价值管理的含义.docx

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价值管理的含义

一、价值管理的含义

价值管理（ManagingforValue,又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM,是企业管理的一种全新模式。

它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础,以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法,再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。

价值管理的目标就是创造股东价值,它要求在企业日常生产经营和财务管理中,遵循价值导向的理念,依据价值增长各种规律,来探索企业价值的运行模式和管理技术;从而建立起连接企业战略,并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系;它要求公司一切决策、行为等均以能否为企业创造价值为考核基础,并且在具体过程中广泛运用了经济增加值（EVA、市场增加值（MVA、KPI等一系列价值评估和价值管理的技术和方法,以帮助其实现股东价值最大化。

二、价值管理理论的国外研究现状进行分析。

l、1958年6月,米勒教授（MertonMiller与莫迪格莱尼（FraneoModigliani教授合作,发表了论文“资本成本、公司理财与投资理论”,首次提出企业价值的概念,从理论上以一种全新的论证方法对企业价值、资本成本等问题进行了科学分析。

该文认为企业价值为企业未来自由现金流量的资本化价值,即:

VL=Vu=FCF/WACC,式中,VL为有杠杆企业的价值;Vu为完全股权资本企业的价值;FCF为自由现金流量;WACC为企业加权平均资本成本。

其含义为:

任何企业的价值,无论其是否存在负债,都与其资本结构无关,而取决于其生产经营活动创造现金流量的能力。

通过投资决策的合理化,企业可以创造理想的经营活动现金流量,实现理财目标,即公司价值最大化,进而实现投资者财富的最大化。

【1】

Modigliani和Miller（1963对MM定理进行了修正,引入了公司所得税,由于债务利息的避税作用,证明了公司价值同债务比例成正相关关系。

修正的MM定理虽然引入了税收因素,但是忽略了债务引起的风险和其他相关成本。

[2]

2、1969年经济学家詹姆斯托宾提出了Tobin’sQ理论,他认为企业经营的目的就是要使企业价值达到最大化,也即股票的市值最大化。

因此将企业价值定义为市场价值,表现形式为企业的市场价值与投资于企业财产的价值的比值,学术界称该比值为用投资财产核算股票价值的Tobin’sQ值。

Tobin’sQ值完全用市场的角度来界定企业价值,其本质上度量的是作为资本的金融成本的边际效率,即企业的负债加上权益的总市场价值与当前资产重置成本的比值。

其表达的意义在于当Tobin’sQ值大于某一公认的标准（如行业平均水平时,就表示投资者看好该公司的公司前景,即投资者愿意用超过公司资产价值的价格购买该公司的股票;反之则投资者只愿意用低于公司资产价值的价格购买该公司的股票。

由此看出,Tobin’sQ值具有了区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力,因而也被广泛的使用到各项有关企业价值的研究当中。

[3]

3、上个世纪90年代,麦肯锡公司（McKinsey&Company,Inc.汤姆·科普兰（TomCopeland、蒂姆·科勒（TimKoller和杰克·默林（JakeMurrin合著的《价值评估:

企业价值的衡量和管理》[4],提出了价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的而形成的一种综合管理模式。

文章论述了以股东价值作为价值管理核心的必要性和科学性,把价值的创造能力作为评估公司绩效最为重要的评估标准,提出了作为价值管理者应把重点放在长远的现金流量收益上,而不能以每股收益的季度变化为核心。

价值作为为基础的企业管理可理解为价值创造的思维模式和价值创造的管理制度二者的有机结合。

公司的行为建立在价值思维模式上是使价值得以实现的前提。

著作阐述了价值创造的基本原理,并分析了价值创造的驱动因素和最大限度扩大股东价值的方法,详细阐述了折现现金流量法,主要探讨了企业折现现金流量评估模型（enterprisediscountedcashflowmodel和经济利润模型（economicProfitmodel。

。

4、2002年阿尔弗洛德·拉帕波特（AlfredRappaport在《创造股东价值》的著作中提出价值管理原则,阐述了在战略管理规划和业绩评估方面股东价值方法的应用,并将经营分析与财务分析结合起来,特别是通过将公司战略转化成货币价值,证实了竞争战略和股东价值之间存在直接的联系。

该价值管理模式其核心是将价值创造的原则转化为具体的价值管理实践。

【5】

5、美国SternStewart&C。

.（思腾思特财务咨询公司首创经济附加价值（EconomicValueAdded,简称EVA并由其成为注册商标。

其核心是作为综合衡量企业业绩的指标,EVA摒弃了传统的业绩衡量指标不考虑股本资本成本的缺陷,在会计税后利润的基础上进行适当的调整,扣减包括股东资本在内的全部资本成本,计算企业为股东创造的增值部分。

【6】6、其他关于价值管理理论的阐述

上述的理论和方法构建了企业价值理论的综合概念和整体框架,在这些框架之上,国外很多知名学者陆续提出了对价值管理的深入见解。

Jensen认为,公司目标的多样性,要求既要考虑生产能力及生产效率、社会福利,还要考虑管理者及股东的可信性等,因此确定单一的价值目标对于企业来讲非常必要。

同时,作者还论述了价值创造并不仅仅等同于接受价值最大化作为组织目标,必须从公司战略及战术角度进行综合考虑率。

创造价值会提高企业生产能力及生产效率,如果忽略其他利益相关者的话企业则无法实现价值最大化.[7]

Waiters,Halliday和Glaser描述了增加公司价值的驱动要素,并详细论述了驱动要素在市场中的具体表现,使企业能够达到最优的利益相关者价值战略,从而提供实质的竞争优势.[8]Frigo将企业价值管理与平衡计分卡等并列起来,认为它们正在成为有效执行战略的核心非财务性业绩衡量标准,并详细论述了平衡计分卡及企业价值管理在具体实施中的运用。

[9]Steven等认为价值管理应被视为一种方法论,它需要在战略上考虑价值问题,以及研究的不同阶段和价值系统冲突或联合的程度。

[10]

Boulos、Haspeslagh和Noda（2001提出企业价值管理是从目标设立、策略规划制度与架构的设计、、营运过程薪酬制度设计的整体流程〔11〕。

JohnD.Martin,J.williamPetty（2005提出,价值管理最核心的在于为了保证价值创造的过程,必须用同股东价值创造直接相关的评价和薪酬指标来衡量业绩,即以价值为基础的业绩指标指标和激励报酬制度相结合是价值管理的核心,价值管理的成功之处在于它结合了战略规划、绩效衡量与报酬制度。

[12]

Weaver和Weston考察了在价值管理中可使用的4种业绩考核指标,即贴现现金流、股东收益、经济利润（即EVA以及市场增加值MVA,认为必须以企业发展战略为起点,将业绩与激励补偿相结合,要求高层管理人员的参与,同时要求基层职工接受价值管理的观念和相应培训。

[13]

总的说来,学术界对价值管理得研究和阐述是基于不同的角度、不同内涵的,有的是从过程进行描述,而有的则是将过程和结果综合起来描述,有的则完全从结果来阐述,但究其根本,价值管理的特点在于:

首先它是一种管理的工具,一种通过整合各类资源和任务从而实现企业目标的工具;其次价值管理是一个规划好的并且不断重复执行的一系列活动,通过这些活动将价值的理念传遍企业整体,从而贯彻在经营决策的核心思想中;最后,价值管理的目标实质上就是股东价值最大化,就是要将可利用的有限的资源投资到最有价值的投资中去。

而最大化也暗指了一种前瞻性的观点,是以预期的收益为基础。

三、国内企业价值理论研究现状

在20世纪90年代末,随着我国改革开放的深入和资本市场的不断发展,价值管理理论也逐渐引入我国,针对价值管理的模式与框架,价值管理的目标、战略、风险、绩效和制度等国内各学者也展开了不同的研究。

1、从管理系统、流程的角度

汪平系统地论述了基于价值的管理模式。

作者指出,20世纪90年代中期以来,以企业价值为基础的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可。

事实已经证明这一新的企业管理模式,对于优化企业的管理行为,实现企业的可持续发展具有重大意义。

基于价值的企业管理模式的运用,是企业管理领域中影响深刻的一场革命,无论是从理念上,还是在技术上,均与以往有着根本性的区别。

重视现金流量,重视预算控制,重视资本成本,是基于价值的企业管理模式的重要特征。

【14】

傅元略（2004剖析了价值链、价值流、虚拟价值链和价值网与战略管理会计的关系;试图将价值链、价值流、虚拟价值链等类似概念综合为网络价值流,探讨网络价值流与战略管理会计的集成,建立一个基于网络价值流的战略会计集成系统,为应用网络价值流解决企业战略决策问题提供一个基本框架。

【15】

罗菲以理论的分析—框架的构建—在中国的实施为主线,对基于价值的管理进行了全面的分析和考察。

基于价值管理的框架,从价值基础出发,经过目标选择、战略决策及衡量方法,最终全面实现基于价值的管理。

[16]

李东、王翔等（2005【17】对企业价值战略理论作了全面地阐述,其对企业价值的定义为“现实的和潜在的投资人对拥有该企业所能获得的利益的主观评价,它反映了以其全部资源通过一定方式结合起来进行市场运作时,作为一个整体而在出资人心目中的稀缺性程度”。

在此基础上,对企业价值的影响因素和发展的基本规律进行了阐述,提出了企业价值战略的整体结构,对组成企业价值战略的三类策略进行了系统地介绍,并构建了企业价值战略的三个纬度,即独特性资源开发策略、价值动力系统优化策略和价值形象资源开发策略,使得研究的指向性增强,增加了价值管理理论研究的深度。

彭晓峰、何瑛（2005【18】提出企业的价值管理模式是以追求企业最大化为目标,以价值管理的理念整合企业各项管理实践的全套管理系统。

即通过有效的投资决策和实施来增加现金流量,通过合理的融资决策来降低资金成本,以完善公司治理制度、强化客户关系管理优、化组织与流程管理,加强风险管理作为保障,形成由战略管理、绩效管理和预算管理三者构成的闭环反馈良胜循环系统,从而使公司获得竞争优势。

2、从财务管理的角度

汤谷良等（2003提出了公司价值管理模式根源于企业追求价值最大化的内生性要求,是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理方法的新型管理模式。

企业价值管理不仅是一种管理理念,也是一种管理技术,更是一种管理制度。

价值管理的普遍认可和接受,不仅对公司的管理模式和财务思想产生根本性变革,也将对财务管理的理论和工具产生重大影响。

作者强调了财务分析工具在企业管理中的功能扩展,财务管理体系不断为公司价值提升发挥更大的作用【19〕

陶宝生（2006【20】提出,基于价值管理模式下的新财务战略相对传统财务战略有几个显著特点:

1.价值管理下的财务战略是面向业务、服务业务的,因而是外向的、开放的、宽泛的。

而传统财务战略是立足于自身资金活动,因而是相对独立的、内向的、狭义的。

2.价值管理下的财务战略倡导一种无边界工作漠视,强调财务活动与业务活动的无缝对接和实时支持。

3.价值管理下的财务战略是高度概括了价值管理时代对开展各项财务活动的总体要求;而非仅针对资金管理活动提出要求。

厦门大学陈华敏（2005【21】基于价值管理与各项非财务指标之间的密切关系,对目前非财务指标的研究情况进行了总结,指出企业价值可能和非财务指标相背离,必须强调企业因果价值体系的价值动因分析,围绕企业战略建立因果关系,通过不断验证和改进将财务战略管理真正融入到企业价值管理的系统中。

杜胜利（2003【22】在其出版的（（CF0管理前沿—价值管理系统框架模型》一书中,从基于

组织变革的管理、基于战略成本的管理、基于内控评价的管理到、基于资本控制的管理等18个方面详细论述了基于变革和创新的管理,其中第七章为“基于价值评估的管理”。

作者提出,目前价值管理已经成为企业财务管理的主流思想,大多数人都同意基于价值的管理思想。

CFO的职责就是将公司战略与财务管理融为一体,是成本沟通部门主管的经营重心,全过程地参与公司价值创造战略的制定,全方位培养公司的价值管理能力。

徐鸣雷（2005对企业价值与财务战略管理的联系进行了理论和实证研究,得出了长期盈利能力、战略环境因子等与企业价值具有直接相关性的结论,企业价值应该应作为财务战略管理的导向,并提出了基于企业价值的财务战略制定模型以及价值内涵集中型、价值多元均衡型、价值外延扩张型及价值收缩转移型四种战略模式,使财务战略管理成为价值管理系统中的有效构成。

【23】

3、从风险管理的角度

张振川具体论述了企业价值管理中的风险问题,指出企业价值最大化的目标获得了越来越多的认同,价值创造逐渐成为企业的战略与经营的目标。

但就其本质而言,价值目标是承担风险的补偿,是在风险调整基础上的预期收益的现值。

因此企业价值的实现是价值动因在整个风险系统的作用下对企业价值贡献的结果。

该文依据价值管理理念,探讨了企业风险体系对企业价值贡献的影响,总结出企业风险价值的作用情况,并初步建立了始于战略决策、贯穿过程控制、终于业绩考评的风险管理体系。

[24]

三、商业银行的价值管理

近年来,商业银行在价值管理方面也开始了有益的探索,自身经营目标逐步调整,不再单纯以追求规模、利润的扩张为目的,更加关注银行整体价值实现,在管理模式也逐步向价值模式的转变。

从国际上看,基于价值管理理念的EVA（经济增加值,EconomicValueadded、风险调整后资本回报率（RiskAdjustReturnofCapital,RAROC、经济资本（CapitalatRisk,CAR、BSC（平衡计分卡,BalanceScorecard等管理工具,早已在花旗银行、汇丰银行等国际知名银行得到广泛应用。

2002年,中国建设银行率先引入了经济资本管理,并逐步构建了自身的EVA体系,迈出了价值管理的第一步。

（一国外研究

《Ivey商业期刊》于1999年就加拿大蒙特利尔银行施行价值管理的情况采访了首席执行官TonyComper,在文中他提出以下观点:

①实现股东价值最大化是该银行存在的意义。

股东价值最大化和员工、顾客的利益不矛盾。

②使员工接受价值管理理念的最好办法就是使他们成为股东。

③实现股东价值最大化方式有很多种。

一是可以将某些业务卖掉。

比如他们旗下的夏理斯银行（HarrisBank的托管业务,由于技术投入太高,最终该业务被卖给了花旗银行,获得了不错的收益;二是可以成立合资公司。

在加拿大市场上,票据识别业务技术壁垒很高,他们联合加拿大皇家银行（RoyalBankofCanada和道

明银行（TDBank成立了一个有限责任公司,这样就能获得需要的技术,实现更大的整合。

[25]

Pitman总结了英国劳埃德银行（LloydsTSBBank开展价值管理的5条经验:

①设置单一的考核指标。

劳埃德银行采用以每项业务的权益成本（costofequity为基准,用ROE指标来进行考核。

②以国际先进公司为标杆。

③转变思想。

改变了银行越大越好和应该为所有的客户提供全方位的服务的观念,认为收益性比增长性更重要,摆脱无利润的产品、客户和市场。

④不断地学习,产生很多创造性的方案。

⑤抛弃旧的方法。

[26]

HazelJ.Johnson（1994对银行及其分支机构的价值考核进行了研究,立足于银行的资产负债表,从财务指标计算的角度,提供了一个完整的商业银行市场价值计量方法。

【27】Uyemura、Kantor、Pettit（1996,对全美最大的100家银行控股公司进行了研究,说明了使用EVA度量模式与公司的市场价值评估的相关性要高于传统ROA、ROE财务度量指标。

【28】

Schuster则将股东价值分析作为商业银行价值管理的核心,并阐明了了公司策略与股东价值财务目标相结合的管理模式,提出了基于企业价值导向的管理方法。

【29】

（二国内研究

1.从业务发展角度的研究。

李艳明、赵立成（2004认为,商业银行作为经营货币的特殊企业,持续稳健发展对其至关重要。

该文通过对商业银行的价值管理模式和传统管理模式的分析对比,将价值管理引入到中国国有商业银行的管理中去,阐述了国有商业银行从制度创新的角度推动价值管理的方法。

【30】

关新红（2006提出商业银行的创值能力是商业银行充分考虑了资本机会成本的生产能力,提出较强的价值创造能力是商业银行实现核心竞争力的主要影响因素。

[31]程群（2009【32】、赵翠（2009【33】说明了确定价值最大化的经营目标和价值管理对于商业银行的必要性,讨论了经济增加值（EVA和银行价值之间的直接联系。

王艳茹（2006从价值管理与速度经济的内涵出发,探讨了速度经济对商业银行价值管理的要求,提出了完善商业银行价值管理的方法。

【34】孙宏、陈伟（2008从价值管理的角度分析了商业银行实现中间业务创新的管理体系。

【35】韩明（2010结合流程管理与价值管理的研究,对商业银行流程进行重新思考,探讨商业银行价值管理模式的创新。

[36]张兆义等提出银行价值就是把银行经营期间内每年的预期净收益按照一定的贴现率折算成现值,综合考虑了时间因素、风险因素和资本因素。

银行价值管理的实质就是通过新的考核评价指标的引入,充分考虑资金的时间价值、风险与收益的关系,在保证银行长期稳定发展的基础上追求银行价值的最大化,进而提高银行的可持续发展能力和核心竞争力。

【37】

2.从银行风险角度进行的研究。

杨超（2009[38]提出商业银行经济资本具有创造价值和支持风险业务两大功能,指出价值管理体系是实现经济资本的最优配置,要求同时实现经济资本度量和配置两个目标。

李忙来（2007[39]、曾玲玲（2007提出[40]:

商业银行的价值管理应关注风险调整后的实际业务绩效,强调银行业务发展的资本回报主要是反映经济增加值（EVA和资本回报率（RAROA。

河川从价值管理的角度探讨了商业银行不良资产管理问题,认为商业银行的价值是由债务资本价值、权益资本价值、风险成本和税收屏蔽价值4部分构成。

真正意义上的商业银行,必须建立一种多元化产权结构,实现资本的所有权和使用权分离,这就要求所有者对管理者通过价值最大化的标准加以约束和激励,最终实现资本保值增值目标。

【41】

3.从价值管理实践角度的研究。

李明熙（2007[42]按照市场价值、风险价值、附加价值和客户价值4种分类,对价值管理进行了深入探讨,并揭示出商业银行基于资产负债、全面成本、全面风险、经营绩效4种渠道应用价值管理的模式。

同时以价值最大化作为价值管理的核心,以贯彻价值战略为起点,说明了在执行价值预算、绩效评价、流程控制、资源配置时,如何把价值管理的理念融入其中。

闫冰竹（2008[43]从分别从公司治理、资本重新整合、战略规划、客户管理、业务管理、风险内控管理、流程管理、业绩评价共八个方面具体阐述价值管理的应用,并讨论了中小商业银行中价值管理的实践应用。

中国工商银行上海市分行计划财务部课题组首次提出了全面价值管理理念。

他们认为,全面价值管理是指以经济资本为牵引力和约束力,将业务发展与结构优化、风险控制与收益增长紧密联系在一起,将股东价值最大化目标落实到全体员工和各项业务全过程的一种价值管理模式。

价值管理的全面性主要体现在经济资本实施后,有利于实现全成本观念的形成和全流程价值管理的实施。

[44]。