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企业管理案例
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然而，商场如战场，在千变万化的市场风云中能始终立于不败之地的企业实在少之又少。
70年前，美国道?
琼斯工业股票十大上市公司如今只剩通用电器一家！
40年前的世界500强企业现在只剩下差不多200家！
不计其数的企业在市场这片急流险滩上遭遇风险的礁石，或倒闭或沉默。
巨人、三株、爱多急速上升又遽然陨落历历在目，巴林银行、安然公司、大宇集团昔日辉煌一夜之间轰然倒下触目惊心！
市场风险无处不在，无时不有。
所有企业的管理者都必须随时有如履薄冰的紧迫感，战战兢兢，始终对企业或已经悄悄面临，或正在一步一步靠近的风险保持高度的警惕性。
来不得半点松（转载需注明来源wwW.HaOwOrD.COm）懈，来不得半点侥幸！
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经过研究发现：
绝大多数企业开始走下坡路，乃至衰落，消失，都与没有正确应对企业所面临的风险有关，在千变万化的市场环境中，唯一不变的就是永远在变！
而这其中最关键的，最终起决定性作用的还是人，人是企业生存和发展的根本，然而人又是企业中一个最大的变数，正所谓“成也萧何、败也萧何”，因此在某种程度上可以说对人的管理也就是对企业的管理。
第三篇：
企业管理案例分析
1．悦来企划有限公司是悦来集团公司控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2014年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：
“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。
企划公司为了开展管理咨询业务，2014年引进了某名牌大学的博士，2014年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。
由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。
问题：
悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？
企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？
参考答案：
这是一种不相关的多元化。
虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。
虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。
虽然赢利，但管理难度将加大。
2、海信公司的变频空调、海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有之海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有变频专家之年推出中国第一台变频空调以来，称。
自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续年以遥遥领先的年推出中国第一台变频空调以来海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。
优势高居变频空调榜首。
2014年7月，海信空调宣布在全国开展以旧换新活动，消费者凭一年月海信空调宣布在全国开展政府补贴元的海信，同时还能获得300～元的海信变频节能补贴以旧换新热潮。
以旧换新企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格领导性竞争地位money小小的intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。
同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2014cctv我最喜爱的中国品牌”、“2014年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。
2014年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2014年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂的社会认可度、知名度和美誉度不断提高。
同仁堂的国际化发展过程
从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。
国际化战略第一阶段：
顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张
1）建立现代公司制企业。
1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。
1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。
1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。
1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。
1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。
同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。
这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。
2014年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂（集团）有限责任公司正式揭牌。
表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。
这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。
通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。
2）初步尝试海外扩张。
1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。
随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。
1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。
在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。
300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。
因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。
经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。
“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。
1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。
“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。
同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。
这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。
194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。
在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂（马来西亚）有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂（澳大利亚）有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国）有限公司。
1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚gpa认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。
这些合资公司有几个特点：
一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。
二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。
三是名医名药结合。
合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。
四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。
从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是
以“合资、合作”方式进入的。
以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。
首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。
其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。
再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。
通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。
同仁堂跨国经营发展
要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。
注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。
同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。
同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。
目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。
为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。
面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。
现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。
开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。
（3）严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略
同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。
公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。
1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。
同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。
可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。
同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。
北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。
全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。
换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。
（4）积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障
开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验
它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。
同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。
但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。
通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。
（6）加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进
跨文化管理
跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。
其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度（如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境）都与国家文化紧密相关。
跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。
但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。
跨国公司管理具有环境适应性
现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。
管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。
管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。
好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。
相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。
组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。
也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。
管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。
一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。
管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。
但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。
各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。
然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。
组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。
如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。
企业战略与跨文化变革
文化因素对不同经营活动的影响程度不同。
与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。
例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。
同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。
下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。
此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。
当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。
企业战略的主要支柱是独一无二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。
从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。
第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的
影响，企业开始重视国外市场。
但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。
在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。
这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。
第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：
成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。
第三阶段，公司j实现了真正的跨国经营。
这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。
价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。
这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。
由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。
第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。
竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。
产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。
然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。
第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。
到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。
不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。
同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。
在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。
总结：
综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。
要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。
同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。
跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。
参考文献XX百科人大经济论坛第五篇：
企业管理案例分析
2014-2014年第一学期《企业管理》论文
海尔企业管理分析
案例：
海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。
当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。
由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。
但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2014年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2014年海尔经营数据：
营业额1509亿元，利润75.2亿元。
分析：
海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。
海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
海尔的“人单合一双赢”模式。
人单合一双赢”模式：
人：
员工；单：
不仅是订单，而是市场目标，也就是一种广义的用户，员工在给用户创造价值的同时实现自己的价值。
原来的结构不适合互联网时代的要求，现在要求的是速度，原来的组织结构不能够满足用户的需求。
用户和企业之间是一种信息不对称的关系。
原来信息不对称主动权在企业手中，通过生产产品和做广告就可以把产品销售出去。
现在信息不对称，主动权在消费者手中，我上网，爱选谁就选谁，你广告再好不一定有用。
一线员工了解用户需求，提出怎么去创造需求，就像信息化战，每个士兵不仅是一个士兵，还是一个信
息终端，传输到信息中心，飞机支持，导弹支持。
打败了，责任不全在士兵，而是你没有提供足够的资源支持。
员工听企业的，变成了员工听用户的，企业听员工的。
这符合契约理论。
原来能力与职位成正比，职位越高，能力越大。
现在互联网时代不一定，能够创造用户需求的人，一个人只要注重自己的贡献，对自己的成果负责任，无论他的职位多么卑微，他也是高层管理者。
把控制权交给一线员工，由一线员工驱动企业创新。
那么这个企业有能力的人会更多。
原来目标是公司的，现在目标分割，每个人承担自己的目标。
将一个县交给一群人，那么就要让你们去创造这个社区的需求，如何分比较困难，另外如果高于一般利润的部分，就有你共享利润。
理念和战略确定了，组织结构就需要变化，企业成长靠两个方面，一是企业战略，二是企业组织结构。
战略决定组织结构，组织结构服从于战略。
人要转向，头先转，转完身子要跟着转，否则无法转向。
也就是，企业组织结构从正三角模式走向倒三角模式。
倒三角：
员工在最上面，发现需求和创造需求，领导在最下面，由原来的指挥者，变成支持者。
我理解的“人单合一双赢”模式是其中一个模式机会公平，而不是结果公平的机制。
第二，真正能让组织里头每一个人发挥自己的才能和价值。
模式的创新是顺应时代的挑战，企业必须创新，不能以自我为中心，必须转成以用户为中心，尤其像海尔这样做消费品的企业更是这样。
海尔的企业结构从正三角模式走向倒三角模式，他们是希望打造的是一种利益有关方共同集成的网状组织，在这个组织里头海尔八万员工变成了两千多个自主经营体，这些小团队就成了企业创新的单元，就是一个节点。
他们之间是共同为用户创造价值这样一种契约流程驱动。
海尔成功的把企业信息化做成信息化企业。
企业完全符合信息化时代的要求，企业内部运作与外部用户的需求完全融合。
企业与用户的信息对称起来。
管理模式再好，如果不能变成企业文化，这个模式不会长久，如果变成企业文化，就变成了企业哲学，变成企业的基因，这样不但可以再创新企业模式，而且可以不断地发展。
企业文化的基础是要创造人人都能发挥自己才能的平台，中国的企业多数都缺乏自己的管理模式和企业文化，一直学习国外的管理技术。
海尔成功的企业管理案例告诉我们企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。
我们要做的是迎接时代的挑战，不断创新，不断发展。
使我们的管理模式得到优化，更好的应对未来的变化。
心得体会：
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