，知识也在不断的更新进步。

接班子女与父辈的出生时代与生活环境的不用，必然会导致所持的思想观念上的迥异。

在处理方式甚至哲学理念和价值观不一样的情况下，面对企业的接班问题，就会比上述几点更为的棘手。

据有关文献说明，在我们当下所面临的家族企业继承中，有40%的继承者是持有与前辈的经营哲学不同观念的，这就意味着，若要选择新的继承者，也许就要选择企业的重大改革。

这对企业的创办者来说，无疑是一种巨大精神挑战。

三如何完善家族企业

在面对家族企业管理上，我们需充分的展现出他所具有的独特优势，要立足于传统的家族企业文化，并找出存在于企业中的致命弱点加以改进，这样才能在发展的道路上走得更远。

分别从战略管理，人力资源管理以及接班人问题上，提出以下几点进行家族企业完善。

（一）提高管理者自身素质，建立民主的决策机制

在家长集权制的管理模式下，领导者拥有决策权，因此他们的自身素质对家族企业的发展起着至关重要的作用。

提高管理者自身素质也就是保证企业的发展的重要环节。

这包括了正确的价值观，高尚的道德品质，优秀的人际关系处理能力，管理才能以及技术业务能力等。

在此基础上，更为重要的是需要不断接受新的观念和信息，打破自己现有的知识能力和思想观念的局限，以适应企业发展的需要。

（二）改善用人机制，拓展人才渠道

由于排外心理的存在，家族内成员把持企业关键岗位的现象早成了所有权和经营权同时掌控在家族成员手中的两圈合一的现象。

随着企业的规模扩大，企业内人才匮乏等，两权合一的弊端会慢慢显露出来。

两权分离必将成为家族企业未来的发展趋势，充分发挥家族外成员的力量将成为家族企业发展的关键。

彼得·德鲁克指出：

在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们必须在公司有“完全的公民权”，否则他们根本就不会待下去。

因此，家族企业应当改变当前的用人机制，变“任人唯亲”为“任人唯贤”，建立科学的人才选拔机制，吸纳有能力的“族外人”进入企业的管理层，并给予他们与“族内人”平等的待遇。

以下提出解决企业任人唯亲问题出路：

1．企业要加强自身改造。

一是从观念上解决内部用人问题，二是建立科学用人制度。

2．整个社会要建立合格的职业经理队伍，创造家族企业社会化的外部环境。

（三）灵活处理接班人问题，重视对接班人的培养

创业者在将企业交于子女管理之前，要考虑子女是否有志于经商并具有相应的素质和能力。

如果答案是肯定的，那么要尽早对接班人进行专门的培训（如IBM的“接班人计划”），以便其在接手企业后能够更好地管理。

如果家族内没有合适的接班人，创业者也可以考虑在保证家族拥有对企业控制权的前提下，聘用职业经理人帮助管理企业。

只有以人才为重，才能使企业得以长期的发展。

（四）建立学习型组织，实现创新

学习型组织要求所有成员都积极参与到与工作相关问题的识别和解决中，从而使组织形成持续相适应和变革能力。

它强调企业和员工拥有终身学习的理念和机制，运用各种方法引荐知识，开创多种学习途径，形成只是共享与互动的组织气氛，注意加强组织文化建设。

市场是在不断变化的，家族企业要想在变化中求发展，就必须建立起崇尚学习的文化，建立学习型组织。

要提高员工学习力和创造力，使员工在组织范围内跨越职能专长的限制，自由、充分地交流、共享信息，以最佳的方式合作学习，更有效率和效果的完成工作。

同时，要致力于建设统一的价值观，组织内每个成员都具有统一愿景，充满团体精神，人与人之间关爱信任。

只有所有组织成员都能持续学习，自由交流，大胆分享，才能使家族企业能够跟上经济发展的步伐。

在对家族企业管理论述过程中，对家族企业有了更进一步的了解。

就如同论文中所说的那样，面对日益剧增的竞争环境以及机会优势，家族企业应该尽快找到更合适的发展方式，摒弃从前存在的困扰和弊端，朝向更为科学的管理方式进行经营与管理。

参考文献

1．格兰特•戈登奈杰尔•尼克尔萨:

《家族战争》海南出版公司2008年5月

2．黄春霞陈俊国:

《浅谈学习型组织理论》[J].西北医学教育，

3．周妙琴：

《审计与理财》2007年第三期

4．方全：

《败局》中国物资出版社2004年9月

5．王璞《新编人力资源管理咨询事务》中信出版社2005年2月

6．XX百科《福特家族》

7．XX百科《万向集团》

8．MBA智库百科《家族企业文化》

9．MBA智库百科《方太董事长谈家族企业继承人》

10．牛津管理评论《家族企业文化的基本特征》

致谢

本论文是在潘老师的悉心指导和热情关怀下完成的。