精益治理读后感.docx

精益治理读后感.docx

《精益治理读后感.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益治理读后感.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

精益治理读后感

精益治理读后感

　　精益治理读后感_篇1　　在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，尽管也听说过精益生产的内容，可是对其内涵却不了解。

通过学习，我对精益生产的内容有了必然的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能专门快适应用户需求不断转变，并能使生产进程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产治理方式。

　　精益生产方式的实质是治理进程，包括人事组织治理的优化，大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产进程（包括整个供给链）的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。

它与传统生产方式的区别要紧表现为：

改变了品质操纵手腕;消灭（减少）了各类缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地址采纳自动化;精益组织结构。

　　精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营本钱为要紧目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。

实施精益生产方式确实是决心追求完美、追求卓越，确实是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断尽力。

它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习进程中取得自我知足的一种境遇。

　　精益治理读后感_篇2　　这段时刻比较清闲，看了下精益生产，天天看几页，为了加深明白得特意将天天读的内容结合自己的实际体会进行总结。

　　精益生产是丰田生产模式（TPS）的系统总结和归纳，在TPS的看板治理、准时生产（JIT）和员工参与的基础以科学论述进一步深化。

精益生产总的来讲包括5个重要特点：

　　一、以客户为导向，以多样化的产品和最短的交货期、最“适用”的品质来知足客户需求。

　　以客户为导向--同客户维持紧密联系，从产品开发--试产--量产--产品周期终止，整个进程都于客户进行沟通交流，之前期的产品设计开发以FAE模式与客户一起参与，将可能发生的产品问题在设计开发上进行优化和幸免。

　　多样化的产品--不管是TPS模式仍是精益生产模式，于其对立面的确实是福特大量量生产模式。

从这点上不难明白得精益生产对小量多样的产品结构是有专门大帮忙的。

因为精益生产采纳的后段拉动式按需生产。

　　最短的交货期--精益生产模式保留并延续了TPS中的准时生产，并将原有TPS模式和其他一些生产治理模式中的自动化、看板治理、均衡化生产、流程化生产、5S、降低浪费、TPM、全员品质治理等结合起来。

保证了产品能够准时足量的被生产出来交付客户。

　　最“适用”的品质--在精益生产理论中，排除浪费是一个超级关键的环节。

任何不产生附加价值的活动都是浪费，这其中就包括品质。

高要求的品质不必然是客户需要的，适用的品质才是最符合经济规律的。

　　二、以“人”为本，发挥一线员工的伶俐才干，下发部份权利，让一线员工能够自主操纵。

　　以人为本--运用IE（工业工程）手法，降低员工劳动强度、简化劳动进程。

对员工进行多技术培训，让员工具有多项技术，鼓舞员工提议。

　　下放权利--一线员工发觉不合格品有停线的权利。

而不是发觉不良品后逐级上报，然后由治理层来下达停线通知。

只有如此，品质才能够取得保证，不良产生的缘故才能取得完全的追查和改善。

在我的工作生涯中，员工发觉不良品能够当即停线的只有在统将才看到过，其他的公司几乎看不到这种主动性。

看到更多的情形是要停线，能够，请品质部开出停线通知单。

　　3、团队合作

　　精益生产理论中讲到的团队合作，不单指治理层团队。

任何一个改善项目，乃至包括客户产品的设计，都能够成立一个团队合作小组。

QCC也算是团队合作。

见过很多团队合作，有成功也有失败，二者的不同确实是目标、分工是不是明确均衡、绩效考核是不是公平公布。

至于团队默契并非是决定团队合作成功或失败的决定因素。

　　4、精简

　　在精益生产中，将企业活动分为两类：

增值活动和不增值活动。

精简确实是将不增值活动减少到最少。

确实是要去除一些多余的环节（类似IE流程优化，操作优化）和人员（员工多技术）。

　　五、准时供货方式

　　那个地址的准时供货方式指的是与供给商成立良好的合作关系。

准时供货方式能够使企业的物料库存减少到最小和最少的在制品。

因为这些多出来的库存和在制品都是浪费，都不能增值。

　　精益生产追求的目标确实是精益求精、尽善尽美、不断的降低本钱，做到零废品、零库存和产品的多样化。

　　精益治理读后感_篇3　　XX年以来，高董事长不断提倡“精益改善”的工作方针，尽管尽力实施，推行成效仍不睬想。

工作闲暇之时拜读董事长推荐的《金矿》此书，深深感受到董事长的良苦用心，持续深切推行精益生产，是企业走向成功的必由之路!

　　《金矿》以简单的事例反映出精益治理的精华，浪费在咱们的工作中时刻存在，如何找出这些浪费并实施改善。

书中写到：

“工厂里到处可见黄金，企业的领导者必需想方法激活员工的斗志，率领大伙儿熟悉危机、同意改变、持续改善、不断地尽力去找回工厂里遍地的黄金”。

精益治理要从领导者率领大伙儿发觉身旁可见的浪费开始，感悟到推行精益生产的必要性、持续深切推行的重要性。

　　一、回忆工厂治理现状，生产、物流等环节存在很多需改善的不足：

　　一、标准化标准治理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理;质量的进程操纵能力较弱，质量数据分析不完全，造成大量的质量本钱损失;

　　二、生产环节：

停工待料、不合格品、生产治理方面定置治理存在混乱;目视治理不明确、工艺不合理、不能按时完成打算等;物流环节：

成品发运不及时占用资金和生产空间、库存零部件积存、物流线路不合理、标识不明费时寻觅等，存在诸多的浪费，正是书中所说待挖掘的诸多“金矿”;

　　3、治理人员忙于日常事务，改良意识尚未有效形成，需要营造改善的气候气氛，进行环境渲染，同时需要先进治理理念的培训。

基层治理者的素养和治理能力有待提高，专门是发觉问题、解决问题能力。

　　4、学习《金矿》并与实际工作对照领会到，前期进行精益生产的推行没能真正找到切入的方式，推行中员工有抱怨工作量的增加、推行的成效浮于表面、未能真正起到改善提高、持续深切的作用;

　　二、精益改善是企业提升竞争力基础

　　《金矿》所讲述的这家陷入财务窘境、濒临破产企业，危难之际通过实施精益治理帮忙企业成立起一套有竞争力的生产运作系统，通过排除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量取得了大幅度提高,库存专门快转变成流动资金,企业转危为安,实现了盈利。

丰田公司长期试探沉淀形成的精益生产治理模式，正是这套持续改良的治理模式，使丰田公司在汽车领域站稳了脚步，并慢慢成为行业的领导者。

　　书中事例告知咱们，任何一家公司都是一个金矿。

如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也确实是未被发觉的“黄金”，也确实是“浪费”，设法排除这些浪费，才能真正增强公司的竞争力

　　咱们推行精益生产是董事长前瞻性的决策、是借助巨人的肩膀之力幸免弯路，增进企业提升企业竞争力的必经之路。

通过持续的坚持与改善，隆鑫必然会具有与国际企业同台竞争进展的实力。

　　三、精益治理从源头与身旁开始

　　推行精益治理要紧的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，按其重要性一一解决这些问题。

同时要能让全部员工动员起来，一路为制造企业与个人的以后尽力。

书中对生产节拍的操纵、标准化操作、看板系统、拉动式生产、现场治理等进行精益改善实际而细致的事例，引导咱们学习脚踏实地推行的方式。

（一）工作中推行切入

　　一、初期排除推行阻力，通过试点推行使员工感受改善功效，引导员工主动的参与行为、慢慢深切的引导改善意识形成;

　　二、领导带头作用的发挥与通过制定正向导向的鼓励制度结合，鼓励员工发觉问题、参与工作改善，按期总结表彰，增进持续改善意识与工作作风的形成。

（二）与工作相结合的改善

　　一、精益生产从产品的源头开发环节开始，摈弃以往先做产品后订标准的粗放式开发模式，在开发进程中做好各项标准的确立工作，专门是对产品规格变更的归类梳理;

　　目前针对三轮车状态清理工作，从零部件状态开始。

第一对专用件、随后对相关件进行清理、尽可能归并精简状态、提高零部件通用性。

　　二、“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动确实是没必要要的动作”，生产节拍优化操纵，以近期工厂厂房调整契机：

　　1）对生产全工艺流程进行标准，绘制全工艺流程布置图;

　　2）重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善

　　3）对篷车的生产工艺调整操纵生产节拍

　　4）以改善生产工序的均衡性为重点，对装配进程瓶颈工序（如发动机/消音器安装）工艺、人员等进行调整，保障生产进程的顺畅

　　5）以LX175-5和顶霸王为冲破，梳理总装线人员配置关系，进行优化调整。

　　3、物流改善，同步以工厂厂房调整契机，对物料配送线路、流程进行全面计划。

以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过量（早）的浪费，7类浪费为衡量标准，对生产进程、物流环节进行检查，以成车准时发运为重点，对产品发运进程进行分析制定改善计谋;

　　4、充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚明白下一步生产什么”，“同时看板也是持续改良的工具”。

　　目前四轮车看板系统初步搭建看板系统，通过尽力充分发挥看板系统功能，暴露现场发觉的问题，及时传递信息予以改良。

　　五、均衡生产改善，从销售接收定单交货周期进行操纵，依照生产能力合理进行生产打算安排，保障生产的顺畅与持续，力争在正常工作时刻内完成生产任务，减少加班带来的费用的浪费。

　　（三）深切推行与持续改良

　　一、第一是改善意识的形成，其中“人”是最要紧的因素。

“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍仍是靠人，一切都与人分不开”。

通过精益生产工作的推动，增进员工养成标准做事和良好适应，在实际工作中从发觉身旁问题开始，培育改善的意识慢慢形成。

　　二、有效运用“三个方块”的方式，通过改善工作的持续与衔接性、更让适合的人到能发挥能力的职位上工作，使工作的业绩与个人进步同步进展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都情愿奉献一份力量，使公司成功运作。

而不是抗击它，而且为他们所做的奉献刚到自豪。

　　通过精益生产的实施与推行，把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全部职工的踊跃性和伶俐才干，把缺点和浪费及时地消灭在每一个职位。

本钱的不断地降低、品质持续提高、生产更具灵活性，慢慢实现无废品和零库存目标。

　　在董事长率领下，持续的精益改善必将为隆鑫制造市场壮大的优势竞争力。