《绩效魔方一个HR眼中的绩效管理》ZHJ.docx
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《绩效魔方一个HR眼中的绩效管理》ZHJ
一个HR眼中的绩效管理（自序）
还记得第一次参加面试的情景，当时的人力资源经理在描述职位的时候特别提到“公司下半年要做绩效考核”，那是我平生第一次听到“绩效考核”这个词。
当时，对什么是绩效考核，绩效考核做什么用处，怎么做绩效考核，在头脑中完全是个空白，根本没有任何概念。
就在入职当年的下半年，我第一次接到设计绩效考核表格的任务，目标是“为年终调整工资提供依据”。
为更好地完成这个任务，当时的总经理托关系让一家中外合资企业的人力资源部经理帮忙传真过来一份他们公司使用的绩效考核表。
于是，在很短的时间里，我照葫芦画瓢式地“炮制”几份考核表，赶在公司调整工资之前，对每个员工进行了绩效考核，并将结果运用到了工资调整决策中。
据说那是那家公司的第一绩效考核，当然，那也是我第一操作绩效考核，全部的“家当”就是四份按人员类别划分的考核表。
那个时候，我以为设计几份考核表，组织各部门的经理进行填表打分，把考核结果与工资挂钩，那就是绩效考核的全部。
也就是从那个时候开始，我开始热爱上了绩效考核这个工作，开始主动阅读专业书籍、浏览专业网站，广泛地涉猎与绩效考核有关的知识。
凭着年轻人的冲劲，凭着执着的学习精神，凭着认真的工作态度，我的工作逐渐得到了公司领导的认可，培训机会也就随之而来。
随后的日子里，我先后参加了几次有关绩效管理的研讨班，也就是在参加完那几次高质量的绩效管理研讨班后，使我对绩效考核有了新的认识。
就在那段时间，我接触到了绩效管理是管理者的圣杯这个论断，心里有一种豁然开朗的感觉。
于是我在自己的笔记本上写了这样一句话，“有人说，绩效管理是管理者的圣杯，我信了，而且深信不疑！
希望您也相信，我们一起努力，去抓住它！
”这之后，我不再单纯地以为绩效考核就是绩效考核，不再把绩效考核仅仅看作是表格上舞蹈，我开始把目光转向了绩效管理，开始研究绩效管理是什么，绩效管理为什么，绩效管理做什么的问题。
本书就是我在做绩效管理的工作之余所做的一些思考和总结，正是这些思考和总结使我不断理清了对绩效管理的认识，开始做正确的绩效管理！
本书所有的文章可能都存在这样那样的缺陷，都是一些只言片语，希望这所有的缺陷组合起来能成为一个相对完善的东西，希望这所有的只言片语组合起来能成为您所需要的！
限于水平，笔者的这些文章一定还存在许多不妥和谬误之处，一定还存在尚待探讨的问题，也请广大读者不吝批评！
目 录
第一篇理念研究
1、浅谈绩效管理
2、解读绩效管理中的几个关键词
3、绩效管理中五个不可忽视的思想
4、绩效管理中存在的几个误区
5、绩效管理，别让考核绊住脚
6、绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障
7、绩效考核莫掉进标准化的陷阱
8、绩效管理，除了量化你还关心什么？
9、绩效管理的逻辑顺序不可违反
10、给绩效管理一个宽容的管理环境
11、绩效管理的成功取决于过程的控制
12、绩效管理成功的关键在于计划
13、绩效管理，要我做，还是我要做？
这是个问题！
14、解雇,“诚实的残忍”
第二篇职责定位
15、绩效管理中的人和事
16、企业应设绩效经理一职
17、谁该对绩效管理的失败负责？
18、绩效管理的“一把手”责任分析
19、绩效管理，HR经理的第二次“创业”
20、直线管理者为什么要热爱绩效管理？
21、绩效管理，管理者应演好五个角色
第三篇模式探索
22、绩效管理是个筐，看你怎么装
23、绩效管理的行事逻辑：
农事规律
24、为绩效管理“立法”
25、绩效管理，让员工都得“A”
26、绩效管理的“3+1”对话解决方案
27、绩效管理的轨道——PDCA循环
28、摩托罗拉的绩效管理
第四篇实务操作
29、人本管理应基于绩效而做
30、摘掉绩效考评“认认真真走形式”的帽子
31、绩效管理、职位说明书和薪酬
32、绩效反馈面谈没那么难
33、如何设计绩效管理方案
34、如何设计关键绩效指标管理卡
35、绩效考评结束之后干什么
36、职位分析实战
37、某企业部门绩效管理制度
38、某企业员工绩效管理制度
39、某企业绩效管理审计制度
第一篇理论探索
1、浅谈绩效管理
一、绩效管理的特性
一个完整有效的绩效管理体系具备以下几个特点：
1、系统性
绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理的有效运转。
这几个组成部分是：
设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。
2、前瞻性
与绩效考核经常“秋后算帐”不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。
它能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，或者及时采取必要的措施避免问题的出现。
同时，绩效管理能够帮助管理者制定切实可行的工作计划和工作目标，使管理者的管理行为更加科学化、规范化、效率化。
3、能动性
一个优秀的绩效管理系统能够地帮助管理者及时发现问题和解决问题，推动企业不断提高管理水平，促进管理者不断提高管理技能。
4、高效率
绩效管理以其完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使管理者在管理实践中能够不断总结提高，整体上提高了管理效率，最大限度地利用了管理资源。
二、绩效管理的系统组成
通常，一个完整的绩效管理系统由以下五个部分组成
1、设定绩效目标；
2、绩效沟通与辅导；
3、记录员工的绩效，建立员工业绩档案；
4、绩效考核；
5、绩效的诊断与提高。
这五个部分组成了绩效管理完整体系，缺一不可，管理者在实践绩效管理时必须深刻领悟其中内涵，真正掌握其精神实质，切实实践，并在实施的过程中不断改善和提高。
三、建立绩效管理体系必须解决的几个问题
1、首先要取得最高管理层的支持。
绩效管理一定意义上是企业的管理改革，牵一发而动全身，在其实施的过程中，将不可避免地触及到一些人的利益，遇到一些困难和阻力，所以必须首先取得企业最高管理层的支持，由企业的高层管理者亲自出面进行宣传和鼓动，以积极的姿态来支持和推动。
只有取得了最高管理者的支持，绩效管理方案才可能被执行，在执行的过程中，最高管理者适时地加以推动，才能避免绩效管理流于形式，走过场。
2、对管理者进行培训。
绩效管理对许多管理者来说还是个新鲜事物，甚至在有些人的眼里还仅仅是个概念，无论在观念上还是技能上，都有很大的欠缺。
因此，实施绩效管理之前，必须对管理者进行严格的培训，让他们掌握必备知识和技能，“持证上岗”。
3、对员工进行宣传贯彻。
取得员工的支持同样十分重要，因为绩效管理的行动最终要落实到员工身上，要由员工来实践，所以必须对员工讲明白什么是绩效管理，绩效管理对他们的好处是什么。
通过大范围、高密度的宣传措施，使员工喜欢和参与到绩效管理中，为有效开展绩效管理奠定坚实的群众基础。
4、做好基础准备。
所谓的基础即是职位分析，制定员工的职位说明书。
职位分析工作不但是人力资源管理的基础，更是绩效管理的基础，绩效目标的制定、绩效反馈、绩效考核等要用到员工的职位说明书。
所以在正式实施绩效管理之前，必须必须首先制定出员工的职位说明书。
四、管理者必须掌握的几个技能
1、设定目标
当前绩效管理的模式一般为“目标+沟通”的管理模式，因此，目标的设定就显得特别重要，管理者必须掌握设定绩效目标的技能，熟练运用“SMART”原则，制定出切实有效的绩效目标。
2、沟通
沟通是贯穿于绩效管理活动始终的一个重要手段，所有的绩效管理活动都要通过经理和员工之间的沟通来进行，可以说，没有了沟通就等于没有了绩效管理。
因此，管理者必须不断提高绩效沟通的技巧。
3、员工激励
员工绩效的提高离不开管理者的支持和鼓励，如何有效地鼓励激励员工不断进步是绩效管理能否取得成功的一个关键，因此，绩效激励是管理者必须考虑的又一个重要问题。
它包括设定绩效目标时候的承诺和考核完成后承诺的兑现，在绩效管理中，管理者必须很好地解决这两个问题，既要做出一定的承诺，又要及时兑现承诺，这样才能激励员工不断追求高绩效。
2、解读绩效管理中的几个关键词
对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属，HR经理们在绩效管理上花的心思最多，用的时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？
关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。
这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。
关键词一：
绩效管理
做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。
重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。
关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：
“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。
在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。
从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：
1、绩效管理是一个管理过程，而阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。
如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。
2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。
在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。
3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。
绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。
所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。
4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。
当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。
有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。
关键词二；系统化
我们必须摈弃以前那种做绩效管理就是做绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。
绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。
在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效管理必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效管理方案难以得到有效的推行。
实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。
作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：
1、明确企业的战略目标和规划
绩效管理是为企业的战略服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。
为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前期和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。
2、明确员工的职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。
很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。
3、明确绩效管理中的角色分工
绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。
这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：
总经理：
提供支持，推动绩效管理向深入开展。
HR经理：
制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。
直线经理：
绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。
员工：
绩效的“主人”，拥有并产生绩效。
4、完善的绩效管理流程
与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：
1）设定绩效目标；
2）绩效沟通与辅导；
3）记录绩效，建立员工业绩档案；
4）绩效考评；
5）绩效改进和提高。
关键词三；合作伙伴
与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方考核，而是经理和员工共同的事情。
在绩效管理里，经理和员工的关系更多的是合作伙伴关系，绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！
因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。
对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：
1、经理对员工的绩效负责，有责任帮助员工提高能力，提升业绩。
2、经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。
3、经理作为员工的辅导员、教练，帮助员工不断提升能力，达成绩效目标。
关键词四：
“没有意外”（Nosurprise）
这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（Nosurprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。
绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。
为什么会出现争吵？
很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。
试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？
恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”。
记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。
记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。
这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有了依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。
以上从理念的角度对涉及绩效管理的一些关键词做了浅显的解读，希望能够起到抛砖引玉的作用！
3、绩效管理中五个不可忽视的思想
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。
作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。
本文就来谈谈绩效管理的思想。
依据专家的论断和本人工作学习中的总结，我认为，在绩效管理中有以下五个思想值得注意：
一、系统综合的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。
该系统有五个重要部件组成：
1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。
通常，绩效考核只有两个部件组成：
一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。
这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。
也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。
但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。
首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关企业绩效管理的决策。
二、持续沟通的思想
系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？
四个字：
持续沟通。
美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是：
“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。
”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。
另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。
专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。
在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这样看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。
这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。
所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
三、合作伙伴的思想
还是引用罗卜特·巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。
这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。
这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。
这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道；另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。
而在绩效管理中，作为系统的第一部件：
绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。
在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。
要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。
另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。
HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。
四、员工是自己绩效的主人的思想
关于这个思想，我想，可以从三个方面来理解：
一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
先说第一点。
关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。
他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。
真的是这样吗？
给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？
显然不能。
因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。
充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。
再说第二点。
这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。
这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。
但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。
所谓高绩效只是一个表面的假象而已。
关于第三点。
这才是这个思想的实质所在。
员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。
在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。
五、持续改进的思想
绩效管理只有开始，没有结束。
当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。
这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。
绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器！
4、绩效管理中存在的几个误区
目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，就是人力资源部花费大量的时间和心血，制定了绩效管理方案，在方案的推销上，人力资源部也很是费心思，一边积极与企业老总沟通沟通，争取获得企业管理最高长官的支持，一边要将最新绩效管理方案的意义和功用传达给直线经理，做有关的理念
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